第二章战略人力资源管理
第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
酒店人力资源管理第二章 酒店人力资源战略与计划
（2）指导型实施方式：酒店高层领导具有最终决策权，其 具体实施依赖于酒店各部门，以及相应的激励机制和 系统控制。
（3）合作型实施方式：酒店高层领导仍具有最终决策权， 但具体实施方案的产生需由酒店人力资源部和各基层 部门共同决定。
定人力资源战略规划，并细化为具体的实施方案。
2.1.5 酒店人力资源战略选择
1）酒店初创期的人力资源战略
（1）构建完整的人力资源管理体系 （2）吸引关键人才 （3）培育企业文化
2）发展期的人力资源战略
（1）创新招聘机制，多方吸引人才 （2）开始关注人力资源的使用效率 （3）建立规范、完整的人力资源管理制度 （4）加强员工的流动管理
2）人力资源战略的评价与控制
（1）评价酒店人力资源战略主要考虑：① 评价人力资源 政策与酒店总体战略是否协调，目标是否一致；② 判 断这些政策最终对酒店绩效的贡献程度。
（2）在控制过程中，应按照客观性、灵活性和经济性的原 则，重点从三个方面进行控制：① 解决人力资源战略 制定过程中与其他战略不能相互协调的问题；② 适应 人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化；③ 防 止人力资源战略未能按预定计划、标准和方法实施。
（2）中期人力资源计划。2—5年的计划，它需要与长期人力资 源计划衔接，并服从于酒店发展的中期目标。
（3）短期人力资源计划。2年以内的人力资源计划，包括年度人 力资源计划，是酒店为了当前的发展，实现既定发展目标而 拟定的，在制定过程中主要考虑酒店内部的微观影响因素。
2）根据人力资源计划适用范围划分
2）战略制定阶段
（1）整合式：人力资源战略与酒店总体战略一同制定，优点是整 体效果比较理想；缺点是难以协调各种资源，且完备性较差， 常在酒店创立初期采用。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
HRD 第二章 战略性人力资源开发
第三节 学习理论
2）目标设置理论
——1967年美国心理学兼管理学教授洛克。 ——目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，是人们的行为朝 着一定的方向努力，并将自己的结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正 ，从而实现目标。
影响目标与绩效的中介因素：
目标承诺 反馈
目标明确性与难度
满意度
外在条件：有助于学习的组织环境、实践机 会、反馈与强化等学习的外部环境条件。
第二节 学习过程与学习指导
1.学习过程与学习指导
——预期、知觉、加工储存、语义编码、长期储存、恢复、推广、满足。 学习过程与指导事项和指导形式的联系。P37 学习指导是指学习行为发生的环境特点。
第二节 学习过程与学习指导
2.从学习过程看人力资源开发项目的设计
启示： 1）应使员工明确为什么要学习； 2）应将个人经验作为学习的基础； 3）应为员工安排实践机会； 4）应通过观摩、交往、互动来促进学习； 5）应为受训者提供及时的反馈； 6）应当构建合作性学习小组和实践小组。
练习题
1. 学习的一般成果主要用（ 2.学习成果包括（ A 言语信息 B 智力技能
2. 将员工形象地比喻成三叶草的战略性人力资源开发视角是（ ） A 权变视角 B 结构视角 C 资源视角 D 差异视角 3.企业人力资源质量的变化应体现战略的资源开发的_______原则.
