重新定义人才-读书笔记

《重新定义人才》读书报告
《重新定义人才》一书，以驱动组织战略达成的能力而非简单的财务指标及个人能力为区分要素来确定什么是人才，什么是关键岗位，以及如何管理这些岗位及人才，并对其表现作出合理的测量及评估。

传统的人才管理强调以“人”为本，重视员工的价值，重视如何吸引优秀人才，但是过于强调如何争夺人才，使我们浪费大量的资源和原有的竞争优势，来构建整体上优于同行业的激励体系，但由此争夺而来的人才对于提升企业的竞争优势却并不明显；也就是我们将资源用错了地方。

差异化人才策略注重对组织的投资而非人，关注内部如何执行战略，资源将投向何处、哪些关键职位，通过哪些管理使员工做出的贡献契合于企业的竞争优势，即以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。

战略的目的是创造竞争优势（独特价值）。

持续的竞争优势是获取高于平均水平的增长率和利润率的基础（组织的根本目的）。

差异化的人才管理策略不仅能够助力战略的执行，而且不易被竞争对手模仿（复杂且非标准化）。

本书首先介绍差异化人才管理的4个阶段。

第一阶段：一刀切。

差异化最简单的形式。

即标杆模仿，践行本行业管理上的最佳实践，而不是与组织的经营战略相结合。

知识的缓慢传播意味着重大的机会，即先采用最佳实践的企业能够获得竞争优势，且能保持相当长的时间。

但随着采取最佳实践的企业越来越多，持续的竞争优势将会渐渐消失，且最佳实践并非完全契合于组织本身，或者组织内所有同类的职位或情形，如果不能具体问题具体分析，则会无端错失很多人才或浪费很多资源在无关紧要的人或岗位上。

第二阶段：简单契合。

学习和仿效最佳实践对建立可持续的竞争优势所做的贡献有限，对每一个经营战略而言，都应该有特定的人才策略与之相匹配。

但是此时的差异化
人才策略与经营战略间契合比较宽泛。

第一阶段和第二阶段属于低影响力的差异化阶段；而第三阶段和第四阶段基于战略能力和战略性职位属于高影响力的差异化阶段。

在这两个阶段，基于职位和人才在战略执行中的重要性来进行人才的差异化管理，即人才策略没有对错，只有对组织战略是否契合。

第三阶段：基于战略能力的差异化。

人才策略聚焦于如何驱动战略之执行，聚焦于战略价值链上的关键活动（战略能力）。

第四阶段：基于战略性职位的差异化。

战略能力基于战略职位来实现。

差异化进一步深化则聚焦于战略性职位（A类职位）。

在启动差异化人才策略之前，要有清晰的战略目标。

在这个前提之下，才可以实行人才的差异化管理。

战略是差异化人才策略的源头，如果源头错了，如蝴蝶效应一样，结果必定南辕北辙。

其次讲述了在清晰的战略下，差异化人才策略的五个步骤。

第一，界定战略能力。

人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值。

以战略能力为起点，决定战略价值链中关键活动成败的人才，才是关键人才。

如何界定这些关键的活动，即界定战略能力是确定人才管理的战略重点的基础。

每一项人才管理决策的价值，都要以它是否能促进战略的执行来加以判断
通过战略地图到人才地图，找到人才对战略贡献的逻辑关系，清晰的阐明人才对战略执行的影响，包括影响的程度和落脚点。

第二，识别战略性职位。

从战略出发评价职位价值，而非传统的工作职责、知识技能、解决问题能力、责任心等。

识别战略性职位的目的是针对不同职位的战略贡献大小采取差异化的人才管理策略，确保把A级员工放在A类职位上，为A类客户服务，有
效的管理B类和C类工作职位，尽快淘汰A类职位上的C级员工（代之以A级员工），并确保A类职位上的B级员工能够尽快改善自己的绩效，B类职位上的A级员工要尽快安排到A类职位上，以充分利用他们的技能。

