构建基于胜任力模型的薪酬体系
基于胜任力的临床医师薪酬体系设计与应用
随着我 国医疗环境 的变化 ，医疗 服务行业的竞争 １ ３ 益加 剧 ，医院要 想在激烈 的市场竞争 中求得生存和发展 ，必须制 定 医院的发展战略 。医院的发展 战略制定好了 ，才能据此制 定 医 院的薪酬 战 略 。作 为 医院保 持竞 争优 势 的一个 重要源 泉 ，医院的薪酬管理体系必须 能够 支持医院的发展战略 ，与 医院的文化 和价值观相适应 ，满足 外部 竞争性和 内部一致性 的需要 ，具有对外界压力作 出快速反应的能力。
４ ． ３ 基 于胜任 力的临床 医师 薪酬体 系要保持动 态性
３ ． ３ 分 析 评 价 临床 医师 胜 任 力 水 平
临床 医师胜任 力要素评估 表编制 出来 之后 ，就需要 对临
床 医师的胜任 力水平进行测 评 。由于胜任 力是 由冰 山表面 的 知 识 、技能 和冰山下面 的态 度 、价值 观、动机等构成 ，所 以 临床医师胜任 力水平 的测评 可采取不 同的方法 ：知识 和技能 的测评可通过 笔试 和工作样 本测试来进行 ，深层次胜 任特征
基 于胜任力的临床 医师薪酬体 系设计 与应 用— —张翠萍等 ＜ 中国 医 院 管理 ） 第３ ５ 卷 第１ ０ 期 （ 总 第４ １ １ 期 ） ２ Ｏ ｌ ５ 年１ ０ 月
经常不断地 学习 ，才能 够及时掌握现 代医学技术 ，跟上医学 发展 的步伐 ；最 后 ，随着 生 物一 心理一 社 会 医学模 式 的提
胜任力水平挂钩 。
具备 的各 种 能力 包括 人文 能力 作 出 了相关 的规 定 。综 上所 述 ，现代 医院适合实施 基于胜任力 的薪酬体系 ，构 建基于胜 任力 的临床医师薪酬体 系对于提 高临床医师 的知识 、技能 以 及人文医学职业能力等 核心胜任力具有直接 的推动作用 。
基于胜任力的薪酬体系研究
基于胜任力的薪酬体系研究龚悦，谢守祥中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008）E-mail：murphycherry@; xshoux@摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。
目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。
本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。
关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系中图分类号：F244.21. 引言近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。
相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。
基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。
2. 传统薪酬模式的本质特征及问题传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。
另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。
这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。
但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。
人才测评师告诉你建立岗位胜任力模型的好处
人才测评师告诉你建立岗位胜任力模型的好处Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。
一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。
绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。
建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。
胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。
二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。
企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。
薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。
基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。
企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。
