组织架构与人员配置PPT课件
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2024年组织架构调整与人员配置优化总结PPT模板
公司未来的发展方向和战略规划
持续优化组织架构，提高工作效 率
拓展业务领域，实现多元化发展
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加强人才培养和引进，提升员工 素质
加强与合作伙伴的协作，实现共 赢发展
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汇报人：XX
存在的问题和改进措施
组织架构调整后，部分员工对新岗位不适应，需要加强培训和指导。
人员配置优化过程中，部分岗位存在人员冗余，需要进一步优化。
实施效果评估过程中，数据收集和整理存在困难，需要加强数据管理 和分析能力。 针对存在的问题，需要制定相应的改进措施，如加强培训、优化人 员配置、提高数据管理能力等。
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Part 02
组织架构调整背景
原有组织架构存在的问题
部门职责不明确，导致工作效率低下 管理层级过多，信息传递不畅通 员工能力与岗位不匹配，影响工作质量 缺乏有效的激励机制，员工积极性不高
调整的必要性
市场变化：随着市场环境的变化， 原有的组织架构可能无法适应新 的市场需求。
战略调整：企业战略的调整和变 化，需要相应的组织架构来支持 其实施。
制定招聘计划：根据关键岗位需求， 制定招聘计划，包括招聘渠道、招聘 时间、招聘标准等
选拔优秀人才：通过各种招聘渠道，选 拔优秀人才，进行面试、考核、筛选等
制定培训计划：对新入职的关键岗位 员工进行培训，提高其业务能力和综 合素质
优化人员配置：根据公司实际情况， 对关键岗位人员进行优化配置，提高 工作效率和绩效
工作效率提升：优化后的人员配置提高了工作效率，减少了冗余岗位和重复工作。
成本节约：通过优化人员配置，企业降低了人力成本，提高了利润率。
3商务谈判第三讲-组织结构与人员配置ppt课件
– 谈判时间的管理 » 谈判日程的安排； » 对本方行程的保密；
– 谈判后的管理 » 谈判总结； » 保持与对方的联系； » 资料的保存与保密； » 对谈判人员的激励
– 控制
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18
• 单兵谈判：1人参与
– 特点：
• 人员素质要求高，知识全面，综合能力强；
• 机动灵活，效率高； • 控制及管理困难，风险大；
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5
– 身体素质
• 谈判是既消耗体力又消耗脑力的人类活动，没有 健康的身体是很难胜任谈判工作的。
• 能力要求
– 敏锐的洞察力
• 谈判人员在谈判的过程中应该注意观察对方的行 为，从而发现对方的想法。
– 逻辑思维和判断能力
• 要思路开阔敏捷，判断力强，决策果断。
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6
– 应变能力与独立自主地处理问题的能力：
– 为了沟通和调整，使双方都能满足己方的基 本要求，达成一致。双方以这样的高境界的 积极行为，力求公平合理的谈判结果。团队 意识
– 品德素质：
• 诚实守信：谈判不能建立在欺骗的基础上，因为 谈判意味着合作的开始
– 态度坦诚，以事实为依据；
– 坦诚并不是对对方毫无保留；
– 考虑公司的长远目标与发展；
» 谈判真正的问题所在是价值而不是价格
» 主谈人的要求：深刻理解各项方针政策 和法律规范，深刻理解本企业专业技 术 知识和较广泛的相关知识，有较丰富的商 务谈判经验，思维敏捷，善于分析和决断， 有较强的表达能力和驾驭谈判进程能力。 有权威气度和大将胸怀，并能与谈判 组 织其他成员团结协作，默契配合，统领谈 判队伍共同为实现谈判目标而努力。
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21
• 孔明听罢，哑然而笑曰：“鹏飞万里，其志岂群 鸟能 识哉？。。。。。。窃谓管仲、乐毅之用兵，未必过 此。至于刘琮降操，豫州实出不知；且又不忍乘乱夺 同宗之基业，此真大仁大义也。当阳之败，豫州见有 数十万赴义 之民，扶老携幼相随，不忍弃之，日行十 里，不思进取江陵，甘与同败，此亦大仁大义也。寡 不敌众，胜负乃其常事。昔高皇数败于项羽，而垓下 一战成功，此非韩 信之良谋乎？。。。。。。，无人 可及；临机应变，百无一能。诚为天下笑 耳！”这一 篇言语，说得张昭并无一言回答。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
人员配置-公司组织架构与人员配置计划 PPT
三、企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致
四、人力资源规划的环境
（一）外部环境 经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统
广义：—泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划
和战术计划（具体的实施计划）的统一。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从 战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人， 需要多少人，需要什么样技能的人 At when？ How many？ What is whom？
——这就是人力资源规划！
中 长 期 发 展 战 略
短 期 年 度 经 营 计 划
人 力 资 源 规 划
职业生涯管理
员
工
发
展 培训管理
绩
效
管
聘用管理
理
薪资管理
经营层（战略规划）
管理层（制度规划）
基层（作业执行）
人力资源管理流程
人力 资源 规划
招聘 劳动 关系 管理
人员 信息 管理
社会 保险 管理
薪酬 管理
五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标
确保人力资源需求的原则 防止人员配置过剩或不足 保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工 与内外环境相适应的原则 确保组织对环境变化作出适当的反应 与战略目标相适应的原则 为人力资源管理活动提供方向和一致的标准 保持适当流动性的原则 整合业务管理与职能管理人员的观点和看法
科学
组织架构与人员配备管理制度
组织架构与人员配备管理制度一、背景和目的本制度旨在规范企业的组织架构和人员配备管理，以确保企业运作的高效性和可连续发展。
