QC七大手法旧版
QC旧七大手法概述
QC七大手法
UCL A区 B区 C区 CL C区 B区 A区 LCL 图九－1
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CL＋3σ CL＋2σ CL＋σ CL CL-σ CL-2σ CL-3σ
QC七大手法
由于过程正常的情况下，下述8种准则出现的
概率都很小，若出现即判断过程异常。 准则1：一个点落在A区外；如图九－2
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QC七大手法
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QC七大手法
程调整到稳态后，才能延长控制图的控制限 作为控制用控制图，这就是控制用控制图阶 段。故日本有句名言：“始于控制图，终于 控制图”。所谓“始于控制图”是指对过程 的分析从应用控制图对过程进行分析开始； 所谓“终于控制图”是指对过程的分析结束， 最终建立控制用控制图。 分析用控制图
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QC七大手法
偶然波动与异常波动都是产品质量的波动，
控制图上的控制限就是区分偶然波动与异常 波动的科学界限。 常规控制图的实质是区分偶然因素与异常因 素两类因素。
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QC七大手法
4、控制图的作用：按下列情形分别考虑 情形1、应用控制图对生产过程进行监控，如 出现图上的点上升趋势，显然过程有问题， 故异因刚一露头就可发现，于是可及时采取 措施加以消除，这当然是预防。 情形2、更经常的是控制图上的点无任何预兆， 突然出界显示异常。这时应查出原因，采取 措施加以消除。
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QC七大手法
控制用控制图
当过程达到所确定的状态后，才能将分析用 控制图控制限延长作为控制用控制图。进入 日常管理后，关健是保持所确定的状态。经 过一个阶段使用后，可能又会出现异常，这 时应查出异因，采取必要措施，加以消除， 以恢复统计控制状态。
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QC七大手法
9、判异准则 判异准则有两类：①点子出界应判异；② 界内点排列不随机判异。关于判异准则，常 规控制图的标准GB/T4091-2001有8种准则， 将控制图等分为6个区、每个区宽1σ。这6个 区的编号为A、B、C、C、B、A。（如图九 －1）其中两个A区、B区及C区关于中心线 CL对称；需要指明的是这些判异准则主要适 用X均值图，且假定质量特性值服从正态分布。
老QC七大手法
老QC七大手法1、检查表2、散布图3、层别法4、特性要因图（鱼骨图）5、柏拉图6、直方图7、操纵图一、检查表㈠、定义：使用简单易于熟悉的标准化表格或者图形，填入规定的符号，再加以统计汇整其数据，可提供量化分析或者对比检查用,也称点检表或者查核表。
㈡、检查表的分类（按用途分）1、点检用检查表：用于确认、检查作业过程中的状况以防止作业疏忽或者遗漏。
如：设备点检记录表；填写时只作是非或者选择的注记。
2、记录用检查表：用于收集计划资料，用于不良原因与不良项目的记录；填写时需要将数据分类为各项目以符号、划记或者数字记录；如：检验记录表。
㈢、检查表的记录项目1、标题：目的何在？2、对象：目的：为何？3、人员：由谁做？4、方法：何种方法？5、时间：何时？时间间隔多久？6、过程别、检验站：在何地？7、结果整理：合计、平均、统计8、传达途径：谁需要熟悉？分析要报告谁？㈣、检查表的制作要点：没有特定的形式，能够配合需求目的而作更换，但有下列注意点：1、并非一开始就要求完美，可参考他人的格式模仿出新表格，使用时如不理想，再行改善。
2、越简单越好，易记录、看图，以最短的时间将现场的资料记录下来，3、一目了然，检查的事项应清晰陈述，使记录者在记录问题的同时，即能明了所登记的内容，4、以会议形式集思广益，不可遗漏重要项目，5、设计不可能令使用者记录错误的检查表。
㈤、检查表使用注意事项：1、数据收集完成后观察整体数据是否代表某些事物；2、数据是否集中在某些项目，各项目之间差异为何？3、某些事项是否随时间而变化？4、如有特殊应立即查明原因，并采取必要的措施。
5、检查的项目应随着作业的改善而改变。
6、由使用的记录即能迅速推断，采取行动。
7、检查责任者，明确指定谁做，并使其熟悉收集的目的与方法8、收集的数据应能获得层别的情报。
9、数据收集后，若发现并非当初所设想的，应重新检讨再搜集只。
10、检查的项目、计算单位等基准应一致以便进行统计分析。
QC七大手法(旧版)ppt
b.直方图的作用？
7.直方图
1. 了解品质分布的状况，对品质状况分析有极其重要的参考价值； 2. 显示波动的形态，知道其是否变异； 3. 较直观地传递有关过程质量状况的信息； 4. 研究过程能力或预测过程能力； 5. 制定产品的规格界限； 6. 求分配的平均值和标准值。
7.直方图
c.直方图的形状分析与判断？
结果分解型