三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。
通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。
基于胜任力模型的薪酬管理
基于胜任力模型的薪酬管理摘要:当前企业管理对当前的人力资源管理模式提出了许多新的难题和更高的挑战。
胜任力模型理论的提出,为构建新的薪酬管理模式提供了全新的方法和视角。
关键词: 胜任力胜任力模型薪酬管理一、胜任力概念及内涵最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授麦克利兰(mcclelland),他在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功,其预测的准确度比较差,因此他提出以胜任力作为评价的依据。
胜任力(competency),是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征”。
胜任特征是指: 能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、任职或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任特征由上至下可包括以下几个层面: 技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
二、胜任力模型的构建国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查法、专家会议法等,国内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。
根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要从以下几个步骤进行:1、成立胜任力模型开发项目小组首先要成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人,以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。
2、明确目标,确定绩效标准对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,确定适合企业的胜任力模型。
在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。
一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。
3、进行战略性工作分析,建立胜任力模型必须通过工作分析确定知识、技能、能力、动机或者其他影响工作绩效的因素,并确定哪些因素可以成为评价中心进行测评的指标。
基于胜任力的薪酬体系设计
Ｋｅ ｒ ｓ ｙ ｗｏ ｄ ：ｃ ｍ ｐｅ ｅ ｙ；ｃ ｍ ｐ ｎｓ ｔｏ ｏ ｔ ｎｃ ｏ ｅ ａ ｉ ｎ；ｃ ｍ ｐ ｎ ａ ｉ ｎ ｓ ｓ ｅ ； ｄ ｓ ｇ ｏ ｅ ｓ ｔｏ ｙ ｔ ｍ ｅ ｉｎ
０ 引 言
对 胜 任 力 的 研 究 ， 人 力 资 源 管 理 领 域 的 热 点 是
（ｏ ｅｅ ｃ） ｃｍｐ ｔｎ ｙ 的概 念最 早 是 １７ ９ ３年 由美 国著 名 的
心理学 家 ＭＣ Ｌ Ｌ ＡＮ ［ 提 出的 ， 指 出传 Ｃ Ｅ Ｌ Ｄ ＤＣ２ 他
统 的个 性 测 验 、 业 知 识 考 试 与 在 学 校 的 积 极 学 习 专
之一 。在 我国 ， 胜任力 的研究 始于 ２ 对 ｏ世纪 ９ ０年 代 ，主要集 中在 对 中高 层 管 理 者 的胜 任 力 的研 究
镑 ｌ ）卷 第 ４期
１ ０年 ｌ ２月
淮 海 Ｉ学 院 学报 ｆ 然科学版） ：
（Ｌ… ｌｏｆ Ｈ ｕ ｉ ｉＩ ｓ ｉ Ｌ Ｃ ｏ ｃ ｏ ） ＞（ ｔ ｌＳ ｉ ｎ ｅ Ｅｄ ）１ １ ａ ｈａ ｎ ｔ ｔＩ ｆ Ｔｃ ｈｎ ｈ ｇ ｒ Ｎａ ｕ ａ ｃｅ ｃ ｉ １ ｒ
ｃ ｍｐｅ ａ ｉｎ ｓ ｓ ｅ ｂ ｓ ｄ ｏｎ ｃ ｍｐｅ ｅ ｙ ｉ ｒ ｓ ｎ ｅ ｓ ｆ ｌｏ ｏ ｎｓ ｔｏ ｙ ｔ ｍ ａ ｅ ｏ ｔ ｎｃ ｓ ｐ ｅ ｅ ｔ ｄ ａ ｏ ｌ ｗｓ：Ｓｔ ｐ １，ｔ ｅ ｆ ｒ ｅ ｈ ｏ ｍｕｌｔｏ ｆａ ａｉｎ ｏ
薪酬管理简答题论述
薪酬管理（简答+论述）第一章1、人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。
2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化：（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。
3、宽带薪酬模式的主要特征：（1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。