通过明确各部门职责、人员配备要求，实现岗位职责的明确化、人员配置的合理化，提高工作效率，保证企业各项业务能够顺利进行。
二、组织架构1.公司总体组织架构（以下为示例，实际情况可依据需要调整）董事会│└── 总经理│├── 行政部门│ ├── 人力资源部│ ├── 财务部│ ├── 采购部│ └── 市场部│└── 生产部门├── 生产计划部├── 采购管理部├── 生产掌控部└── 品质管理部2.职责和权限调配2.1 董事会：负责决策公司战略、订立管理规范和政策、监督执行情况等。
2.2 总经理：负责公司的全面管理和决策执行，领导各部门并定期向董事会汇报工作情况。
2.3 行政部门：负责公司的日常行政管理和业务支持。
•人力资源部：负责人员招聘、培训、岗位设置和薪酬福利管理等。
•财务部：负责财务会计、预算掌控和资金管理等。
•采购部：负责公司物资采购、供应商管理和合同审批等。
•市场部：负责市场营销策划和推广活动等。
2.4 生产部门：负责公司产品的生产和质量掌控。
•生产计划部：负责订立生产计划、物料需求计划和排产等。
•采购管理部：负责原材料子采购、库存管理和供应商考核等。
•生产掌控部：负责车间生产调度、设备维护和生产效率改进等。
•品质管理部：负责产品质量管理、质量检测和质量改进等。
三、人员配备管理1.人员需求猜测与招聘1.1 各部门需依据岗位需求和业务发展情况，提前猜测人员需求，并报告给人力资源部门。
1.2 人力资源部门依据需求情况，设计并执行招聘计划。
1.3 招聘程序包含：发布招聘岗位信息、筛选简历、面试评估、录用等环节。
2.岗位职责与责任2.1 各部门负责人应明确岗位职责，并与人力资源部门一起订立岗位职责描述。
2.2 岗位职责描述应包含工作职责、工作要求、任职资格等。
3.人员培训与发展3.1 公司应设立员工培训计划，依据员工的职务需求和发展需求，进行针对性的培训。
企业员工组织架构图PPT授课课件
汇报人：xxx 部门：人事部
组织架构图
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
组织架构图
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
职务名称
职务名称 职务名称 职务名称 职务名称 职务名称 职务名称
职职职
职职
职
职
务 名 称
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部门 名称
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
第六章组织设计与人员配备
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第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
• 第五节 组 织 变 革
• 一、组织变革的动力
• (一)组织变革的动因
• 1.外部环境变化
• (1) 市场变化。
• (2) 资源变化。
• (3) 技术变化。
• (4) 政治经济环境变化。
• 2. 内部环境变化
• (1) 组织中人的变化。
图6.3 直线职能制组织结构
第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
•(四)事业部制组织结构(又称M型结构) •图6.4所示。
•(五)矩阵制组织结构
•图6.5所示。
•图6.4 事业部制组织结构
•专栏6-2 推行矩阵组织结构 • (六)网络组织结构
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•图6.5 矩阵制组织结构
• (2) 组织运行中的矛盾。
• (二)组织变革的动力
•
组织中的管理者、组织外的非管理者
• 二、组织变革的阻力
• (一)组织变革阻力的来源
•
组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
•(二)组织变革阻力产生的原因
•1．对不确定性的恐惧
第六章组织设计与人员 配备
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2020/11/28
第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
• 【学习目标】：通过本章学习，明晰组织的含义及其类型； 掌握组织设计的原则；了解组织结构设计的任务；加深对组 织结构的基本形态理解；熟练掌握组织力量整合；掌握人员 配备的含义、任务以及程序和原则；充分认识组织变革的动 力与阻力；理解团队组织。
企业员工组织架构图通用学习PPT课件
组织架构图
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
部门名称 部门名称
部门名称
部门名称
部门名称 部门名称 部门名称 部门名称
部门名称
部门名称 部门名称 部门名称 部门名称
部门名称
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
组织架构图
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组织架构图
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
企业员工组织架构图通用PPT教学讲座课件
组织架构图
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。 今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
请输入你的公司名称
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汇报人：XXX 部门：人事部
Байду номын сангаас织架构图
职务名称
职务名称 职务名称
职务名称
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公司组织架构与人员配置
岗位评估与晋升
岗位评估标准
岗位激励机制
制定科学的岗位评估标准，包括工作 难度、工作量、工作质量等方面的评 估指标。
建立合理的岗位激励机制，包括薪酬 、奖金、福利等方面的激励措施，激 发员工的工作积极性和创造力。
岗位晋升机制
建立完善的岗位晋升机制，明确晋升 标准和路径，鼓励员工不断提升自身 能力和素质。
明确公司的核心价值观，如诚信、创新、团结、高效等，引导员 工行为和决策。
使命与愿景
设定公司的使命和愿景，激发员工的归属感和共同目标感。
制度建设
制定和完善公司管理制度，确保公司文化在实践中得到贯彻。
团队建设活动
