ZARA案例分析

Zara品牌简介ZARA是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团ZARA 创于1975年，目前在全球72 个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。

尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。

ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7 万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。

ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。

所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。

如何贯彻这样的战略呢，ZARA 用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。

通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。

这保证了ZARA 喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。

现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。

应用IT支撑ZARA 供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？如果你现在还不清楚，ZARA 的连锁店也可为你揭开谜底。

在ZARA 的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。

这是一种非常个性化的做法。

而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。

总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。

门店经理自己决定应该进什么货；ZARA 对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。

如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。

ZARA 的IT 基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA 的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT 系统与业务流程有效结合的成功表现。

也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT 有效结合、积累的产物。

正如我们所看到的，ZARA 的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。

基于价值链的IT 建设节奏总的来说，ZARA公司应用IT 来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：IT 只能协助人做判断，不能取代人。

不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。

计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。

公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。

”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。

因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。

除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。

技术方案要从内部开始。

应该是企业的目标决定IT 的运用；而不是让公司被IT带着走。

不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。

这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。

流程优化才是重点。

虽然ZARA 卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。

有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

业务流程必须与IT 有效结合。

ZARA 的店经理讲话的感觉很像IT 人员，而IT 人员却像营业人员一般。

大家都同意IT 很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

Zara成功秘诀Zara成功秘诀：买手服装经营模式！其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：买手服装经营模式！设计师的买手职能在Zara体现三种开发职能。

一是收集新产品开发的信息与时尚因素，将这些未完成产品最终设计的信息发送回企业设计部门，由设计师进行款式的加工修改，最终完成产品的开发；二是自己独立完成产品款式的开发，直接将开发的产品发送到自己加工厂或外协加工厂家，完成产品生产，款式图与款式信息发送公司产品开发部与协调中心进行备案；三是利用贴牌厂商的产品开发成果进行的产品批量采购，这也完成了买手的产品开发职能。

从Zara的买手运营模式当中，我们可以看到服饰品牌的品牌文化与品牌价值是由销售量带动起来，并不是空说品牌的文化与其价值就能够体现出其价值，而是要经过市场的检验。

服饰品牌主要的竞争力是什么？这样的问题我受到无数的服饰品牌经营者的问候。

我的回答很简：款式！没有款式，品牌成就不了市场，没有市场，就没有品牌的价值。

在对许多国际品牌进行买手运营模式改制的时候，在培训一些国际品牌的买手的时候，你会发现这些品牌以及操作这些品牌的人，无一不是在从产品的款式进行整体的运营，而不会像国内服饰企业那样不做踏实的事情，而将品牌的重点放在一些无谓的概念炒作上，那样只会消损企业的实力。

对于买手模式当中买手模制产品的说法，国内许多的服饰企业都好像十分的厌恶这种行径或是做法。

而是一味的进行闭门造车式的产品开发。

这也是对买手运营模式认识不足的一种想法。

买手模式是最大化的收集市场的信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格，而不是一味的仿制。

这一点我要替买手模式说个话。

国内的服饰界朋友最为熟悉的艾格、OLNY、爱斯普利特、等一些国际品牌，哪一家不是运用买手模式进行运作的。

又哪一家不是在国际市场当中取得了成功呢！“ZARA”演绎供应链极速传说每一季推出的独特款式对ZARA 品牌的成功的确相当重要。

但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。

Inditex 每年提供12000 种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。

这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。

拉动战略引擎ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。

ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。

也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA 这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。

进一步对Inditex运作模式的研究发现，ZARA 为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。

ZARA 的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。

这种模式，需要Inditex 实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

极速全程ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。

ZARA 的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。

顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。

对于顾客来说，ZARA 公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。

在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。

由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。

ZARA 的战略与管理定位选址虽然Zara的品牌定位中端，但是它一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，而它周围全是Chanel、Christi、George Armani、Louis Vuitton、Prada等全球顶级品牌一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便于Zara的员工获取最新时尚信息。

新品推出其次是极快的新品推出速度。

Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。

这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。

Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。

目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。

大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。

Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5 折。

Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。

同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。

“极速”的供应链系统“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。

”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的Stefania Saviolo对Zara的供应链推崇备至。

在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。

这是一种非常个性化的做法。

而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。

总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。

门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。