强生360度绩效考核案例
案例讨论：360度考核
• 2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？ ）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？ • 答：
• • • •
在提高培训与发展建议时应注意如下问题： ①应就需要提高的能力与员工达成一致。 ②应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。 ③应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论， 确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行 公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力方面的培 训。 • ④应就培训与发展所需要的资源进行讨论。
D部门的考核
某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所 度反馈评价结果如下图所 某公司客户部经理的 示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对 其进行绩效面谈。 其进行绩效面谈。
4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 激励 客户服务 专业基础 主动性 应变 授权
上级评价同事评价下级评价 Nhomakorabea自评
总分
1）请对 ）请对360度反馈评价的结果进行分析。 度反馈评价的结果进行分析。 度反馈评价的结果进行分析 2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？ ）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？
• 1）请对 度反馈评价的结果进行分析。 ）请对360度反馈评价的结果进行分析。 度反馈评价的结果进行分析 • 答： • 总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对 较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问 题有： • ①在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些 长处。 • ②在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评 价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。 • ③在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提 高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。
360度绩效考核案例
360度绩效考核案例
360度绩效考核是一种全面评估员工能力和表现的方法，涵盖了来自不同来源的反馈，包括上级、同事和下属的意见。
以下是一个360度绩效考核的案例：
在某家互联网公司中，小明是一名担任项目经理的员工。
他负责管理一个复杂的软件开发项目，并且与公司内部的不同部门有频繁的协作。
公司决定对小明进行360度绩效考核，以了解他在不同方面的表现和能力。
首先，小明的直接上级将进行考核。
上级评估小明在项目管理方面的能力、战略规划能力和完成项目的结果等。
上级还考察小明在沟通、决策和团队合作方面的表现，以及对公司目标的贡献。
其次，小明的同事也会给予意见。
他们将评估小明在跨部门合作和合作能力方面的表现，包括团队合作、有害冲突的解决和在团队中的角色。
同事们还会考察小明与其他团队成员的合作，以及他在共同项目中的贡献。
除此之外，小明还会接受下属的评估。
他们将评估小明在领导力、团队建设和对下属的指导方面的表现。
下属的反馈将有助于了解小明在领导团队方面的能力以及下属对他的管理方式是否满意。
最后，小明也将对自己进行自我评估。
他将审视自己的个人目标设定、自我发展、职业素养和个人表现等方面，并对自己在这些方面的表现进行评估。
通过这个360度绩效考核过程，在保护隐私的基础上，公司能够全面了解小明的能力和表现，以便制定个人发展计划、提供反馈和奖励，并确定任何需要改进的领域。
这有助于提高员工的绩效和工作效率，同时也能促进整个团队或组织的发展。
某跨国公司对生产经理应用的360度考核法
某跨国公司对生产经理应用的360度考核法
13应用心理班1311011001 朱蓉菲
案例：
韩国某企业集团在世界66个国家拥有2330000名员工和340多个办事机构，是世界上著名的跨国公司，其业务范围包括电子、机械、航空、通信、商业和汽车等多个领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，但各个公司内部管理制度的建设还不够完善，在绩效考核中采用设计和实施相对比较简单的强制分布考核方法对
员工经行绩效考核，而考核的结果对员工的奖金分配和日后晋升有很大影响。
但是这样导致在生产部员工流失率开始增加，不满情绪开始滋生。
而且生产率的增长也开始下降，生产人员的能力开始出现了断层。
这家公司最高层管理者很快发现这种单一的考核方式在运行过程中存
在很多问题，不能仅仅以简单的财务指标来对生产经理们进行考核，应该引入更多的管理方法，帮助这些生产部门的经理提高业绩与管理水平。
于是公司开始在生产部引入360度绩效考核的方法，并通过考核
结果，企业引入了管理人员能力辅导项目，通过密切的有针对性的辅导跟踪，提升经理们的管理素质，提升生产效率，帮助他们处理各类问题。
以下是我依据案例编制的一份360度绩效考核表
生产经理绩效考核量表。
360度评价结果范例
自20世纪80年代以来,360度评估日渐成为各大企业HR进行人才考评的有效手段，Fortune 500强几乎90%的企业都在采用了这种人才考评方法。
而随着市场需求兴起的是软件应用的泛滥，如何选择360度评估应用，成为HR 初次接触360度评估工具后的一大难题。
选择应用的标准有很多，但从企业功利的视角来论断，结果才是评价应用好坏的唯一标准。
应用软件提供的报告有效性代表着企业使用该软件能获得的360度评估结果的价值，也代表着应用软件供应商的专业能力。
什么是有效的360度评估结果企业做360度评估的目的有几个：1.量化考评员工能力。
2.修正员工的自我认知。
3.落地于员工行为的自我修正。
而有效的360评估结果考量也就落在这3点上。
下面，我们根据网上下载的360度评估报告，对这3点进行详细讲解。