4.在权变视角下，人力资源开发战略应该根据企业总体战略的改变而 进行变化，即应该达到__________。 5.企业文化包括三方面内容：_________、_________、_________。
差异化战略
第三节 人力资源开发战略与企业战略
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
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主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
第二章人力资源战略与规划
人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。
——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。
合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。
然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。
战略性人力资源管理对企业绩效的影响研究
战略性人力资源管理对企业绩效的影响研究第一章绪论随着市场经济的不断深入，企业内外部环境的变化越来越快速，使企业面临更加激烈的竞争。
在这样的背景下，企业的发展需要战略性人力资源管理的支持与保障。
本文通过对战略性人力资源管理的概念和企业绩效的内涵分析，探讨了战略性人力资源管理对企业绩效的影响研究。
第二章战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是指企业通过综合考虑人力资源的策略、政策以及具体操作步骤，以支持企业战略目标的实现，同时完善企业的组织架构和管理过程，从而达到员工满意、企业发展、经济效益提高的目的。
1. 人力资源的策略与政策企业的人力资源策略要考虑以下因素：员工知识、技能和能力，人才需求以及最合适的招聘和选拔计划。
企业的人力资源政策则必须包含以下内容：如何培训和发展员工的技能和知识、如何评估员工的绩效、如何为员工提供良好的薪酬和福利、如何管理员工关系，并对公司制定符合国家法律法规的人力资源政策体系。
2. 具体操作步骤在企业实行战略性人力资源管理时需要完善以下具体操作步骤：设立人力资源部门并明确其职责、规范员工的行为和绩效评估流程、制定良好的薪酬政策、建设人才开发计划和考核制度、创造良好的企业文化，提高企业员工满意度。
第三章企业绩效的内涵企业绩效的内涵包括以下几个方面：经济效益、管理效益、生产效益、市场效益和社会效益。
具体来说，经济效益是企业绩效中最为重要的因素，也是企业保证持续发展的关键因素，包括企业的财务和非财务绩效。
管理效益要求企业为员工提供一个良好的工作环境、实现高效的管理过程、推动技术的创新和升级等。
生产效益是企业实现生产目标以及不断提高产品质量和加强生产效率的重要因素。
市场效益主要体现于企业在市场上的竞争力和品牌形象。
社会效益则是企业对社会各方面做出的贡献。
第四章战略性人力资源管理对企业绩效的影响研究1. 绩效计划和目标战略性人力资源管理可以通过实行绩效计划和目标来提高企业经济效益、管理效益和生产效益。
HR1-人力资源规划
1.人力资源战略状况是制定企业战略的出发点。
制定经营战略时，需要评估企业人力资源现状，并根据企业内外部劳动 力市场预测未来人力资源配置状况。
2.人力资源战略的实现是实现企业战略的途径。
人力资源战略对经营战略的支撑，体现在三个层面： 战略层、管理层和操作层。 促进企业的可持续成长和发展，两者需要彼此协调与匹配。
20世纪80年代，美国，Wright & McManhan （赖特．麦克马洪） 定位于在支持企业战略中充分发挥人力资源管理的作用和职能。 企业能够实现目标所进行和采取的一系列的 有计划、具有战略性意义 的人力资源部署和管理行为。
第一节 战略人力资源管理概述
一、战略人力资源理论的主要代表人物 二、战略人力资源管理对职能人力资源管理的颠覆 三、战略人力资源管理研究方法 四、战略人力资源管理面临全球经济一体化的挑战
诱导战略、投资战略和参与战略。 为实现四种目标：贡献、组合、能力、承诺。
二 人力资源战略选择
三）综合模型
综合模型是根据人力资源获取和控制方式两个维度来划分人力资源战略，分 四类。
结果控制 过程控制
从内部获取 承诺战略
家长式战略
从外部获取 自由战略 次级战略
总体上，大多数企业所采取的人力资源政策与主导HR战略相符；微观上， 企业可能针对不同的员工采取不的的措施。
二 人力资源战略选择
三）综合模型
从内部获取 结果控制
战略类型 承诺战略
特征 缺乏管理能力。激励、培训