4、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成；（2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素质人才；（4）具有战略意义。
5、如何构建基于胜任力的薪酬模式（1）构建胜任力模型；（2）胜任力定价；（3）建立基于胜任力的薪酬结构；（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。
第二章6、薪酬系统设计的原则原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。
7、最低工资的特点：（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；（2）最低工资数额由最低工资率确定；（3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。
8、确定最低工资标准的原则：（1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。
如何构建基于能力的企业薪酬体系
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
基于胜任力模型的m电力设计公司设计人员薪酬体系研究
基于胜任力模型的m电力设计公司设计人员薪酬体系研究一、研究背景m电力设计公司是一家专业从事电力工程设计的公司，其设计人员薪酬体系的建立与完善对于公司的发展至关重要。
本文将基于胜任力模型对m电力设计公司的设计人员薪酬体系进行研究。
二、胜任力模型介绍胜任力模型是指在特定工作环境中，个体所需具备的知识、技能和态度等方面的能力要求。
它包括了三个层次：知识和技能、行为特征和个性特质。
其中，知识和技能层次包括了专业知识和技术能力；行为特征层次包括了社交能力和领导能力；个性特质层次包括了性格特点和动机驱动。
三、m电力设计公司薪酬体系现状分析m电力设计公司目前的薪酬体系主要以工龄和职级为主要考核指标，而忽略了员工的实际表现和能力水平。
这种薪酬体系容易导致员工缺乏积极性，影响到公司整体业绩。
四、基于胜任力模型的薪酬体系设计1.知识和技能层次在知识和技能层次，公司可以根据员工的专业知识和技术能力水平来制定薪酬标准。
例如，对于电力工程师这一职位，可以根据其掌握的电力工程设计软件、熟练掌握的电力工程设计流程等方面进行考核，并制定相应的薪酬标准。
2.行为特征层次在行为特征层次，公司可以考虑员工的社交能力和领导能力等方面。
例如，对于项目经理这一职位，可以考虑其沟通协调能力、团队管理能力等方面，并制定相应的薪酬标准。
3.个性特质层次在个性特质层次，公司可以考虑员工的性格特点和动机驱动等方面。
例如，对于销售人员这一职位，可以考虑其积极向上、乐观开朗等性格特点，并制定相应的薪酬标准。
五、薪酬体系实施建议1.建立明确的评估标准：公司应该建立明确的评估标准，以便员工了解自己的表现和能力水平，并为公司提供更好的服务。
2.与员工沟通：公司应该与员工进行充分的沟通，让员工了解薪酬体系的设计意图和标准，以便员工更好地适应新的薪酬体系。
3.定期评估和调整：公司应该定期对薪酬体系进行评估和调整，以确保其与公司业务发展相适应。
六、结论基于胜任力模型的薪酬体系设计可以更加科学地考核员工能力水平，提高员工积极性和企业绩效。
基于胜任力模型的绩效管理
基于胜任力模型的绩效管理大家好，本期为你分享的主题是——“基于胜任力模型的绩效管理”。
基于胜任力模型的绩效管理体系是指通过将员工个人目标和组织目标相结合，不断获取、使用、激励和开发员工的胜任力，以提高员工个人的绩效，进而实现组织发展目标的循环往复的过程。
通过本节内容的学习，你将了解基于胜任力模型的绩效管理的优势以及如何有效构建基于胜任力模型的绩效管理体系。
基于胜任力模型的绩效管理与基于岗位的绩效管理的最大区别在于评价内容的基础与来源不同：基于胜任力模型的评价内容的基础与来源是岗位胜任力，基于岗位的绩效管理评价内容的基础与来源是岗位职责。
基于胜任力模型的绩效管理更侧重于过程评价、长期评价、定性评价，而基于岗位的绩效管理更侧重于管理评价、短期评价和定量评价。
这两种绩效管理方式是相辅相成的，基于胜任力的绩效管理为传统的基于岗位的绩效目标的实现提供了依据，而传统的基于岗位的绩效目标的实现为胜任力的测评提供了实证和补充。
如何有效构建基于胜任力模型的绩效管理体系呢？构建基于胜任力模型的绩效管理体系的关键在于明确公司的绩效目标，构建关键岗位的胜任力模型，根据胜任力模型对员工进行能力评估，并以此为依据制定绩效考核体系。
绩效考核体系包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个环节。
本节将依次就如何有效开展这四个环节工作进行详细介绍。
先来看绩效计划方面。
在新的绩效周期开始时，依据组织的战略和核心能力，直线管理者与下属员工进行沟通，针对员工在考核周期内应该达成的绩效进行协商并达成一致。