360度评估结果范例1.量化的员工能力素质甄酗机宜5L113J30 3.47 2.962JE7卯口刖3JS7 2.S72J7情堵拄电号结 3.56百 3.203joa zag zjg* 4.ao 2.87a3JCO 3.7S2J83工, 3.1B 2.933.58 3.J72JQO且fii 3.oa礴行2JS73J32JS31J072922G邮侬，笛2J2 3.42187 2.02J1力祐■际勺丛lfi7卷3J07mm 3 JOS2JS1MW2电一般的360度评估报告都会提供员工各项能力指标的各层级评分汇总，这是基础数据的展现。
对比“自己评分”与“个人得分”可以帮助员工了解自我认知与实际情况之间的差异性。
对比“个人得分”与“公司均分”可以了解个人能力在企业中的优劣势。
帮助员工进行增补不足与扬长避短的策略选择。
而更专业的素质报告还会包含个人能力在团队整体中的大致排名情况U下郃源忘了调淤中的每一及指标的得分.其中包括不同的详的害屈编《上鼠率缎-下级）以及端榭壮客层谡的加坦平尚分外人理分：反映了您的嚅舍得的.公司均分：反映了这的所有甘与者所爆3的评的果.牛锅滴量区：林衰居福本与孟里崛三野xrs洋雌果.就鼎嬲年黄侬,&®曲E笳密手出图时诙说我陶I的Effi设迂蹒除®茂时爵与苦迎脸身？1整体福分■.347工细_b&■4&3,归■■ 5.11土忸267 2.«J自己.30D33整体祖分Ml2L^T 2.BFJdK Mi zw Z.»W2A4 3.19棒■■ 3.31自己3G7三.b绿色的线条：如果参加同一批次评估的员工有9位，并将他们在该指标各层级的得分进行排列，绿色的线条代表的就是第4名——第6名人员的分值。
绩效考核争议典型案例360度复盘分析与风险控制
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预定：双人房____间；单人房___间，住宿时间：___月___至___日 (不用预定请留空)
一绩效考核薪酬福利与劳动争议1绩效考核与薪酬福利的战略定位2绩效考核薪酬福利的劳动争议案例分析二企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用360?案例解析11业绩任务制定制订与业绩考核2对不能胜任工作员工的认定与管理3对员工失职行为的认定与管理4末位淘汰制度的正确使用5如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪6对绩效考核不合格员工失职员工的正确辞退7年终奖季度奖考核与发放常见误区三薪酬模式和薪酬结构设计360?案例解析21薪资制度与用工制度绩效考核制度的内在联系和关系处理2企业薪酬结构设计中对劳动法律的技术性处理和利用3固定薪资与浮动薪资的法律成本差异4工资总额基本工资与考核工资的法律性质区别5不同薪酬的法定标准与法定计算口径6薪资结构与薪资管理制度设计方案四工资支付法律实务360?案例解析31工资支付程序和形式的法律要求2工资单的设计和使用3工资扣减规定和法律风险4工资调整的法律规定和实务操作5工资争议处理五薪 年 4 月 16 日 北京海淀区 一天 9:00-12:00 13:30-16:30
参加对象： 各企业人力资源总监（经理）、行政总监（经理）、薪资福利主管(专员)、绩效主管(专员)、社保主管(专员)、 培训主管(专员)、培训师、招聘主管(专员)等部门相关人员参加。
360度绩效考核实例
制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
强生360度绩效考核案例
为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。
新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。
公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。
为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。
每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。
一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。
由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。
JJABT公司的360度评估表包括以下各项：员工是否ü在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？ü清晰表达他或她的需求/期望？ü与其他员工共享信息或帮助他人？ü倾听其他员工的建议？ü为满足未来需求而制定计划？ü按计划执行任务？评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。
同时，评估人还可以在空白处填写评语。
员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。
这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。
特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。
根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。
比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。
JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。
如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。
360度绩效考评
考评结果向员工通报后， 考评结果向员工通报后 ， 没有出现较 大风波， 大家基本上认可这一事实。 大风波 ， 大家基本上认可这一事实 。 只 有付兵和张伟因少拿奖金1000 1000多元而到 有付兵和张伟因少拿奖金 1000 多元而到 人力资源部来诉说“ 冤情” 人力资源部来诉说 “ 冤情 ” ， 但在人力 资源部向他们出具了整个评分结果， 资源部向他们出具了整个评分结果 ， 并 解释了评分过程后， 他们最终接受了这 解释了评分过程后 ， 一结果。 一结果。 公司领导对考评结果也较满意， 公司领导对考评结果也较满意，认为 它反映了公司员工的基本情况， 它反映了公司员工的基本情况 ， 达到了 预期的目的。 预期的目的。
说明： 说明：表1中每项最多评10分，可填0～10分；基本情况由公司的打卡机和档 中每项最多评10分 可填0 10分 10 案记录获得，无需人为评估；失误是指记录在案的较严重的不良行为。 案记录获得，无需人为评估；失误是指记录在案的较严重的不良行为。
正式评定时， 正式评定时 ， 对每个部门的员 工逐个进行评估， 工逐个进行评估，先由部门经理介 绍待考评人的岗位职责， 绍待考评人的岗位职责，接着待考 评人陈述自己的工作总结， 评人陈述自己的工作总结，然后评 委及本部门的所有人员（ 委及本部门的所有人员（包括被考 评人）给被考评人评分。 评人）给被考评人评分。
72 64 51