--- 其特点是沿着”为什么会发生这种结果”这一主题，进行层层剖析。
工序分类型
--- 首先按工艺流程把各个工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来，然后把各个工 序中影响影响工序质量的原因查出来，再填写在相应的工序中。
原因罗列型
小贴士：
1.5M1E与5W2H 2. 头脑风暴（诸葛亮会） 3.要因确定在末端的因素上， 并将它圈起来。
缺陷
图例
判异原则七
连续15点在C区 中心线上下。
判异原则八
连续8点在中心 线二侧，但无1点在 C区。
2.计数值数据---离散型数据
是不能连续取值，只能以个数计算的数值。如 不合格品数，疵点数，缺陷数等
c.控制图的控制对象？
质量特性
8.控制图
质量指标
工艺参数
d.控制图的应用范围？
诊断：评估过程的稳定性。
控制：决定某过程何时需要调整，何时需要保持原有状态。
确认：确认某一过程的改进。
e.控制图的判断准则？
---朱兰博士 3.80/20法则
根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准， 以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。
排列图又叫柏拉图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的 一种图表。
4.排列图
《旧QC七大手法》
(1) 列出每一需要点检的项目。 (2) 非点检不可的项目是什么?如：非执行不可的作业，非检查不可的事
情…… (3) 有顺序需求时，应注明序号，依序排列。 (4) 如可行仅可能将机械别、种类别、人员、工程别……等加以层别，利于
解析。 (5) 先用看看，如有不符需求处，加以改善后，才正式付印。
计算方式 ─
51+36 87+15 102+10 112+10 122+5 127+7
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柏拉图制作顺序
四、计算累计百分比
累计百分比＝
累计缺点数 *100% 总缺点数
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柏拉图制作顺序
五、绘出横纵轴 1. 依发生之多寡，由左至右于横轴之下，其他项列于 最右之位置，各项目在横轴上所占宽度相同。 2. 于纵轴左边标出计量单位名称。一般横轴长度为纵 轴的1-2倍，将总缺点数设定于最高点附近，然后在 标出刻度。
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柏拉图制作顺序
/通用格式 /通用格式 /通缺用格式
点 /通数用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式
尘垢
流漆
粒点
薄漆 光泽差 磨痕
100%
80% 累
60% 积 百 分
40% 比
20%
0% 其他
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柏拉图制作顺序
九、记入重要事项 1. 将各项目之发生数据填于各柱上方。将前三项累计 百分比填于对应折点附近附近。 2. 标示出此图表之主题、资料收集期间、样品大小、 工程名称及绘图者等。
则以圈员主观经验圈选要因(客观性不足)。 4.重要要因以4-6项为主，并以椭圆方式将要因圈出。
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二 柏拉图
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柏拉图定义
新旧QC七大手法
QC旧七大手法QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图(SPC)。
QC新七大手法QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法(亲和图)、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图☆一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
☆二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
☆三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
QC七大手法(旧)123
层别法
分层时注意事项: 分层时注意事项 数据分层与收集数据的目的性紧密相关; 数据分层与收集数据的目的性紧密相关 分层要合理,使问题暴露得更清楚 使问题暴露得更清楚. 分层要合理 使问题暴露得更清楚 例:
裂纹发生率 0.0~3.0 3.0~6.0 6.0~9.0 9.0~12.0(含) 含 频 数 甲 2 6 15 7 乙 6 15 10 4 丙 8 10 9 4
层别法