沟通的内容主要包括：在考核周期内，员工要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、做的好坏程度对员工的影响、员工的决策权限等内容。
待直线管理者与下属员工就以上沟通内容达成一致后，应形成书面契约，即绩效计划的成果文件——“绩效考核表”，也叫“绩效任务书”。
在基于胜任力模型的绩效管理体系中，绩效考核表中的各因素与胜任力模型是一一对应的：绩效指标就是胜任力；指标定义就是胜任力的定义。
胜任力模型研究
胜任力模型研究胜任力模型研究专辑主要包括：商业银行行长、银行客户经理、人力资源主管、营销经理、中层管理者、领导干部、关键岗位员工胜任力模型研究，还包括销售经理、岗位胜任力模型构建研究等。
胜任力模型是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。
一、胜任力模型的运用1、基于胜任力模型的招聘体系建设2、基于胜任力模型的培训体系建设3、基于胜任力模型的考核体系建设4、基于胜任力模型的薪酬体系建设二、企业在员工胜任力方面通常存在的问题：1、选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；2、只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；3、培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；4、存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；5、不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；6、有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
7、专业人员发展空间成为老大难问题；8、优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；9、提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
旭辉集团胜任力模型研究稿...的平台无忧商务网（/）百万管理资料下载平台旭辉集团胜任力模型研究稿目录一、建立胜任力模型的基本思路2二、建立胜任力模型的框架21、胜任力模型理论基础22。
1、胜任力特征模型与人力资源管理系统72、员工胜任力模型在...某公司岗位胜任力模型构建研究1、绪论2、胜任力/胜任特征研究的理论综述3、研究构想与研究设计4、JS公司岗位胜任力模型5、岗位胜任力在JS公司人力资源管理中的应用6、结论基于胜任力的有效测验的六个原则：①最好的测验是效标取样；②测验应能反映个... 领导干部胜任力模型研究应用初探...研究从科学、易操作、具体可行的角度出发，尝试建立以胜任力为核心的干部模型，针对特定的干部群体构建胜任力模型，并探讨了基于胜任力模型的考核、培训、选拔的管理环节，为建立科学规范、实践与效果并重的干部管理...商业银行行长胜任力模型研究...、研究方法和步骤三、研究结果与分析四、商业银行行长胜任力模型体系五、讨论胜任力模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。
胜任力薪酬模式的构建及在营销人员中的应用
胜任力薪酬模式的构建及在营销人员中的应用文章首先指出了传统薪酬体系存在的不足，针对传统薪酬的不足将胜任力引入薪酬体系，阐述了胜任力薪酬体系构建的步骤并将其运用于营销人员薪酬体系的设计，最后说明了胜任力薪酬的作用及其适用性。
标签：胜任力岗位评价绩效考核传统的薪酬体系过分强调员工过去的绩效以及员工所在岗位在企业中的重要程度，而忽略了能够创造绩效并且能够增强企业核心竞争力的员工胜任力。
而在现代管理中，企业已经从过去关注员工现在能够创造什么价值，转向到包括现在与未来在内的持续的价值创造能力。
基于胜任力的薪酬模式，为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，也为企业建立了一套有效的激励机制，使员工与各级管理者不断提高现有知识与技能水平，为持续发挥自身优势与潜能而努力，从而为培养核心人才和拥有核心竞争力提供基础。
胜任力和基于胜任的薪酬体系的内涵胜任力，即完成工作、达成绩效所需具备的知识、能力和行为特征。
这可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、任职或行为技能；这些特征包括：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。
这些特性都能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者。
