十分钟学懂战略地图精品PPT课件
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战略地图-战略规划介绍PPT模板(共76页)
and simultaneously increasing production.
STRATEGY MAP
Customer
CUSTOMERThe customer is the center of every corporate strategy.
Products, services and image are essential for the company’s success.
Integrating the strategy map into the corporate strategy
The balanced scorecard is the most effective tool for a well-balanced and transparent presentation of corporate strategies.A strategy map visually complements the balanced scorecard – strategy development and communication within the company are optimally presented and supported.
and learning & growth.Limited monetary and non-monetary measures for
strategic planning.
Components
STRATEGY MAP
STRATEGY MAP
Bestandteile
Financial
Customer
Here are three strategic success factors that distinguish a company from the competition:Product Leadership
STRATEGY MAP
Customer
CUSTOMERThe customer is the center of every corporate strategy.
Products, services and image are essential for the company’s success.
Integrating the strategy map into the corporate strategy
The balanced scorecard is the most effective tool for a well-balanced and transparent presentation of corporate strategies.A strategy map visually complements the balanced scorecard – strategy development and communication within the company are optimally presented and supported.
and learning & growth.Limited monetary and non-monetary measures for
strategic planning.
Components
STRATEGY MAP
STRATEGY MAP
Bestandteile
Financial
Customer
Here are three strategic success factors that distinguish a company from the competition:Product Leadership
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
企业战略地图PPT课件
1、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项问 题进行内部横展，并制定预防措施
1、制定客户服务规范，实施差异化服务 2、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识别 并解决问题
管理培训课件安全培训讲义工作培训 教材工 作汇报 课件P P T 服务技术企业战略地 图( P P T 4 4 页)
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到：
C3 优质的服务
建立顺畅的信息 传递反馈渠道，
快速反应
针对不同级别客 户的差异化服务
战略监控指标：顾客满意综合指数
管理培训课件安全培训讲义工作培训 教材工 作汇报 课件P P T 服务技术企业战略地 图( P P T 4 4 页)
企业战略地图
【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？
财务 维度
F2增加营 业收入
收入增长策略
F3增加营业 利润
股东价值最大化
F4提升投 资回报率
成本控制策略
F5单位生产成本递 减
F6期间费用递减
顾客 维度
扩大市场占有率
C1提高市 场占有率
C2提升企 业品牌形
象
提升产品质量和服务质量
C3优质的 服务
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过CIS建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的XX品牌。 要做到：
C2
提升企业品 牌形象
十分钟学懂战略地图101页PPT
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
战略地图[1]
![战略地图[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/af153a366529647d272852de.png)
•与计划相比，有什么偏差？如何纠 正？
•在欧洲著名学府获得MBA学位 •进总部之前到领先的咨询公司 •35岁在选定的公司处于重要领导岗位
•今年又获得一等勋章 •随后两年在商业银行工作获得商业经验 •找到最好的商学院，两年后申请
•在头两年结婚和生小孩可能就是调整。 这可能把计划推迟3年时间
PPT文档演模板
更加简便、高效、丰富多彩；
▪ 为股东：回报股东长远利益；
▪ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
▪ 为社会：服务社会文明服务。
6
PPT文档演模板
战略地图[1]
企业使命
使命宣言的作用
（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）
▪ 计划应当概括出组织使命的实施过程；
▪ 评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如， 信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命 还有助于决策过程的一致性。
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1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。
1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。
你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理
PPT文档演模板
战略地图[1]
战略执行的推动方式是什么
战略分析 的工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
战略地图
PPT文档演模板
2020/11/19
•在欧洲著名学府获得MBA学位 •进总部之前到领先的咨询公司 •35岁在选定的公司处于重要领导岗位
•今年又获得一等勋章 •随后两年在商业银行工作获得商业经验 •找到最好的商学院，两年后申请
•在头两年结婚和生小孩可能就是调整。 这可能把计划推迟3年时间
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更加简便、高效、丰富多彩；
▪ 为股东：回报股东长远利益；
▪ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
▪ 为社会：服务社会文明服务。
6
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战略地图[1]
企业使命
使命宣言的作用
（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）
▪ 计划应当概括出组织使命的实施过程；
▪ 评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如， 信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命 还有助于决策过程的一致性。
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1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。
1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。