过程控制
家长式战略
通过多任务小组和团队生产方式开 发能力，提供就业保障
从外部获取
战略类型
特征
酒店人力资源管理第二章酒店人力资源战略与计划
2.2 酒店人力资源方案
2.2.1 酒店人力资源方案的概念 酒店人力资源方案是根据酒店人力资源战
略目标与任务要求，通过分析酒店人力资源现 状水平，科学地预测酒店人力资源需求与供给 状况，制定出一系列的政策和措施以确保酒店 在所需时间内和所需岗位上有足够数量和质量 的员工，并使他们的利益与酒店的利益保持长 期的一致。
1〕人力资源战略是酒店战略体系的核心； 2〕科学的人力资源战略可以提高酒店的绩效； 3〕完善的人力资源战略有利于酒店形成持续的竞
争优势； 4〕详细的人力资源战略对酒店管理工作具有指导
作用。
2.1.3 酒店人力资源战略的分类
1〕集聚型战略 2〕效用型战略 3〕协助型战略
2.1.4 酒店人力资源战略的制定
2.1 酒店人力资源战略
2.1.1 酒店人力资源战略的概念 酒店人力资源战略是指酒店为适应内外部
环境变化的需要，从酒店全局利益和开展目标 出发，充分考虑员工的需求，就人力资源开发 与管理所做出的总体谋略和长远规划。它是酒 店总体战略的主要组成局部，也是酒店管理目 标实现的有力保证。
2.1.2 酒店人力资源战略的作用
3〕成熟时的人力资源战略
〔1〕建立完善的经营者鼓励约束机制 〔2〕保持人力资源创新能力 〔3〕解决开展时机减少带来的员工鼓励缺乏问题 〔4〕企业并购带来的人力资源整合
4〕衰退期的人力资源战略
〔1〕努力保存关键员工 〔2〕破除旧有企业文化
2.1.6 酒店人力资源战略的实施与控制
1〕酒店人力资源战略的实施 〔1〕指令型实施方式：主要依赖于酒店最高管理
〔2〕战术性人力资源方案：是指比较具体的人力资源方 案，包括员工补充方案、绩效考评方案和工资鼓励方 案等。
2.2.4 制定酒店人力资源方案的原理
人力资源管理：第二章人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
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三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
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一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
人力资源管理学习大纲(复习必备,考试重点整理)
学习大纲第一章导论理解人力资源的含义和构成，掌握人力资源的特点；了解人力资源管理的发展阶段，掌握人事管理和人力资源管理的区别；了解人力资本的特点和人力资本管理的基本理念；掌握人力资源管理的基本内容，理解人力资源管理各职能间的关系；理解人力资源管理相关理论基础第二章人力资源战略了解人力资源战略的意义和作用，了解影响人力资源管理的环境因素，理解人力资源战略与企业战略之间的关系，了解常见的人力资源战略类型第三章工作分析与工作设计掌握工作分析的概念，理解工作分析的意义及其在整个组织管理中的关键基础作用，掌握工作分析的流程与组织实施的基本步骤，理解工作分析的方法，掌握工作说明书应包括的内容要素，能编写工作说明书；理解工作设计的含义和作用，理解工作设计在激励员工方面的重要性，掌握职位设计/工作设计的常用方法，理解工作设计的基本要求和影响工作设计的因素第四章人力资源规划理解人力资源规划的含义和作用，了解人力资源规划体系及其内容，理解人力资源规划的程序和步骤，了解影响人力资源需求的因素，掌握人力资源需求分析和预测的主要方法，掌握人力资源供给分析和预测的方法，掌握人力资源平衡的方法第五章招聘理解招聘的含义、意义和影响招聘工作的因素，理解招聘工作的程序，掌握招聘渠道与方法，内部招聘和外部招聘的实施方式，了解人员选拔的基本程序，理解常用的人员选拔方法的内容、过程、优缺点第六章培训与开发了解新员工入职引导培训的含义和作用及其内容，理解培训、开发的含义和区别，理解培训开发的基本原则和分类（形式），理解员工培训的基本程序（过程），掌握培训需求分析的内容，了解培训开发的方法第七章职业生涯管理理解职业生涯、职业生涯管理的涵义，理解职业生涯管理的目的和作用，了解影响职业生涯发展的因素，掌握职业生涯规划的程序，掌握职业发展路径的类型第八章绩效管理理解绩效的含义、特征和特点，了解影响员工绩效的因素，理解绩效管理的含义和绩效管理的意义与作用，掌握绩效管理的过程及其要点，掌握不同考评主体的特点和优缺点，理解绩效管理与绩效考核的区别与联系，了解常见的绩效考核方法（目标管理法、行为锚定法、关键业绩指标法、360度考核反馈、平衡计分卡）第九章薪资报酬理解薪酬的含义和构成，了解影响员工薪酬的因素，理解薪酬管理的含义、目标和原则，掌握薪酬设计中的公平原则，了解薪酬设计的基本流程，理解基于职位的薪酬和基于任职者的薪酬两种方法的特点，理解岗位工作评价的作用，了解工作评价的方法，理解要素加权计分法（薪点评价法），了解薪酬调查的基本内容和作用，理解薪酬调整的内容，理解激励工资制度的内容，理解福利的内容和作用、福利的形式。