胜任力因子分为：门槛类胜任力素质、区辨类胜任力素质、转化类胜任力素质，胜任力因子的不同维度是判断员工绩效优劣的依据，进而分别成为传统薪酬、胜任力薪酬及其管理模式形成的基础。
的薪酬仅仅界定了工作取得成功而需要的一些最低标准，它与取得更高绩效间没有太大的相关性，而以区辨类胜任力素质为基础的薪酬模式则有效的区分了优秀绩效者和一般绩效者并且以价值中心。
区辨类胜任素质是指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任素质，如“主动性”、“创造性”、“影响力”等。
以胜任力为基础的薪酬模式指主要以区辨类胜任力素质为基础，区辨类胜任力素质将表明其个人相关的“价值”和个人成长,考虑了员工的潜在能力和职业长期发展的需要。
基于胜任素质模型的培训体系构建
问题
70年代早期，美国国务院找迈克伯(McBer)公 司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些 年轻的外交官在国外代表美国传达给世人的形 象，他们担任图书馆人员、策划文化活动和代 表美国向当地团体发表演说，而实际上是希望 借此赢得更多人对美国的喜爱，进而支持美国 的政策。然而，在70年代，几乎所有年轻的国 外服务新闻官员都是白人男性，无法全然呈现 美国的精神。
（二）胜任力模型的演化及其应用
1、胜任力模型及其研究
胜任力模型的概念
胜任力特质是在工作中与优秀绩 效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。
影响工作绩效的个人因素包括任 职者的知识、技能、动机、态度、 个性等多方面，而胜任力特质强 调的是它们在工作中的具体表现， 即落实到任职者履行工作时可观 察的行为表现。
第三步：主题分析
从行为事例访谈(BEl)记录的内容，运用主题分 析技术，分析优秀与表现欠佳的驻外服务新闻 官员两个样本特质的差异，萃取出在优秀者身 上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平 者的身上。
而这些不同记录，可以转化成客观的定义和计 分方式，并可由不同的观察计量者借由此种评 量方法，可获得一致的评量结果。
第四步：验证“胜任力模式”
也就是证明它确实可以预测，如何成为 一位优秀的FSIO，而且没有不公平的种 族、性别、文化背景或不相关的教育经 验等方面的歧视。
实例：优秀的外派服务官员需具备素养
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系如何构建基于胜任素质模型的招聘体系招聘是组织发展中至关重要的一环，直接关系到组织的人力资源配置和竞争力。
为了提高招聘的准确度和效果，许多企业开始探索和构建基于胜任素质模型的招聘体系。
胜任素质模型是指根据目标岗位的工作内容、职责和要求，确定应聘者所需具备的能力、知识和技能，并将其转化为评价标准和招聘指标的模型。
在构建基于胜任素质模型的招聘体系时，以下几个方面需要考虑和实践。
一、明确岗位需求，制定胜任素质模型在构建招聘体系之前，组织需要先明确目标岗位的工作内容、职责和要求，并据此制定胜任素质模型。
招聘岗位的工作内容和要求通常包括技能、知识、经验、个性特点等方面。
为了准确确定所需胜任素质，可以通过对现有岗位的职责和绩效进行分析，借鉴相关岗位的招聘经验，以及与岗位相关的市场调研等方式来确定。
二、招聘广告和岗位描述与胜任素质模型一致在招聘广告和岗位描述中，应该与胜任素质模型保持一致。
招聘广告通常是企业向外界宣传岗位空缺和吸引人才的重要工具，如果招聘广告中的信息与胜任素质模型不一致，可能会误导应聘者，导致招聘过程中的信息不对称。
因此，在编写招聘广告和岗位描述时，应该确保内容详实、准确，并能够清楚地反映出岗位的工作内容、要求和胜任素质。
三、借助胜任素质模型筛选简历和面试在招聘过程中，可以借助胜任素质模型对简历进行筛选，以便筛选出符合胜任素质要求的候选人。
筛选简历时可以将简历上的信息与胜任素质模型进行对比，有针对性地评估应聘者的能力和经验。
同时，在面试环节中，可以设计针对胜任素质的问题和场景，以评估应聘者的能力和适应性。
例如，可以通过案例分析、行为面试等方式来评估应聘者在具体情境下的能力和反应。
四、结合绩效考核和发展规划，完善招聘体系胜任素质模型只是招聘体系的一部分，招聘体系还应该与绩效考核和发展规划相结合，形成一个闭环。
通过跟踪和评估新员工的绩效，可以了解他们在岗位上的实际表现和胜任素质的匹配程度，并据此调整胜任素质模型和招聘指标。
浅析基于胜任力的薪酬管理
浅析基于胜任力的薪酬管理引言薪酬管理在组织中起着至关重要的作用，它直接影响到员工的工作动力和组织的绩效。
随着市场的竞争加剧和员工需求的变化，传统的薪酬管理方式已经逐渐不适应现代组织的需求。
因此，许多组织开始采用基于胜任力的薪酬管理方式。
什么是基于胜任力的薪酬管理基于胜任力的薪酬管理是一种将员工的胜任力作为薪酬分配的主要依据的方法。
胜任力是指员工在特定岗位上所具备的知识、技能和能力，以及其表现和成果。
基于胜任力的薪酬管理强调根据员工的胜任力水平，给予相应的薪酬奖励。