定义：为区别各种不同原因对结果之影响， 定义：为区别各种不同原因对结果之影响，而以各 种原因为主体，分别作统计分析的方法。 种原因为主体，分别作统计分析的方法。 功用：将收集到的质量数据归纳在一起， 功用：将收集到的质量数据归纳在一起，使数据反 映的现象特征更加明显。 映的现象特征更加明显。 分层的方法： 分层的方法： 按时间：如按班次（ 、 、 ） ①按时间：如按班次（A、B、C）; 按操作员:如按工人级别 如按工人级别; ②按操作员 如按工人级别 按使用设备:如按机台的不同型号 如按机台的不同型号; ③按使用设备 如按机台的不集一个班生产的有外观不良的纸 180张，对其外观进行分类如下： 张 对其外观进行分类如下：
纸张不 良类别 皱纹 干折子 大孔眼 铁锈点 大黑点 其它 合计
张数
76
36
27
27
9
5
180
%
42
20
15
15
5
3
100
特性要因图
人员 新工人多 操作不熟练 干毯使用不当 方法 干燥曲线不当
柏拉图
例：某部门上月生产的产品统计，总不合格品数分 某部门上月生产的产品统计， 类整理如下： 类整理如下：
序号 1 2 3 4 5 6 不良项 破损 变形 刮痕 尺寸不良 其它 合计 不良数（ 不良数（件） 195 90 65 45 19 414 占不良品经例（ ） 占不良品经例（%） 47．1 ． 21．7 ． 15．8 ． 10．9 ． 4．5 ． 100 累计比例（ ） 累计比例（%） 47．1 ． 68．8 ． 84．6 ． 95．5 ． 100
QC七大手法(新旧对比)
品管七大手法百科名片又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
目录综述1QC七工具（旧）检查表(T ally Sheet)1数据分层法(DataStratification)1排列图(Pareto Diagram)1因果分析图(Characteristic Diagram)1散布图(Scatter Diagram)1控制图(Control Chart)1QC七工具（新）关联图(Relationship Diagram)1亲和图(Affinity Diagram)1系统图(System Diagram)1过程决策程序图(PDPC)1矩阵图(Matrix Diagram)1矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis)1箭条图(Arrow Diagram)综述有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
QC七工具（旧）检查表(Tally Sheet)检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。
老 QC 7大手法
QC 七大手法（老）7个道具管理科09.6.6老QC 7 手法老QC七手法:1.查检表: 调查记录数据用以分析.2.柏拉图: 找出“重要的少数”.3.特性要因图: 寻找因果关系.4.直方图: 了解数据分布与制程能力.5.层別法: 按层分类,分別统计分析.6.散布图: 找出两者的关系.7.图表:了解制程变异.管制图雷达图带状图饼图折线图条形图直方图散步图检查表特性要因图柏拉图图表1.检查表目的：以数字或刻线的方式，系统地记录或汇编过去或当前的数据，以便清楚地发现和显示其中的变化趋势。
作用：•对数据进行收集和排序；•把从过程中获得的数据变成易懂的资料；•描述事实，而非个人见解；•便于记录和查看；•便于发现导致问题的原因。
例子：出勤率，质量记录，产量记录，收/发货记录检查表做法：•定义需要观察的情况或事件；•决定数据和信息来源及其期限；•设计一张清晰完整的检查表，包括但不限于：–来源信息——项目各称、数据记录/收集人和地点、时间、其他；–内容信息——事件/问题名称、收集日/时间、每行/列内总数、总计等•确保数据和信息的精确性和连贯性；•分析某产品装配过程中的质量问题装配质量检查表张三A班问题统计448107613合计19装配不良4性能不良6尺寸不良15外观不良小计五四三二一日期603558479编号：检查员：2002/10/20时间：班组：检查表检查表（案例）10/10B 10/11A 10/11B 10/12A 10/12B 10/14A 10/14B 10/15A 10/15B 10/16A 10/16B1颗粒43451836202324253221253122流挂14112111123缺漆114缩孔44442732214375碰划伤21212196残胶1112112313167焊装抛光痕11111142128凹陷2111241129底不良91121363313010麻点11314582311高点421154412212电泳渣211413冲压痕121414残渣152223111715其它2255123136305774325435463962505042541缺陷项目数量车身号日期/班别合计刘佳0X2-14302002Y014468282-000688092-15070002Y014910032-15338212Y0007600X2-14848022Y0015198022Y014164合计涂装 中涂 出炉口缺点数检查记录汇总表（10.10~16)A 班检验员：黄凯端B 班检验员：032Y014710返回层别法练习1请根据题意绘制检查图某日，对一批部品进行检查，发现有油漆的部品有19件，脏的部品有12件，划伤的部品有29件，变形的部品有3件，起皮的部品有5件，其它问题的部品有8件。