其他评委评分 姓 名 所 属 部 门 自 评 分 主 管 评 分 加 权 平 均 值
122
误 差 率 ％
李 丽 史 云 张 良
行 政 行 政 行 政
164 159 148 144 140 128 138 160 152 131 128 144 139 146 158 163 154 158 128 159 150
360度绩效考核制度实例
360度绩效考核制度实例一、绩效考核的定义、目的和用途1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2。
绩效考核是绩效管理的重要内容.绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3。
考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展.5、本制度适用于公司全体员工。
二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3。
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4。
公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值A月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1。
一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1。
重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。
考核的项目不超过3个。
（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为：a、先核定供部门主管分配的考评总分,下属考评分之和不得超过该分值。
供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核,综合评分并记录。
每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。
公司360度考核案例
360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个不同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，有意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差不特不大。
“这一投诉让HR处于特不尴尬的困境。
”李虹讲，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过特不不愉快的争吵，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必定相关？作为HR却无法查证。
”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将职员的优势与进展需求融入到绩效评估过程中，这种做法差不多得到了大量企业的认同。
但许多HR经理在执行那个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程专门容易出现偏差，这要紧缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。
”李虹讲，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会特不犹豫，不情愿批判同事绩效的具体方面，特不是阻碍到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不情愿开罪同事。
他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特不是曾经出现争吵的更是如此。
这经常使360度反馈陷入的困境。
”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他专门多由同事来驱动的情况一样，那个系统（360度反馈）在GE执行一段时刻后也存在被改变方向的趋势：GE的许多人开始讲其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。
最后，专门多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者依旧被考核者。
”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：差不多偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到如此那样的问题，但被问到是否预备以其他工具替换时，她却断然否定了。
怎样用360度评估绩效考核(案例+表格)
360 度考核因其在理论上的公平性而逐渐被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“真实的谎话〞。
那么，这一人力资源管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？作者建议，通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反应辅导等措施，提高 360 度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质。
据笔者观察大局部公司进展360 度考核主要存在以下问题：第一，评估前没有建立正确且准确的评估指标；第二，评估时过程不严谨，产生互评高分或恶意打低分等现象，影响评估真实性，造成员工对评估工作的不信任；第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；第四，缺乏对员工的及时反应辅导，考核没有收到最大效果。
笔者总结出解决 360 度评估问题的五步法第一步：建立素质模型，找对考核标准进展科学的 360 度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。
素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够表达创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。
因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360 度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。
素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进展有针对性的设计。