第二章人力资源战略与规划
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
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战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
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战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
9/17/2022
13
战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
9/17/2022
第二章 人力资源战略与规划 (2)
第三节 人力资源战略与企业总体 经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略 的配合
文化战略
官僚式企业文化 发展式企业文化 家族式企业文化
基本经营战略
低成本、低价格经营战略 独创性产品经营战略 高品质产品经营战略
人力资源战略
诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略
第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人 力。 假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别 为：247500/1800=137.5≈138人 263000/1800＝146.1 ≈147 307000/1800＝171 ≈171
二、人力资源供给预测 （一）外部人力资源供给预测 需考虑的因素： 1、本地区人口总量与人力资源率 2、本地区人力资源的总体构成 3、本地区的经济发展水平 4、本地区的教育水平 5、本地区同一行业劳动力的平均价格等 6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力 的工作价值观等 7、本地区地理位置对外地人口的吸引力 8、外来劳动力的数量与质量
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。 近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用 以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 企业经营战略包括目标和方法两个因素。 战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达 到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行； ④收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。 企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职 能战略。
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
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讨论：知识型员工的管理
• 知识型员工的特点： 自我管理；不断创新；不断学习且教学相长；工作的质比 量重要；生产工具在两耳之间。
----彼得.德鲁克
讨论：知识型员工的管理
• “知识型员工不愿意遵从商业社会从100年前的军队中沿 袭下来的命令和控制的管理模式，雇佣问题的重点也快速 地从体力劳动者和文职人员转向知识型员工。”
管 理 理 念 价 值 观 念
东部地区
开放、前沿 生活质量、自我实现
西部地区
保守、谨慎 长官晋阶、地位显要
自 我 保 护
生活期望值 团 队 精 神 职 业 期 望 层 级 观 念 性 格
弱
生活富裕、紧追西方 自由主义、个人主义 重商轻官 追求民主 温和
强
均贫富，只要小康 集体主义、团队精神 重官轻商 服从上级 豪放
----彼得.德鲁克