旧QC七大手法
旧QC七大手法●旧七大QC手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表（调查表）、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
一、因果分析图因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
概念与用途：因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。
它可用于以下几个方面：（1）改善分析。
（2）管制制程；（3）制作操作标准；（4）实施品管教育。
许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。
因特图的分类A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。
旧QC7大手法
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查检表可搭配的手法
查检表 柏拉图
特性要因图
散布图
直方图
控制图
层别法
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层别法(Stratification)
• 定义：
– 层别法是按照一定的类别，把记录收集到的数据加以 分类整理的一种方法。
– – – – – 确定层别的类别和调查的对象 设计收集数据的表格 收集和记录数据 整理资料并绘制相应图表 比较分析和最终的推论
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层别法可搭配的手法
查检表 柏拉图
特性要因图
散布图
直方图
控制图
层别法
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柏拉图(Pareto Diagram)
• 柏拉图的定义
–柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题， 即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的 少数的一种方法。 – 柏拉图是美国品管大师朱兰博士(Joseph Jura n)运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计 图加以延伸所创造出来的。 – 柏拉图又称排列图、ABC分类法
– 班别层别：× × 公司注塑机系三班轮班，前周三班所 生产的产品均为同一产品，结果为： A 产品 不良率 10000 0.3 B 10500 0.4 C 9800 0.2
• 以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况， 以便于有依据地采取措施。
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层别法(Stratification)
• 层别法的实施步骤
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柏拉图(Pareto Diagram)
• 柏拉图的制作步骤
–步骤1:决定数据的分类项目。 –步骤2:决定收集数据的期间，并按分类项目， 在期间内收集数据。
QC旧七大手法
品管七大手法
1.鱼骨图: 追原因 寻找因果关系
2.排列图: 抓重点 找出“重要的少数”
3.分层法: 作解析 按层分类,分别统计分析
4.检查表: 集数据 调查记录数据用以分析
5.散布图: 看相关 找出两者的关系
6.直方图: 显分布 了解数据分布与制程能力
7.控制图: 找异常 了解制程变异
3
品管七大手法所的作用
1.收 集：須根据事实或数据說明. 工具包括：查检表（Check List）,散布图（Scatter Diagram）、 层别法（Stratification）。
2.整 理：理清问题所在以作为判断重大问题的依据。工具包括： 柏拉图（Pareto Diagram），直方图(Histogram）. 3.归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相互关系与潜在 的真因。工具包括：特性要因图（Characteristic Diagram）. 4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置. 工具包括：特性要因图、统计图中的管制图(Control Chart).
模具改善不及时 模具定位不稳定 设备維修不力
人員
责任心不強 品管人員检查不落实
模具设计不合理 模修人員技能不够 产线未做好自主检查 模具设备老化 教育训练不够 品质意识不够
模具保养不当
新机种承接不力
教育训练不够 专案改善不力
自主检查未落实 品管管理方法不当
治具不完善 规格不完善
钢材不良
现场管理不严
为 何 次 品 率 那 么 高 ?
