如何建立精英后备团队

如何建立精英后备团队?未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会育才与留才技巧，以补足企业未来的人才需求。但光是这样还不足以致胜，做好接班计划、建立菁英团队，才是企业永续生存的唯一途径。

「「接班计划」就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到，」《培养你的企业领袖》（Growing Your Company‘s Leaders）一书开门见山指出，多数企业对接班计划的态度。

我们为什么要在这时候谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。

退休潮与扩张热加速企业人才荒

先看美国。根据《学习长》（Chief Learning Officer）杂志去年6月的报导指出，美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人口近8300万人，意即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特？富尔默（Robert M. Fulmer）和杰伊？康格（Jay A. Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。

再看台湾。尽管没有明显的婴儿潮世代， 1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，单单去年就有16万1686人届满退休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高阶干部主力。

当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年那批上马打天下的人才，却即将退休。

美商宏智国际顾问有限公司（DDI）顾问总监叶庭君认为，台湾多数的大型企业成立在民国六、七十年代，当年加入企业的员工，在未来的三、五年内都将退休。过去台湾企业的升迁模式，忠诚度胜过绩效，年资久就可以升主管。这批主管长期卡住中、高阶位置，年轻人耐不住，就纷纷离开。一旦他们退休，接班人才荒马上浮现。

「这是一个断层，」汇丰银行人力资源处副总裁陶尊芷十分忧心。她观察到，与她同辈份的资深人资主管，早年都已都随着外商把亚洲总部迁往中国的趋势，移往当地。现在留在台湾的，还是不具人才培养能力的中阶主管，导致基层主管衔接不上。

留才与用人：未来企业赢的关键

当组织出现人才断层时，企业最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷发现，过去台湾大型企业喜欢

网罗待过外商的高阶经理人，藉此学习外商的经验和制度。但随着区域总部的移动，外商在台湾规模缩小，可供挖角的高阶主管也大幅减少。

叶庭君也指出，被挖角的主管位置愈高，愈不容易适应新组织文化。台湾家族企业多，外商经理人要是被挖角，除了要向董事长报告，可能还要向董事长的儿子报告，和外商单纯的绩效导向截然不同，因此很容易就因适应不良而「阵亡」。根据DDI的调查，挖角高阶主管的失败率，高达60%.

1998 年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表一篇着名的研究报告〈人才战争〉（The War for Talent）指出，未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。

企业之所以面临人才荒，除了主管退休和积极扩张之外，还有其它3个原因：首先是环境变动快速，企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才；加上网络人力银行普及，提高了好人才的曝光度，而「知识工作者」时代来临，这些人才的资产就在他们的「双耳之间」，可以自由移动到吸引他们的企业有接班计划，员工的职涯才会获得适度且系统化的发展，对有能力又有企图心的员工而言，成就感提升了，才能看到自己的未来做好接班计划建立菁英团队

要解决以上环境和人口结构变动造成的人才问题，企业唯一能倚靠的，就是接班计划。

过去，企业只会为最高主管准备接班人选，有个美国企业直接称此为「公交车计划」，内容就是「万一这个主管被公交车撞的时候，谁要接替他的位置？」在过去组织庞大、环境稳定、中阶经理人众多的时代，这种做法或许还行得通。现在，环境变动快、组织人力精简，但中阶经理人的任务复杂度却增加，能够用来受训和训练新人的时间都减少，临时抱佛脚的接班计划，再也救不了企业的燃眉之急。

对企业来说，一个好的接班制度，可以让组织预见未来的人才需求；可以观测重点培育人才的学习进程，并不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业当下需要的管理菁英团队，减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。

对人才来说，一个好的接班制度，可以发展他的工作潜力，并为他找到适合的升迁机会，员工成就感提升了，跳槽的机会就会减少。「有能力的人找工作不困难，有接班计划，代表公司有在往前走，」叶庭君说，对有能力又有企图心的员工来说，为了晋升，他一定会关心公司是否有完整的接班计划。有接班计划，员工的职涯才会得到适度的、系统化的发展，他可以贡献能力，看得到自已的未来。

接班计划不是只对有能力又想当主管的人有意义。叶庭君说，对没有能力但有野心的员工来说，接班计划的意义，就是经由一个标准程序和制度让员工知道，在这个公司要当主管，不是靠年资和拍马屁，而是要遵循公司的要求标准。这些员工要改变自己来配合，有心发展的人可以及早准备，没有被提拔的人，事后也没有立场抱怨怀才不遇。

标竿企业接班6大原则

《Grow Your Company‘s Leaders》一书作者研究包括美国银行（Bank of America）、陶氏化学（Dow Chemical）、戴尔计算机（Dell Computer）、礼来药厂（Eli Lilly and Company）、泛加拿大石油（PanCanadian Petroleum）及索诺科包装（Sonoco Products Company）6家标竿企业，发现他们的接班制度，有以下6个共同特征：

1.制度公开一致

除了高阶主管和人资主管，所有可能接班的重点培育人才，都可以接触到完整的接班系统（除了保密数据外）。为了要简单好用，所有接班程序都要规格化，以确保无论在不同的事业单位、不同的组织层级或地区，这个制度都能保有一致及客观。

以汇丰银行为例，所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。

2.发展能力而非替换职位

接班制度的最终目的，在于持续发展员工的能力，而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不断提醒员工，育才与留才是企业的首要目标，也是每个经理人的责任。

「你希望主管去冲什么，就把奖金跟什么绑，」叶庭君笑着说，要让每个主管都觉得培养人才是自己的责任，最速成的方法，就是把绩效与人才培养的相关KPI（关键绩效指标）绑在一起。像DDI 主管某一部分的绩效奖金，就和他为公司培养出的人才数量及人才的进步程度有关。

但叶庭君强调，以往台湾企业在晋升主管时，比较注重绩效，而忽略这个主管是否能「把人最好的能力激发出来」。主管要协助每一个人，而不是时时只想到自己，而「培养人才」是一种深沉的价值观，不是公司三申五令，主管就一定会听。

叶庭君发现，企业最常出现的状况是，接班人选经常要上课或接额外的案子，但在线主管可能因为顾忌或忙碌，而要求部属先把份内的事做完，再接受培训，使接班制度的效果大打折扣。所以，与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。