1 2
培训与发展
提供内部和外部培训机会，提升员工的专业技能 和综合素质。
团队沟通与协作
加强团队内部沟通，促进协作，提高团队整体执 行力。
人才储备
建立人才储备库，对符合 公司需求的人才进行储备 ，以便在需要时迅速招聘 。
内部推荐
鼓励员工推荐优秀人才， 为员工提供内部推荐奖励 ，提高招聘效率。
05
人员培训与发展
培训需求分析
确定培训目标
明确培训的目的和期望结果，为 后续的培训计划制定提供依据。
员工能力评估
评估员工的现有技能和能力，找 出与目标之间的差距。
03
岗位设置与职责
岗位设置
岗位分类
根据公司业务需求，将岗位分为 管理、技术、销售、市场等不同 类型，明确各岗位的职责和要求
。
岗位层级
根据岗位的重要性和复杂程度，设 置不同的岗位层级，如初级、中级 、高级等，明确各层级的晋升标准 和路径。
岗位数量
根据公司规模和业务发展需求，合 理规划各岗位的数量，确保公司运 营的高效性和稳定性。
人员配置_公司组织架构与人员配置计划
基层员工架构
包括各部门基层员工，是 公司业务的具体执行者， 负责完成各自岗位的工作 任务和绩效目标。
组织架构调整必要性分析
适应市场变化
随着市场环境的变化和公司业务的发展， 现行组织架构可能无法适应新的市场需求 和业务模式，需要进行相应的调整。
提高管理效率
激发员工潜力
通过组织架构调整，可以激发员工的潜 力和创造力，提高员工的工作积极性和 满意度，增强公司的凝聚力和竞争力。
设定明确的评估指标
包括招聘周期、员工满意度、离职 率等，以量化评估人员配置计划的 效果。
建立定期评估机制
每季度或半年度对人员配置计划进 行评估，总结经验教训，提出改进 措施。
将评估结果与绩效考核挂钩
将人员配置计划的执行情况纳入部 门和员工的绩效考核体系，激励大 家共同关注并推动计划的成功实施。
引入第三方评估机构
根据公司业务战略，分析 未来业务发展重点和方向， 以及可能面临的风险和挑 战。
技术创新与应用
关注行业内技术创新和应 用情况，分析新技术对公 司业务的影响和机遇。
人员需求预测方法介绍
定量预测方法
采用数学模型、统计分析等工具， 对历史数据进行趋势分析和预测。
定性预测方法
通过专家访谈、问卷调查等方式， 收集相关人员对未来人员需求的意 见和建议。
法律法规变化
劳动法等相关法律法规的变化 可能带来合规风险，影响人员
配置计划。
针对性风险应对措施制定
优化招聘策略
加大招聘渠道投入，提高招聘效率； 加强候选人筛选与评估，确保招聘质 量。
完善员工福利与发展计划
提供有竞争力的薪酬福利，搭建良好 的职业发展平台，降低员工流失率。
加强岗位培训与指导
组织结构调整与人力资源配置总结PPT
Байду номын сангаас
人力资源配置分 析
章节副标题
人力资源配置的概念
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人力资源配置的定义：指将人力资源根据其特点、能力和需求，合理地安排 到各个岗位上，以达到提高组织效率、实现组织目标的目的。
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人力资源配置的要素：主要包括人员招聘、培训、调配、晋升和福利等。
单击此处添加标题
人力资源配置的原则：包括人岗匹配、人事相宜、能力匹配、激励发展等。
案例三：某跨国公司组织结构调整与人力资源配置的启示
案例背景：某跨国公司在面临市场变化和竞争压力时，进行了组织结构调整和人力资源配置的改 革。
案例过程：该公司对原有的组织结构进行了扁平化改革，减少了管理层级，提高了决策效率；同 时，根据业务需求和市场变化，重新配置了人力资源，优化了人才结构。
案例结果：经过改革，该公司整体运营效率得到提高，市场竞争力增强，员工满意度和归属感也 有所提升。
案例结果：经过实践，该集团的人力资源配置得到了有效优化，员工的工作积极性和效率得到了提高，企业的整体业绩 也得到了提升。
案例总结：人力资源配置优化是组织结构调整的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括调整组织结 构、优化招聘流程、加强培训与开发等。通过实践，可以有效地提高企业的人力资源配置水平，提升企 业的整体业绩。
实践效果：经过一段时间的实践，该公司业务得到了快速发展，员工工作积极性和满意 度也得到了提高
案例二：某集团人力资源配置优化实践
案例背景：某集团面临人力资源配置不合理的问题，需要进行优化实践。
案例过程：该集团通过分析现有的人力资源配置情况，制定了一系列优化措施，包括调整组织结构、优化招聘流程、加 强培训与开发等。
组织结构调整与人力资源配置的协同发展
人力资源配置分 析
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人力资源配置的概念
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人力资源配置的定义：指将人力资源根据其特点、能力和需求，合理地安排 到各个岗位上，以达到提高组织效率、实现组织目标的目的。
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人力资源配置的要素：主要包括人员招聘、培训、调配、晋升和福利等。
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人力资源配置的原则：包括人岗匹配、人事相宜、能力匹配、激励发展等。
案例三：某跨国公司组织结构调整与人力资源配置的启示
案例背景：某跨国公司在面临市场变化和竞争压力时，进行了组织结构调整和人力资源配置的改 革。
案例过程：该公司对原有的组织结构进行了扁平化改革，减少了管理层级，提高了决策效率；同 时，根据业务需求和市场变化，重新配置了人力资源，优化了人才结构。
案例结果：经过改革，该公司整体运营效率得到提高，市场竞争力增强，员工满意度和归属感也 有所提升。
案例结果：经过实践，该集团的人力资源配置得到了有效优化，员工的工作积极性和效率得到了提高，企业的整体业绩 也得到了提升。
案例总结：人力资源配置优化是组织结构调整的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括调整组织结 构、优化招聘流程、加强培训与开发等。通过实践，可以有效地提高企业的人力资源配置水平，提升企 业的整体业绩。
实践效果：经过一段时间的实践，该公司业务得到了快速发展，员工工作积极性和满意 度也得到了提高
案例二：某集团人力资源配置优化实践
案例背景：某集团面临人力资源配置不合理的问题，需要进行优化实践。
案例过程：该集团通过分析现有的人力资源配置情况，制定了一系列优化措施，包括调整组织结构、优化招聘流程、加 强培训与开发等。
组织结构调整与人力资源配置的协同发展
企业员工组织架构图通用PPT授课演示