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二. 排列图
2.应用:
1. 作为降低不良的依据：想降低不良率，先绘柏拉图看看. 真正影响不良 的大原因只2～3项而已，只要对2～3项主要原因把握住，整个不良原因 就减掉大半了。 2. 决定改善目标，找出问题点： 柏拉图分析并不限于“不合规格”的不良，任何工厂的问题都可应用 柏 拉图分析，例如： （1）修理件数、费用、时间。 （2）客诉件数、处理时间及费用。 （3）不良品数及所损失金额。 3.确认改善效果（改善前、后之比较）：
旧七大QC手法
一、直方图
最小测定单位 故：第一组下限 最小值 2 第一组上限 第一组下限 组距 第二组下限 第一组上限 第二组上限 第二组下限 组距（其余类推）
一、直方图
0.1 例：第一组下限 77.5 77.45 2 第一组为77.45 0.5 77.95 （组距0.5） 第一组为77.45 ~ 77.95 （组距0.5） 第二组为77.95 ~ 78.45 （组距0.5） 第三组为78.45 ~ 78.95 （组距0.5）
一、直方图
六、能力不足，左、右超限 样本中心 x 与公差中心M有偏移且分布有部分已超出上、下 限。这种情况比较复杂。首先，调整分布中心，使之与公 差中心近似重合，如果，调整后，不合格消失，说明不合 格主要是由于某个系统原因造成的，这时，在深入分析过 程能力是否需要继续提升等。其次，如果经调整，分布中 心与公差中心已近似重合，但仍有不合格，则说明过程能 力已严重不足，样本分散程度过大，要继续提高加工精度， 减少标准偏差。
图1-6 平顶形直方图
显示正常制程或能力
图1-7 常态形直方图
一、直方图
一、正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、 两边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不 齐，主要看整体形状。 异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型，还要进一 步判断它属于哪类异常型，以便分析原因、加以处理。下 面介绍几种比较常见的： 二、孤岛型 在直方图旁边有孤立的小岛出现，当这种情况出现时过程中 有异常原因。如：原料发生变化，不熟练的新工人替人加 班，测量有误等，都会造成孤岛型分布，应及时查明原因、 采取措施。
二、层别法
（一）什么是层别法 发生品质变异的原因很多，但影响其品质的原因不外乎原材 料、机器设备，或是操作人员、操作方法。要找出原因出 自何处，就有分开观察并搜集数据的必要。如果能找出何 种原料，哪一台机器或哪一位操作员有问题，然后加以改 善，那么就可以杜绝不良品的发生。这种分层别类地收集 数据，以找出其间异常的方法，就叫层别法。层别法因其 绘制过程有依序推移的现象，因此又称推移图法。 （二）层别法的方法和步骤 （1）明确层别的目的与对象。 层别法的目的与对象如表1-4所示。 表1-4 层别法的目的与对象
旧QC七大手法培训资料
建立有效的质量管理体系
总结词
建立科学规范的质量管理体系
详细描述
通过分析现有质量管理流程和制度，优化和建立科学规 范的质量管理体系，明确各环节的责任和流程，确保产 品从研发到生产、销售、服务的整个过程中的质量得到 有效控制。
加强质量监督和考核机制
总结词
强化质量监督和考核力度
详细描述
建立完善的质量监督和考核机制，明确考核指标和标准，通过定期检查、评估和 反馈，对产品质量、工作质量进行全面监督和考核，发现问题及时整改，强化质 量监督和考核力度。
案例三：某市场的市场调研项目
总结词
通过运用QC七大手法，成功分析了市场调研数据，为 企业制定营销策略提供了有力支持。
详细描述
该企业为了制定有效的营销策略，需要对市场进行深 入的调研和分析。在调研过程中，该企业运用QC七大 手法对调研数据进行了分析。在分析过程中，该企业 运用因果图、排列图等手法，对市场数据进行了深入 的分析和总结。通过分析市场趋势、消费者需求等因 素，该企业制定了一系列有效的营销策略，并在市场 上取得了成功。
旧QC七大手法主要针对已知问题进 行分析和解决，对于未知问题可能 难以发挥效用。
依赖经验
这些手法需要一定的经验才能灵活 运用，新手可能难以掌握。
缺乏系统化
旧QC七大手法缺乏系统化的理论支 持，对于一些复杂问题的解决可能 不够完善。
更新缓慢
这些手法在过去的年代非常有效， 但随着时代的变迁，一些新的工具 和技术可能更加适合现代企业。
《旧qc七大手法培训资料》
2023-10-28
目 录
• 旧QC七大手法的历史与起源 • 旧QC七大手法的具体内容 • 旧QC七大手法的应用范围与对象 • 旧QC七大手法的优势与局限性 • 如何有效运用旧QC七大手法 • 案例分析与应用