基于胜任力的薪酬管理的优势1.公平性：基于胜任力的薪酬管理能够客观公正地评估员工的胜任力水平，避免了主观因素的干扰，提高了薪酬分配的公平性。
2.激励性：员工在基于胜任力的薪酬管理下，能够清晰地知道自己的薪酬与能力水平的关系，并且有机会通过提升胜任力获得更高的薪酬，这种激励机制能够有效地激发员工的工作动力。
3.协调性：基于胜任力的薪酬管理能够使薪酬与组织的战略目标相一致。
通过设置胜任力标准和相关薪酬政策，组织能够激励员工发展符合组织需要的能力，提高整体绩效。
实施基于胜任力的薪酬管理的步骤1.确定胜任力模型：根据组织的战略目标和岗位需求，制定符合组织需要的胜任力模型。
胜任力模型包括相关的知识、技能和能力要求。
2.评估员工胜任力：通过各种评估工具和方法，对员工进行胜任力评估，确定其胜任力水平。
3.制定薪酬策略：根据员工的胜任力水平，制定相应的薪酬策略。
高胜任力的员工可以获得更高的薪酬奖励，以激励他们发展更多的胜任力。
4.实施和监控：将制定的薪酬策略落实到实际操作中，并定期监控薪酬管理的效果。
根据反馈结果，及时调整和优化薪酬策略。
基于胜任力的薪酬管理的挑战尽管基于胜任力的薪酬管理具有许多优势，但在实施过程中也会面临一些挑战。
1.胜任力评估的主观性：由于胜任力的评估通常依赖于主管或评估者的判断，可能存在主观因素的干扰，导致评估结果的不准确性。
2.胜任力标准的制定和更新：胜任力标准需要与组织的战略目标保持一致，并随着组织和岗位需求的变化进行及时调整和更新，这需要组织具备一定的管理能力。
试析基于胜任素质的薪酬模式构建
试析基于胜任素质的薪酬模式构建试析基于胜任素质的薪酬模式构建一、薪酬模式发展历程薪酬模式是为了激励员工创造更大的价值而设计的一种管理制度。
在过去，薪酬主要以劳动力的数量和时间计算，随着企业的发展和市场竞争的变化，薪酬模式也开始更为注重员工的能力和贡献，形成了基于胜任素质的薪酬模式。
二、基于胜任素质的薪酬模式构建方法1. 制定合理的胜任素质要求，建立胜任素质评估体系，根据评估结果制定薪酬。
2. 建立胜任素质培训机制，让员工接受专业的培训，提高胜任素质。
3. 针对员工的工作实际情况，制定个性化的激励计划，激励员工的积极性和创造性。
三、基于胜任素质的薪酬模式的优点和缺点1. 优点：可以鼓励员工不断学习和提高技能，提高工作效率和质量，同时也能提高员工的满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力。
2. 缺点：胜任素质可能被定义过于狭窄，忽略了员工其他方面的能力，容易产生重复和浪费。
四、基于胜任素质的薪酬模式的实施情况1. 消费行业：公司将胜任素质作为薪酬管理的重要指标，采用逐步提高员工胜任素质和保持工作表现的方式激励员工，使其对公司产生归属感和忠诚度。
2. 制造业：企业重视员工胜任素质的培养和提高，不断激励员工参加技能培训和提高自身胜任素质，通过提高员工技能水平而提高企业竞争力。
3. 服务业：通过胜任素质评估，将符合标准的员工转为专业服务岗位，使员工进一步提高自身素质，提高工作质量，减少客户投诉。
4. 建筑业：企业薪酬管理采用基于胜任素质的模式，鼓励员工专业技能的提升，提高工人的施工水平和效率，不断加强企业的核心竞争力。
5. 教育机构：采用基于胜任素质的薪酬模式作为激励和奖励的评价标准，更好地促进教师的专业成长和个人发展，提高课程质量和教学水平。
综上所述，基于胜任素质的薪酬模式具有重要的意义，创造了更多的激励手段和管理思路，使员工能够实现更大的价值，同时也提高了企业在市场竞争中的竞争优势。
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构建基于胜任力模型的薪酬体系前言薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，目前我国较为流行的薪酬理念和模式有: 职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬。
在职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位价值决定员工的价值，这使得薪酬受职位所限制，只侧重于对传统的价值进行奖励，而忽视了员工当前和未来的发展需求；业绩薪酬则只重视结果而忽视过程，从而导致了没有达成目标的正确行为遭到挫败，或鼓励了达成目标的不当行为，此外还容易使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪，则无法留住有能力的年轻员工，能起到的激励作用也极为有限。
胜任力薪酬则能克服上述问题，使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。
研究表明，基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。
同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。