组织架构图
春天来的好快，悄无声息、不知不觉 中，草 儿绿了 ，枝条 发芽了 ，遍地 的野花 、油菜 花开的 灿烂多 姿，一 切沐浴 着春晨 的曙光 ，在春 风中摇 弋、轻 摆，仿 佛少女 的轻歌 曼舞， 楚楚动 人。 春天来的好快，悄无声息、不知不觉 中，草 儿绿了 ，枝条 发芽了 ，遍地 的野花 、油菜 花开的 灿烂多 姿，一 切沐浴 着春晨 的曙光 ，在春 风中摇 弋、轻 摆，仿 佛少女 的轻歌 曼舞， 楚楚动 人。
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组织架构图
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春天来的好快，悄无声息、不知不觉 中，草 儿绿了 ，枝条 发芽了 ，遍地 的野花 、油菜 花开的 灿烂多 姿，一 切沐浴 着春晨 的曙光 ，在春 风中摇 弋、轻 摆，仿 佛少女 的轻歌 曼舞， 楚楚动 人。 春天来的好快，悄无声息、不知不觉 中，草 儿绿了 ，枝条 发芽了 ，遍地 的野花 、油菜 花开的 灿烂多 姿，一 切沐浴 着春晨 的曙光 ，在春 风中摇 弋、轻 摆，仿 佛少女 的轻歌 曼舞， 楚楚动 人。
组织架构与人员配置
14
案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控 股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
2、职能制
1）特点：
✓ 采用专业分工的 职能管理者，代 替直线制的全能 管理者。
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
车间
车间
班组 班 组
班组
班组
班组
5
2）优点：
✓ 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用；
✓ 对下级工作指导比较具体； ✓ 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员
管理能力的不足。
16
1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务
123研、、、究和具 具 是市有 有 一场独 独 个1223、 、、、立 立 分对 员 集计织有是的的权划事要权形较 培产利单业求与品益位式高 养总部较分经之的 管一高权理一稳 理级敏人的感。定 人事 管。性 材理和 的人适最财应好务性组
电池事业3、部 各 能事部业门部录皆音有部机完事业备的职 电视机事业部
3）缺点：
✓成员工作位置不固定，容易产生临时观念； ✓二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背 了统一指挥的原则。
案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控 股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
2、职能制
1）特点：
✓ 采用专业分工的 职能管理者，代 替直线制的全能 管理者。
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
车间
车间
班组 班 组
班组
班组
班组
5
2）优点：
✓ 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用；
✓ 对下级工作指导比较具体； ✓ 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员
管理能力的不足。
16
1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务
123研、、、究和具 具 是市有 有 一场独 独 个1223、 、、、立 立 分对 员 集计织有是的的权划事要权形较 培产利单业求与品益位式高 养总部较分经之的 管一高权理一稳 理级敏人的感。定 人事 管。性 材理和 的人适最财应好务性组
电池事业3、部 各 能事部业门部录皆音有部机完事业备的职 电视机事业部
3）缺点：
✓成员工作位置不固定，容易产生临时观念； ✓二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背 了统一指挥的原则。
企业员工组织架构图通用图文PPT课件模板
组织架构图
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
组织架构图
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
组织架构图
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
组织架构图
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
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《管理学—现代的观点》
第四讲 组织结构与人员配置
复旦大学管理学院 芮明杰教授
可编辑
1
芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长 企业管理学科带头人、教授、博士导师 工商管理博士后流动站站长 复旦大学校学术委员会委员 复旦大学管理学院学术委员会副主席 教育部跨世纪优秀人才 国务院突出贡献特殊津贴获得者 大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家 上海市管理科学学会副理事长等
可编辑
14
特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事 业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥 主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不 管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不 拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并 在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自 计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债 务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时， 事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。