新旧QC七大手法
新旧QC七大手法新旧QC七大手法一、QC七大手法分为：1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。
（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。
（量一量）4、QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）一表：查检表（甘特图）一法：层别法二、介绍简易七大手法：1、甘特图：用途1、工作进度安排2、查核工作进度3、掌握现况4、日常计划管理用是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。
2、统计图（条形图）：用途1、异常数据一目了然。
2、容易对照比较。
3、易看出结论。
应用最普通报章、杂志均可看到的图表。
应用到层别法。
3、推移图（趋势图）：用途1、数据对时间变化管理使用。
2、可以把握现状、掌握问题点。
3、效果、差异比较。
了解数据差异最简单的方法，应用很广。
次品率、推移图。
4、流程图：用途1、工作内容之表示。
2、容易掌握工作站。
3、教育、说明用。
工作说明、内容之简易表示方法。
5、圆图：用途1、用以比较各部分构成比例。
2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。
3、直截了当的描绘各项所占比例。
用到层别法。
三、介绍旧七大手法：1、查检表（CHECK LIST）用途1、日常管理用2、收集数据用3、改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2、层别法：用途1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
2、以4M，每1M层别之。
1、借用其他图形，本身无图形。
2、由大到小排列。
3、柏拉图（计数值统计）：借用层别图。
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第一种方法 检查表
改善工作需先改善计划,改善计划会产生计划做法, 然后这些计划做法要交付实施,才有机会得到我们预期 的效果.此时这些计划做法有无确实在实施,或实施的 过程出现哪些问题,除了对新方法进行标准化外,经标 准化后的新方法也可以使用查检表进行查检,这也是管 理机能中控制机能的一种. 日常的管理工作,使用查检表的例子比比皆是,对我 们的管理工作帮助较大.
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第四种方法 特性要因图
4,特性要因图的特点 A,绘制特性要因图就是一种教育,让大家一起讨论,亦是让 每一个人把自己的经验技术内容发表出来,如此,所有参加绘 图的人员都可以获得新知识. B,特性要因图是讨论问题的捷径,有共同的目标一起讨论, 因此,讨论时不会离题. C,特性要因图可以表示出水准.特性要因图画得好,可说对 制程的内容已有充分的把握. D,展现现场问题的因果关系,工作层次.
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第一种方法 检查表
例如:管理人员日常点检检查表
日期 项目 人员服装 工作场地 机器保养 机器操作 工具使用 ---查核者 异常处理 1 2 3 4 5 6 ---31
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记录用查核表(计数用)
第一种方法
检查表
记录用查检表用来收集计量或计数资料,通常使用划 记法.其格式如下:
修整项目 尺寸不良 表面斑点 装配不良 电镀不良 其他 次 数
第四种方法 特性要因图
1,何为特性要因图 工厂的目的在于制造出适当品质的产品,这些产品乃是经 过一连串过程才制造出来,这一连串的制造过程中,主要的管 理目标是:较佳的制品,较低的成本,较高的效率,稳定的制 程.所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品品 质,成本,交期,数量等各项结果表示出来,但结果的好坏受 各种制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就 必须充分的把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影 响,然后加以管理改善.对于结果(特性)与原因(要因)间 或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细 分析原因或对策的一钟图形称为特性要因图.