你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理
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战略地图[1]
战略执行的推动方式是什么
战略分析 的工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
战略地图
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2020/11/19
战略管理之战略地图课程PPT课件( 76页)
财务层面
生产率战略
长期股东价值
成长战略
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
客户层面
价格
质量 可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择 功能
服务 伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面 •供应、生产、
分销、风险管理
客户管理流程
•选择、获得、 保持、增长
创新流程
•机会识别、R&D组 合、设计/开发、上 市
形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 • 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
+ + 动词
形容词
行动
.描述
名词
结果
实现最大 投资回报
生产率战略财务层面增长战略客户层面流程层面学习成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程?供应?生产?分销?风险管理客户管理流程?选择?获得?保持?增长创新流程?机会识别?rd组合?设计开发?上市法规和社会流程?环境?安全和健康?招聘?社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一产品服务特征关系形象电气照明是建筑电气技术的基本内容是保证建筑物发挥基本功能的必要条件合理的照明对提高工作效率保证安全生产和保护视力都具有重要的意义根据战略和财务目标从产品服务特征与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关流程层面运营管理流程?供应?生产?分销?风险管理客户管理流程?选择?获得?保持?增长创新流程?机会识别?rd组合?设计开发?上市法规与社会流程?环境?安全与健康?招聘?社区学习成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品服务特征关系形象电气照明是建筑电气技术的基本内容是保证建筑物发挥基本功能的必要条件合理的照明对提高工作效率保证安全生产和保护视力都具有重要的意义根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面即运营管理流程客户管理流程创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程?供应?生产?分销?风险管理客户管理流程?选择?获得?保持?增长创新流程?机会识别?rd组合?设计开发?上市法规与社会流程?环境?安全与健康?招聘?社区学习与成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品服务特征关系形象电气照明是建筑电气技术的基本内容是保证建筑物发挥基本功能的必要条件合理的照明对提高工作效率保证安全生产和保护视力都具有重要的意义根据战略主题确定战略准备度
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
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战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。 他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
战略地图
—化无形资产为有形成果
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
第一章 引论
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
战略
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。
无形资产是持续创 造价值的最终源泉
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背 景和战略，它们分文不值。当无形资产有效 地与其它资产（有形的和无形的）结合起来 时，它们的价值才能体现出来。
生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
学习与成长层面
人力资本
+
信息资本
+
组织资本
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
价值与战略环境有关 价值是潜在的
资产是相互配套的
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
对无形资产的投资成本只代表了企业对无形 资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价 值，但不具有市场价值。
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
财务层面
如果想要成功，我 们如何看待股东
客户层面
为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
内部层面
为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高
价值创造的简单模型
财务层面提供了组 织成功的最终定义
客户层面定义了目标 细分客户的价值主张
内部流程为客户创 造并传递价值主张
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致
在下列情况下，组织准备度较高 ： 战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致； 信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩； 文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。 他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
战略地图
—化无形资产为有形成果
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
第一章 引论
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
战略
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。
无形资产是持续创 造价值的最终源泉
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背 景和战略，它们分文不值。当无形资产有效 地与其它资产（有形的和无形的）结合起来 时，它们的价值才能体现出来。
生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
学习与成长层面
人力资本
+
信息资本
+
组织资本
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
价值与战略环境有关 价值是潜在的
资产是相互配套的
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
对无形资产的投资成本只代表了企业对无形 资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价 值，但不具有市场价值。
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
财务层面
如果想要成功，我 们如何看待股东
客户层面
为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
内部层面
为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高
价值创造的简单模型
财务层面提供了组 织成功的最终定义
客户层面定义了目标 细分客户的价值主张
内部流程为客户创 造并传递价值主张
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致
在下列情况下，组织准备度较高 ： 战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致； 信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩； 文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。