可编辑
2
目录
一、组织结构基本形式 二、人员配备
可编辑
3
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
可编辑
4
1、 直线制：
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
可编辑
13
5、 事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
可编辑
班组
5
2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
可编辑
17
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩 展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学 纤维和其他化工产品。
能力的不足。
3）缺点：
容易造成多头领导，削弱统一指挥。
可编辑
8
3、 直线职能制（U型结构）
大多数企业的组织形式。
1）特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达 命令的权力，
职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务 指导作用。
可编辑
9
厂长
设计
财务
1销、售各部缺乏全质局检观点
可编辑
15
事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生 背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法， 遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次 企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工 业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形 式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司 组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集 中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻 止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。
可编辑
11
4、 矩阵制：
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。 总经理
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组
B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
可编辑
12
2）优点：
»加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。
3）缺点：
»成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一 指挥的原则。
12车、、间分有工 较细 高密 的车， 效间任 率23务、、明熟不分悉易工确全于很面从 细车情企，间况业手的内续管部繁理培杂人养，才反
3、稳定性较高
应较慢，不易迅速适
应新的情况
班组 班组 班组
班组
班组
注：直线职能结构的优点
直线职能结构的不足
可编辑
10
2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新
者。
可编辑
16
案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构 的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设 计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司 新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能 划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、 太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于 是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理 人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公 司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划 协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
可编辑
6
2、 职能制：
1）特点：
»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
厂长
设计 车间
班组
班组
财务
班组
车间
销售
质检 车间
班组
班组
ห้องสมุดไป่ตู้可编辑
7
2）优点：
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人 才的作用；
对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理
第四讲 组织结构与人员配置
复旦大学管理学院 芮明杰教授
可编辑
1
芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长 企业管理学科带头人、教授、博士导师 工商管理博士后流动站站长 复旦大学校学术委员会委员 复旦大学管理学院学术委员会副主席 教育部跨世纪优秀人才 国务院突出贡献特殊津贴获得者 大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家 上海市管理科学学会副理事长等
可编辑
14