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第四种方法 特性要因图
E,决定影响问题点之原因的顺序 以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较 大的画上红圈,再从画上红圈的原因中指出认为影响更大者再 画上红圈,一直检讨下去,最后圈选出重要原因4—6项.(○ 表示重要原因)
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第四种方法 特性要因图
3,绘图应注意事项 A,特性要因图所列出的要因,必须经由全员充分讨论与认识, 再决定予以改善的事项及实施的步骤,方能按部就班的做各种 试验与试行,并逐步解决,以检讨所得的结构是否有效. B,应把握脑力激荡的原则,尽量使全员发言,表达全员的意见. C,应把计量的原因(温度,速度,压力)与计数的原因(机械 别,人别,群体别)分开来,为是管理责任明确,应依部门分 类. D,把重点放在解决问题上,依5M1E的方法逐项列出. E,应按特性别绘制多张特性要因图. F,原因分析越细越好. G,确认原因的重要程度,应考虑其可行性,价值,并经讨论表 决后决定. (接下页)
品管七种工具
QC七大手法简介
QC七大手法分为:旧七大手法和新七大首 法 旧七大手法指的是:检查表,层别法,柏 拉图,因果图,散布图,直方图,管制图 新七大手法指的是:关联图法,KJ法,系统 图法,矩阵图法,矩开数据解析法,PDPC 法,箭法图解法
第一种方法 检查表
简单的查检表,就是备忘录,将要进行查看的工作项目一 项一项地整理出来,然后定期或定时检查. 1,点检用查检表,此类表在记录时只做"有,没有""好,不 好"的记号.制作程序如下: A,制作表格,决定记录形式; B, 将点检项目列出; C,查核; D,异常事故处理;
第二种方法 柏拉图
在工厂里,要解决的问题很多,但往往不知道从哪里着手, 但事实上大部分的问题,只要能找出几个影响较大的要因,并加 以处置及控制,就可解决问题的80%以上.柏拉图是根据归集的 数据,以不良原因,不良状况发生的现象,有系统的加以项目 别(层别)分类,计算出各项目别所产生的数据(如不良率,损 失金额)及所占的比例,再依照大小顺序排列,再加上累积值的 图形. 柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉 图的统计图加以延伸所创造出来的. 在工厂或办公室里,把低效率,缺点,制品不良等损失按 其原因别或现象别,也可换算成损失金额来表示,以金额顺序大 小排列,对占金额的80%以上的项目加以追究处理,这就是所谓 (接下页) 的柏拉图分析.
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第四种方法 特性要因图
5,特性要因图的用法
A,所有原因写完后,依最末端的原因,调查现场实情,并与操作 标准的内容做比较,以决定是否修订标准,改善及检讨. B,特性要因图需挂在工作现场附近,便于发生问题时,就近集合 全员讨论,寻找过去未注意的原因追加上去,有不同意见或看法 时,可进一步收集数据统计分析. C,为了改善品质,提高产量,降低成本,增加工作效率,可用特 性要因图考虑各个原因,及有何种程度的影响,以便改善. D,制程管制中主要是以管制图判明制程是否稳定,当有点子出现 在管制界限上或外面,或离在界限内但呈一定规则时,一般认为 有异常原因,欲查明异常原因之有关因素时,可采用特性要因图 寻找有关的因素. E,全员参加讨论时,可使用特性要因图将每一个人的经验及技术 内容整理出来,使大家获得完整的思想,增进分析能力.
68.8三种方法 柏拉图
250 200 150 60 100 40 50 0 破损 变形 刮痕 尺寸不良 其他 20 0 120 100 80 不良数 占不良总数比率(%) 累积比率(%)
由上图可以看出,该部门上个月产品不良最大的来自破损, 占了49.9%,前三项加起来超过了80%,进行处理应以前三项为 重点.