它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。
1、基于胜任力的薪酬体系的构建基于胜任力的薪酬体系是以胜任力作为薪酬管理的起点和核心，不断发展个人和组织胜任力，以持续完善胜任力模型为导向，将胜任力模型贯穿于薪酬管理的整个流程。
基于胜任力的薪酬体系的设计思路为:首先考虑企业发展战略的要求，企业战略决定了企业未来的发展方向，明晰了企业战略目标，才能明确企业需要的核心能力是什么?哪些岗位是获得核心能力的关键?从而确定对哪些关键岗位建立胜任力模型。
胜任力模型建立之后，就要根据胜任力模型对员工胜任力进行测评，确定员工的胜任力水平。
再对胜任力定价，确定不同胜任力水平的薪酬，把胜任力和薪酬最终联系起来。
基于胜任力的薪酬模式设计的设计流程包括：建立胜任力模型、员工胜任力评价、划分薪酬宽带、员工薪酬水平定位四个步骤，如图所示:要构建一套科学合理的薪酬系统，企业必须遵循一定的基本原则:1.战略导向原则要使企业的薪酬体系具有战略性，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
这一原则要求我们:在进行薪酬设计过程中要关注企业的战略需求，薪酬设计要能反映企业的发展战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、支持什么，使员工能够清楚企业的期望和要求，从而使那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高。
2.公平性原则合理的薪酬制度必须首先体现员工薪酬的公平性。
企业薪酬分配的公平包括外部公平和内部公平。
外部公平指本企业的薪酬水平与外部劳动力市场的薪酬状况的比较。
外部公平性是企业在招聘到优秀人才、保留现有员工的先决条件。
内部公平强调的是企业内部不同职位或工作之间的薪酬对比问题。
内部公平可以使员工达到或保持正常的工作效率。
3.激励性原则胜任力薪酬则能克服上述问题，使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。
研究表明，基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。
同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。
它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。
4.竞争性原则竞争性原则强调的是高于竞争对手的薪酬水平，企业要想获得具有竞争力的优秀人才，就必须制定出一套拥有强大竞争力的薪酬体系。
富有竞争性是薪酬设计的最重要的因素之一。
竞争性原则并不是说企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平，而应该根据企业的实力、所需人才的可获得性、所需人才的类型等具体情况而定。
同时，竞争力是一个综合指标，比如它还包括企业良好的声誉和社会形象。
5.经济性原则经济性原则指在薪酬水平的安排上，要做到合理的薪酬总额的控制、利润合理积累以及劳动力价值的平衡，力求以较少的薪酬投入获得最大的产出，从而把人力成本控制在一个合理的范围内。
6.合法性原则企业的运作始终需要在国家法规的规范之下，薪酬管理也不例外。
比如有关最低工资的标准、加班加点的工资支付、社会保险缴纳等问题的规定，企业必须严格遵守。
二、构建员工胜任力模型为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：2.1问卷调查采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。
确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。
O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。
2.2 BEI行为事件访谈行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。
在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。
其具体步骤为：（1）确定效标和效标群组。
效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。
在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。
（2）实施BEI访谈。
运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result).（3）对言语文本进行内容分析。
通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。
（4）进行言语文本的编码。