特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事 业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥 主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不 管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不 拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并 在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自 计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债 务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时， 事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。
可编辑
2
目录
一、组织结构基本形式 二、人员配备
可编辑
3
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
可编辑
4
1、 直线制：
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
可编辑
13
5、 事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
可编辑
班组
5
2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
可编辑
17
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩 展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学 纤维和其他化工产品。
能力的不足。
3）缺点：
容易造成多头领导，削弱统一指挥。
可编辑
8
3、 直线职能制（U型结构）
大多数企业的组织形式。
1）特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达 命令的权力，
职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务 指导作用。
可编辑
9
厂长
设计
财务
1销、售各部缺乏全质局检观点
可编辑
15
事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生 背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法， 遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次 企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工 业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形 式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司 组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集 中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻 止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。
可编辑
11
4、 矩阵制：
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。 总经理
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组
B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
可编辑
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2）优点：
»加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。
3）缺点：
»成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一 指挥的原则。
12车、、间分有工 较细 高密 的车， 效间任 率23务、、明熟不分悉易工确全于很面从 细车情企，间况业手的内续管部繁理培杂人养，才反
3、稳定性较高
应较慢，不易迅速适
应新的情况
班组 班组 班组
班组
班组
注：直线职能结构的优点
直线职能结构的不足
可编辑
10
2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新
者。
可编辑
16
案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构 的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设 计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司 新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能 划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、 太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于 是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理 人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公 司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划 协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
可编辑
6
2、 职能制：
1）特点：
»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
厂长
设计 车间
班组
班组
财务
班组
车间
销售
质检 车间
班组
班组
ห้องสมุดไป่ตู้可编辑
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2）优点：
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人 才的作用；
对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理