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第二种方法 层别法
层别法是所有说法中最基本的概念,亦既将多种多样的资 料,因应目的的需要分类成不同的"类别",使之方便以后的分 析. 一般的工厂所做的层别通常为"空间别",如: 作业员:不同班组别 机器:不同机器别 原料,零件:不同供给厂家 作业条件:不同的温度,压力,湿度,作业场所等 产品:不同产品别 不同批别:不同时间生产的产品
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第四种方法 特性要因图
C, 把原因分类成几个大类,每大类画于中骨上,且以 圈起来,加上箭头的大分枝,稍斜的(约60°)插到,母线, 此大分枝称子枝,较母线略细.大原因可依制程分类,一般分 为人,机械,材料,方法,环境. 人 材料 特性 环境 方法 机械
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第四种方法 特性要因图
D,探讨大原因的原因,再细分为中,小原因,将其记入小 骨及枝骨上,称孩枝,曾孙枝.细分中小原因时,应注意必须 能采取对策者为主要条件,且有因果关系者归同于一中,小枝 骨内,无因果关系者则否.
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第四种方法 特性要因图
2,特性要因图的画法 A,定问题或品质的特性 特性要因图在未画之前,应先决定问题或品质的特性,如不 良率,停机率,送修率,抱怨的发生,外观不良,尺寸不良等 有关品质低下的问题特性加以确定. B,准备适当的纸张,画制特性要因图的骨架,将特性写在右端, 自左画上一条较粗的干线(称母线),就是代表制程,并在干 线的右端画一指向右方的箭头,在工作现场可用笔画在一张较 大的纸上贴于现场. 特性
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第二种方法 层别法
员 人 一 组 二 组 机 料 材 法 方 他 其 器
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层别法
第二种方法 层别法
将所要进行的项目利用统计表进行区别,这是运用统计方 法作为管理的最基础工具. (例一)某某公司注塑机系三班轮班,前周三班所生产 的产品均为同一产品,结果为:
班别 项目 产量(件) 不良率(%)
84.6 89.7 93.8 100
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合计
第三种方法 柏拉图
140 120 100 80 60 40 20 0 A B C D 其他 105 100 95 90 85 80 75
不良数(件) 占不良总数比率(%) 累积比率(%)
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第三种方法 柏拉图
在上个月的产品中,光是A产品在破损这一项就占了整个部门的 49.9%×66.7%=33.3%.在进行消灭不良的活动中,即以此项为第一优先对 象. A产品+B产品两项合计超过80%,故A,B产品为重点处理产品. 随着交通及电子媒体的发展,人与人之间的距离越来越小,许多的事情 也愈加复杂.一个管理人员面临千头万绪的工作,总有顾此失彼,穷于应 付之感,以致造成许多的"盲乱",工作缺乏效率. 柏拉图法提供了我们在没法面面俱到的状态下,去抓重要的事情,关键 的事情,而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的,而是有数据依据的, 并用图形来加强表示. 在这个快步调的时代里,人们喜欢也习惯于快速的去思考事情及解决问 题.假如能将平日累积的工作经验融合此方法中,对于问题的处理及解决, 往往是一劳永逸的. 层别法提供了统计的基础,柏拉图则可帮助我们抓住关键性的事情.
第四种方法 特性要因图
H, 应将圈出的重要原因整理出来,重新制作另一个特性要因 图. I,记入必要的事项于图旁,如制品名称,工程名称,完成日 期,参与的圈员及圈长,上司的确认,特别状况等. J,品质特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑. K, 管理者避免指示. L,一个完整的鱼骨图,必须经过三阶段的酝酿----提出原因, 说明原因,圈选要因.
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第一种方法
检查表
有经验的管理人员,通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作, 一个是改善管理,一个是维持管理,并持续进行. 古云"逆水行舟,不进则退".这句话用在市场经济环境下的管 理 工作再恰当不过了.试想一个企业的营运假如一直维持现状,此所谓 "适者生存,不适者淘汰". 谈到改善,就要有计划,然后全体动员去做.进行改善,进行突 破,得到好的成果,这些成果就是改变了那些管理方法或生产方法, 这些好成果得来不易,而要让这些成果能维持不再掉下来,那就得在 维持管理方面下功夫,也就是所谓的"标准化"工作了. 的确,管理工作犹如爬山一样,爬上一段就得休息一下,补充体 力,准备下一段的工具,一段一段地爬,总是有机会达到山顶的.