三、跨文化管理
思维方式 法律 风土
文化 鲜明的民
道德
艺术 知识
族特征
人情
价 值 观
宗 教 信 仰
信仰
跨文化，无鲜 明特点
风俗习惯
图2-1 国际人力资源管理概述
HR管理活动 获取
分配
利用 第三国
母国
东道国员工 母国员工
东道国
国家
第三国员工 员工类型
图2-2文化差异的三个层次
层次 宏观层面 文化差异类型 文化背景差异 内容
价
传 统
值
习
观
俗
大多数迥然相异
差异性大 基本上无相同的标志物 由母国选派 较难融合 存在明显的种族歧视
比较接近，有一定区别
差异性小 有相同的标志物 由董事会确定 较易融合 能亲密相处，无歧视性
文化和传统的标 志 物
中、高层管理人 员
员 歧 工 视 关 系 性
表2-4 中国东部与西部的文化差异
比较内容
战略人力资源管理的模型
• 高承诺战略
• 目的在于加大对员工的投入，使员工对自己的工作更有义 务感。
• 具体对策：采用复杂的招聘和审核程序，鼓励员工灵活主 动地参与指定工作之外的工作；重视员工参与的组织文化； 更多强调平等；通过团队工作、扁平化组织结构、开放的 沟通与信息等减少员工离职的不良后果。
战略人力资源管理的模型
• 自由代理人力资源战略
• 从外部购买专家服务比从内部消除产出过程不确定性更有 效，多出现在对高水准的专业服务有需求的组织，尤其是 “虚拟组织”。 • 具体对策：组织经常使用应急报酬来吸引外来的员工将自 身利益与组织利益统一起来，以完成组织目标。
小结
建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形 式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员 工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有 充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。
（二）企业管理的变化 1.企业生存基础的变化 兼顾员工满意度、顾客满意度、股东满意度。 2.企业发展源泉的变化 货币资本→人力资本 3.企业发展战略的变化 资源的争夺→市场的争夺→能力的培养
4.企业组织形态的变化 虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态 业务外包、联合、兼并、分立将成为企业经营中的经常性活 动 5.企业活动内容的变化 产品与服务的生产与销售 →知识的创造、应用与转移
中观层面
企业文化差异
微观层面
个体背景差异
图2-3 文化差异的分维诊断
荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存 在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结 出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度： 权力距离 小 大 强
不确定性回避 弱 个人导向性 柔刚性 利益导向性 个人 柔
二、战略人力资源管理
• 战略：组织希望长期达到的关键目标。
• 战略人力资源管理：是把人力资源实践活动与业务战略 联系起来的过程，包括识别实施业务战略所需配备的人 力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做 法。 • 企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为 整体的专业性的职能管理，再转变到综合的系统性战略 管理。
• 管理者需要更新人力资源管理体系和管理方法。
3.信息网络化 空间距离感的消失 企业内部权力的重新分配 工作时间与工作方式的重新定义 4.人口城市化 富余劳动力大量从农村转移到城镇 员工组成多元化（整合成差异与共性共存的集合体） 处理文化与价值观的冲突 不同类型员工的公平问题
• 非传统工人的转变对人力资源提出挑战： • 非传统工人（nontraditional workers）包括身兼数职的 工人、“临时性的”或“非全日制”工人、从事倒班制的 工人。 • 在美国，约有10%的美国工人（1300万人）属于非传统劳 动力范畴，其中约有800万人是独立的承包人，即受雇于 某一特定项目，项目完成后便离开。
讨论：虚拟组织和人力资源管理
• 虚拟组织：“在旁观者看来，它将是无边界的，在公司、 供应商和客户之间有着可渗透的和不断变化的接触面。从 公司内部来看，这不再存有传统的办公室、部门和不断根 据需求而重新形成的经营分部，而变成一个无定形的组 织。” • 虚拟组织是技术、专门知识和网络复杂的综合，它使用技 术塑造了一个变化、灵活的组织，满足客户的要求。