在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个局部。
特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。
第二步确保考核过程公平公正结果的公正往往取决于过程的公正。
很多360 度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比方，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原那么未能很好实施造成考核者不敢实事求是进展考核等等。
人力资源二级案例分析-360度绩效评价探析
360度绩效评价探析绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。
考评是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。
因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
然而，对人的评价是最难的，这种现实的、面对面的评价在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。
下面这个实例就是典型的考核失败。
我们将从中得到什么启示呢？[案例]陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。
快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。
据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。
虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。
由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。
而在合作态度上则填上了良好或一般。
由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。
当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。
他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。
陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。
一年一度的考核难关终于过去了。
本案给了我们什么启示？问题点评显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。
昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：一、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。
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为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。
新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。
公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。
为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。
每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。
一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。
由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。
JJABT公司的360度评估表包括以下各项：员工是否ü 在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？ü 清晰表达他或她的需求/期望？ü 与其他员工共享信息或帮助他人？ü 倾听其他员工的建议？ü 为满足未来需求而制定计划？ü 按计划执行任务？评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。
同时，评估人还可以在空白处填写评语。
员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。
这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。
特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。
根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。
比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。
JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。
如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。
经理人员在总结了全部数据之后，就可以安排正式的评估面谈了。
为了确保公正，评估者可以选择对他提供的反馈信息公开或匿名。
如果评估者要求对他所提供的信息匿名，那么经理人员在评估面谈时必须确保这一点。
然而，如果评估者愿意公开他的评估信息，则经理人员可以在评估面谈时引用评估者的反馈信息。
通过这种方式，公司期望360度绩效评估不仅是一个评估工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。
问题1、JJABT公司的360度评估法有何优缺点与有效性？2、如何提高360度绩效考核评估反馈在中国文化背景下的适用性？3、多层综合绩效评估反馈关键条件？一、优点：传统绩效评估方法不可避免地参杂了考评者的个人偏好和主观意见，主要由被评价者的上级对其进行评价。
360度绩效考核与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源绩效的基础所在。
评估——360度反馈和以及经过交流的反馈——找出缺点——接受反馈——确定发展目标组织系统支持更深入的自我认识促进个人进步(1)通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，能较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以此作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。