A类职位：具有战略影响力和很高的绩效变动性。

即A类职位可能影响多项战略能力，这类职位对战略成功越重要，员工的绩效变动就越大。

A类职位应配有高比例的顶级人才。

B类职位：支持A类职位的绩效，但其本身绩效对企业整体绩效产生有限的积极影响，但可能会因为绩效差而对企业产生极大的破坏
C类职位：对战略影响较小，绩效变动性较小。

第三，直线经理参与人才管理，并承担主要责任。

由直线经理设定战略执行的具体目标，由HR来提供解决方案。

人力成本支出是最大的一项“责任不明”的资源，因此要明确贯彻“管理者的人才管理责任”，建立对人才的资源管理体系和责任体系。

管理者们需要区分出战略性工作、实行差异化管理、保持战略敏锐度、使企业持续变革以适应差异化经营战略的要求。

其中直线经理对员工思维与能力的影响力，远远超过了HR 职能体系的管理者们。

因此直线经理是人才管理的主角，直线经理应该密切介入他所管辖职位的人员甄选决策；战略性人才的成长、保留和升迁；绩效评价与激励；工作设计；战略性人力资本规划。

第四，设计人才管理体系。

哪些应差异化，哪些该一视同仁。

HR现有政策与实践是在相当长的时间内缓慢地发展或演变的，这些政策对于变革会有很强的抵触，所以变革的推进过程应该精心设计并保证有合适的资源支持，即围绕战略能力建立一套差异化的人才管理体系。

设计差异化人才管理体系需要形成“人才管理责任制”的企业文化与“人才管理的
目标是驱动成功的战略执行”的人才管理理念。

根据战略所需而设计企业文化，创建清晰的人才管理理念，有助于厘清管理者与雇员的角色和职责，有助于直线经理和HR建立差异化的人才管理体系。

差异化人才管理体系有以下特征：
关注公平性而不是平等性，重点关注在甄选、奖励等方面形成区别对待，目标就是确保最优秀的人员进入那些能够增强企业竞争优势的职位，并使卓越绩效人员有足够动力留在公司；
关注战略性员工的敬业情况，而不是针对全部员工，强调那些在战略性职位上的员工都要能充分理解企业的战略以及怎样去赢得客户；
强调雇佣理想的员工，而不是强调要做理想的雇主，集中精力招募战略性人才，降低低绩效水平人员前来应聘的可能；
关注增加收入，而不是增加福利，让奖金与员工贡献更匹配。

避免高绩效的员工因“支付不足”而离开企业，而保留下被超额支付的低绩效员工。

构建人才管理体系，需要分辨出哪些要素需要对所有员工一视同仁，哪些要素则必须根据战略能力与战略性职位进行差异化设计。

在人员配置、绩效管理、员工发展、经营管理、薪酬、沟通交流等HR实践活动中要实现差异化管理，使资源对A类职位倾斜，利用人才管理体系来提升战略性职位上员工的绩效。

第五，评估人才管理效果。

衡量人才管理策略有效性，牢记“三要”“三不要”衡量原则。

原则1：不要从衡量标准着手。

应从战略逻辑出发，针对自身企业战略价值链上的关键业务流程的驱动因素，来设计衡量标准。

原则2：不要依赖外部标杆。

从员工对战略实施的实际影响力的角度考虑。

比如A
类职位招聘时，采用职位空缺率而非招聘周期。

原则3：不要期望“人力资本炼金术”，衡量标准的调整不能解决人才管理策略上的失误。

原则4：要聚焦人才管理的战略影响力。

如研发人员的衡量标准为新产品在一段时间内引起的企业年度收益变化情况而不是新产品的数量。

原则5：要从战略性人才管理架构的角度进行思考，即意味着对人才管理的政策与实践之间的契合程度进行检查，进而思考他们如何组合才能更利于实现企业所期望的员工成功。

人才管理衡量标准应当直接来源于你的战略地图，即那些战略驱动因素。

原则6：要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”。

人才管理策略通过对战略驱动因素的影响而间接影响财务目标，其是一种关联关系。

通过人才管理工作的衡量标准间接预测企业的财务绩效。

还是那句话，如果我们想要的结果错了，那么一定是我们鼓励的方向错了，即我们的人才管理的政策、衡量标准与战略方向不一致。