在职员工培训； 使用特殊工作技 能培训
战略人力资源管理的模型
• 内部劳动力市场战略（Internal Labor Market,ILM)
• 强调两大人力资源目标：保留组织所特有的技能；最小化 招聘与培训成本。
• 具体对策：采用发展的招聘和审核程序，强调员工的社会 化，为员工发展提供大量机会，激励员工留任等。
2.社会知识化 学习型社会的到来 知识工作者在企业中的作用增强 知识管理能力成为企业成败的关键 持续学习是企业的战略性武器 企业要快速地将技术应用到改善自身运营的任务中
讨论：知识的分享和传递
• 一个组织者若想有效进行知识传递,就应该雇佣聪明的人, 并通过精心策划的机制促进组织成员的知识共享。 • 员工不愿意进行知识分享，知识分享会使自己丧失竞争力, 而且企业也不强制分享。 • 组织对知识性员工实施职业生涯管理,通过组织承诺的中 介作用,显著影响员工知识共享的意愿和行为。 • 组织内的共享局面不是意外收获,而是组织特定组织知识 管理体系的有效产出。
融
合
度
易于与他国他民族融合
较维融合
6.高绩效工作体系
(high-performance work systems,HPWS)
高绩效工作体系将吸引到更多的求职者，更有效地筛选 求职者，为员工提供更多更好的培训，在薪酬与绩效之间 建立更加明确的联系，并提供更加安全的工作环境。 高绩效工作体系的总体目标是最大化地提升整个组织员工 的胜任能力与个人才干。
7.人力资源管理中的道德行为
• 企业最严重的道德事件（ethical issues)： • 工作场所的安全隐患、员工档案的泄露、员工偷窃行为、 童工问题、侵犯员工的隐私等问题大多与人力资源管理相 关。 • 违反员工隐私权的四种主要行为是：非法入侵、公开私人 事务、公开医疗记录、以及出于商业目的使用员工的姓名 和肖像。
• 虚拟组织的常见特点：跨越组织边界、核心能力、知识共 享、地理位置分散、不断变化的参与者、参与者的平等性、 电子沟通。
6.高绩效工作体系
(high-performance work systems,HPWS)
90年代初，美国劳工部为高绩效工作组织定义了几个特 征：技能多样化的工作团队、一线工人授权、更多的培训 机会、员工管理合作、追求质量和消费者满意。 人力资源管理活动有利于这些特征的形成。
发展
计划员工发展经 历；以弹性原则 计划发展项目， 为组织发展提供 支持
战略层 详细叙述要在长 （长期） 期内经营业务所 需要具备的个人 特征；检查劳动 力供给的趋势
管理层 制定人员选拔的 （中期） 纵向标准；发展 招聘市场计划； 创造方法来建立 人力资源储备库
ห้องสมุดไป่ตู้
为每个人建立一个 五年期的薪酬增长 计划；建立员工类 型的福利单；设立 退休一揽子解决方 案
表2-1战略人力资源管理与传统的人事管理
战略人力资源管理 目的 促进组织整体效能； 提升人力资本价值 提升员工工作生活质量 整合环境战略及情景因素 负责战略性规划，参与决策 预应式解决人力资源整体问题 建立共信，促进权力均衡 上向式员工参与引导，开放沟通 渠道 传统人事管理 增加个别功能效率； 降低短期用人成本，提高劳 动效率 强调人事功能变量，不关系 其他因素 负责日常事务性工作 因应式处理个别人事问题 运用谈判争取权利优势 下向式任务控制导向，倾向 暗箱操作
产生非理性心理
文化冲突
导致工作低效和市 场机会损失
可能导致全球战略 的实施陷入困境
表2-3跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较
比较项目 种 族 差 异 性 国 籍 差 异 性 历 史 文 化 跨国企业 多数为不同种族 多数为不同国度 拥有不同的历史和文化渊 源 同一母国企业 相同种族 同一国度 拥有相同的历史和文化渊源
第二章战略人力资源管理
主要内容 一、知识经济时代人力资源管理所面临的挑战
二、战略人力资源管理 三、跨文化管理
一、知识经济时代人力资源管理所面临的挑战
(一）社会经济的变化
1.经济全球化(globalization) 改变了市场竞争的边界 要求感知全球市场与产品的微妙差别 理解并接受全球范围内的不同文化
全球范围内的资源共享
全球性规模经济与地方性灵活反应
• • • • • • • •
从国际来看，人才竞争日趋激烈 美国： 多次修改移民法，规定只要专业精英，可以不考虑国籍、资历和年龄； 凭借留学途径收割人才 利用跨国公司就地取材 朗讯科技在中国的贝尔实验室录用我国400多位博士和硕士。 利用猎头之网搜索人才 利用办学设奖超前揽才 因特尔公司与中国科协达成协议，定期邀请中国中学生代表团美参加 “小诺贝尔奖”科学天才选拔赛，并出资5亿美元启动“未来教育计 划。”