(2)360度考核为员工提供了更加广阔的视野。
360度考核最显著的好处就是包含了一系列的客户反馈意见，每一位客户都提供了一个全新的、独一无二的视点，这有利于我们更加全面地评估员工绩效。
(3)360度考核为员工和客户提供了正规的相互沟通渠道。
由于客户会对员工的绩效考评提出反馈意见，员工会因此更增加对客户的责任心。
那些以前只注重给经理留下好印象的员工，今后会更加着重于为他们在工作中接触到的客户服务。
(4)员工在参与考核他人的过程中，也能亲身体会到实施考核工作的难处，从而提高对考核工作的满意度和认可度，这会有效地缓解企业与员工间的考核性矛盾，增强绩效考核的功效。
360度考核方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队的凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
缺点：(1)考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，耗费时间多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度方面的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度绩效考核的有效性分析360度绩效反馈评价是在评价者与被评价者之间进行的，由于评价者与被评价者之间发生工作关系，因此评价者与被评价者是相互评价的。
为便于分析，本文假定员工甲是360度绩效反馈评价体系中的被评价者，员工乙是员工甲的服务对象，也就是说，员工乙是员工甲的评价者；同时，如果将员工乙作为360度绩效反馈评价体系中的被评价者，则员工甲则成为员工乙的评价者，这样员工甲与员工乙就产生了相互利益关系。
假定员工甲与员工乙是理性人，为了各自利益的最大化，他们必然会采取最有利策略。
纳什均衡是（揭发，揭发）。
这样看来，360度反馈评价能够反映员工真实绩效的情况。
但是，上面的例子中的博弈是一次博弈，如果博弈重复多次，情况会有不同。
当博弈多次重复时，员工会逐渐采取一些简单的策略而促成有效的合作（勾结）。
一个通常的策略是所谓的“针锋相对”：员工之间相互掩盖工作失误，如果一方进行揭发，对方也会这样做。
如果对方相信这一威胁，尤其是在这一威胁已经得到过多次验证的情况下，那么双方就会相信合作可以带来更大的利益。
这样在多次使用360度绩效反馈评价的情况下，员工之间的评分就会达到一种相对稳定的均衡状态，绩效得分基本保持不变。
由此360度绩效反馈评价对于员工的绩效考核就会失去有效性。
这种情况在我国企业360度反馈评价实践中多次得到证实。
二、360度绩效反馈评价的产生与发展来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。
市场变化越来越快，组织结构、组织文化需要不断去适应这种变化。
管理者职权范围的扩大，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，使得传统的自上而下的评价方式和结果导向的考核内容不再适应当前的现实需要；从评价方法学的角度来看，360度绩效反馈评价的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。
人们发现个体的工作行为，即关系绩效实际上能够更好的预测成功，这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度，使得考核更能客观地反映员工的业绩和行为表现。
作为一种新的业绩改进方法，360度绩效反馈评价得到了广泛的应用。
目前国内一些企业开始采用360度绩效反馈评价，但真正能从中获得绩效、改善收益的企业并不多。
一项针对600家企业的调查发现，1/3的企业通过这一评价模式获得绩效、改善效果；1/3则对绩效没什么影响；另外1/3却适得其反，造成评价者与被评价者关系紧张，对企业绩效产生了负面影响。
通过调查分析，我国企业评价者与被评价者之间的关系是影响360度绩效反馈评价有效性的重要因素。
如果评价者与被评价者之间建立合作关系，将会直接导致360度绩效反馈评价失去绩效评估效用。
下文运用博弈论对360度绩效反馈评价进行有效性分析。
我国企业有效推行360度绩效反馈评价的建议（一）改造360度绩效反馈评价系统我国企业应对360度绩效反馈评价系统进行本土化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。
可以从改造绩效考核评价指标体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。
这样可以首先保证在内容上为企业管理人员和员工所接受；而在程序上，可以结合传统的民主评议方式进行改造。
（二）采取绩效考核双轨制在引入360度绩效反馈评价的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。
但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效反馈评价主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效反馈评价系统的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。
这样可以消除因员工对考评担心而对360度绩效反馈评价系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
当360度绩效反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果；当360度绩效反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。
因此，当公司将360度绩效反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
因此，企业应尽量把360度反馈评价用于员工的发展。
尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
（三）做好绩效评价前期的培训工作绩效评价前的培训工作也是决定考评有效性的关键因素之一，因为评价工作的客观性、公正性，取决于每一位评价者的能力。
尤其是在开展同级评价工作中，评价前的培训尤为重要，有效的培训工作能够加强考核者的责任意识。
在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。
在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
综上所述，通过以上改进措施，将在很大程度上提高我国企业应用360度绩效反馈评价系统的有效性。
三、关键条件：1、管理层的支持—看作是提高公司整体效率的工具2、员工的理解—参与和培训3、反馈要明确——提供基于行为的反馈，提供具体的例子，而不是空洞的评价（是教练，不是法官）。