根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。
此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。
一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。
（5）确定胜任特征模型。
通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。
2.3 团体焦点访谈团体焦点访谈（Focus Group Interview， FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。
2.4 胜任特征模型的验证通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。
通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。
（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。
三、员工胜任力评价不同岗位的评价指标侧重点不同，指标权重也不一样，准确、合理的权重可使企业能够集中主要精力完成重要而复杂的指标评价，也能更客观考察运功的综合素质。
设计胜任力评估指标体系，采用AHP法确定评估指标的权重。
采用综合模糊评价法来确定员工胜任力等级。
3.1 权重的确定层次分析法是一种用来研究个体因素在整体中所占的比重的数学方法。
将因素分解成若干层次，在此基础上对薪酬因素进行两两对比和逐步分析，并引入1一9标度法来描述其重要性，这种方法的准确性很高，是一种定量的研究方法。
3.1.1构造评估指标体系利用AHP 法员工胜任力特征内容进行分析，可建立三个层次的结构模型，即评估内容层、评估目标层、评估指标层。
评估内容层是指评估所指向的具体对象与范围，它具有相对性。
对于不同群体评估的内容存在差异。
评估内容层中的元素是对应聘者进行评估的内容。
人才的素质测评内容主要包括：知识素质、能力素质、个性与动机。
评估项目层是根据评估内容的要求给出的，是对评估内容的具体规定。
如知识素质内容，要通过以下评估项目：本学科专业知识、相关专业知识、文理综合知识以及其他生活常识来体现。
而知识素质只是对评估项目的一个综合说明。
测评项目的选择要通过一定的定量分析方法来实现，不能任意的指定。
一般采用德尔菲咨询、问卷调查与层次分析法、多元分析法进行选择。
评估指标层是评估项目层的可操作化的表现形式。
对于每一个测评指标都必须认真分析研究，给予清楚、准确的表述，使评估各方均能明确评估指标的涵义，不会因对测评指标的不同理解而导致标准掌握不一产生评估结果误差。
选择评估指标时不但要求要具有实际价值，还要是切实可行的，最好是能够量化的。
由于各企业各岗位之间存在差异，因而其评价的指标设定也要因企业和岗位而异。
<>本文只针对项目层进行讨论，为了计算项目层中的18个因素相对于胜任力特征模型A的组合权重，通过多方讨论及专家咨询，对各指标进行两两比较，采用层次分析法，确定其权重，构造出判断矩阵<>对知识素质的各方面进行两两比较后形成判断矩阵如下表所示：3.1.3确定各指标权重通过以下步骤来确定各指标权重:（1）将判断矩阵的每一列元素作归一化处理。
（2) 将各列归一化后的判断矩阵按行相加，得到归一化后的向量。
（3）将向量归一化。
（4）计算判断矩阵的最大特征根。
（5）进行一致性检验。
3.2模糊评价法判定胜任力等级在以上建立的员工胜任力模型中，各级指标都属于定性指标，而我们要建立基于胜任力的薪酬模式，要对企业中的各类员工薪酬的相对水平进行评价，也就是要评价各类员工的相对胜任力水平，给出诸如“高、中、低”这样的结果。
这个时候，采取单纯的定性或是定量的方法都不能够准确地描述员工的胜任力水平，因此在本文中采用模糊数学的方法进行员工胜任力评价。
3.2.1设定胜任力评语等级一般将各种胜任力从高到低分为五等，即高，较高、中等、较低、低。
3.2.2建立单因素模糊评价矩阵有十个评价者对某位员工的胜任力特征做出了评价，结果如下表所示：构建基于胜任力模型的薪酬体系<> 则，能力的模糊评价矩阵Da为:3.2.3 单因素模糊评价单因素综合评价Ra=权重Wa*模糊评价矩阵Da3.2.4 综合模糊评价按照上面的方法依次建立知识、个性、动机的模糊评价Rk、Rp、Rm。
则该员工的综合评价Et=权重W*综合评价矩阵Dt，其中Dt=（Ra ，Rk，Rp，Rm）按照最大隶属度原则，该员工的胜任力最终等级E=max(Et)。
即，如果该员工的胜任力模糊综合评价为：(0.2576，0.4589，0.2463，0.054，0.0018)，最大值为0.4589，对照前面的评语等级，该员工的胜任力等级处于较好的水平。
当几个员工胜任力评价相同时，可以为胜任力评语等级赋予一定的分值，用分值乘以其评语值，得到他们的最终的胜任力分值，再进行比较，既可以非常直观的比较出他们胜任力的大小。