公司财务预算

二、预算的功能
▪ （一）确立目标
▪ 预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算 责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预 算目标的具体行动方案与措施。这样，就可以使各个部 门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间 的关系。
▪ 比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需 要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目 标，假设是在上年实际结果的基础上需要下降10%，此 时可以通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任 务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图51所示：
▪ 财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计 财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种 预算的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表 和现金收支预算等内容。
▪ （三）预算管理的内涵
▪ 预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和 制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、 预算分析、预算考评等多个方面。
材 料 成 本 降 低 10%
自制化途径 合理化途径 国产化途径
完 成 降 低 任 务 的 20% 完 成 降 低 任 务 的 30% 完 成 降 低 任 务 的 50%
生产部门责任 技术部门责任 采购部门责任
图5-1 材料成本降低目标的分解与落实
▪ （二）整合资源
▪ 一个企业的资源有限是客观存在的现实，因此在实现企业战略目标 的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、 企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的 角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、 技术、物质、市场渠道等各种资源。
第一节 预算概述
▪ 一、预算、全面预算与预算管理的内涵 ▪ 二、预算的功能 ▪ 三、预算体系的构成 ▪ 四、预算管理的循环
一、预算、全面预算与预算管理的内涵
▪ （一）预算的内涵
▪ 预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期 对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某 一时期的计划。
方法优缺点。 ▪ 5.能够运用预算编制表格及其原理，指导企业预算编制工
作。 ▪ 6.理解责任中心定义和特点，掌握责任中心类型及其业绩
评价。 ▪ 7.了解内部转移价格的定义及其确定方法。
引例：20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗？
▪ 近年来最大的灾难影片《泰坦尼克号》终于在1998年面 世了。《泰坦尼克号》一经上映便引起轰动。然而，在 《泰坦尼克号》上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否 能弥补投入的巨额制作成本。因为，按照以往的经验，电 影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于 电影行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？为了按照 预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？
本章主要内容
▪ 预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一 种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成 本和费用的一种有效手段。好的预算有利于企业收 入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有 助于企业股东价值最大化目标的实现。本章首先介 绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预 算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算 管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程， 最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的 定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及 其确定方法。
▪ 按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法， 制作《泰坦尼克号》使他们在预算管理方面学到了很多。 “制作《泰坦尼克号》使我们得到了一些经验和教训…… 我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。 按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一 点上有很多收获。”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪 钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效 的成本控制。他指出：“你开始把这当成真正的商业活 动……我们都知道《泰坦尼克号》的预算有些松。事先就 知道我们的目标是有一定帮助的。”
预算
第一节 预算概述 第二节 预算的编制 第三节 责任会计
引言
▪ 通过本章的学习，你应该能够： ▪ 1.理解预算、全面预算和预算管理的内涵，明确三者之间
的联系与区别。 ▪ 2.了解预算的功能，理解战略、经营计划与预算的关系。 ▪ 3.理解预算体系的构成，理解预算管理的循环。 ▪ 4.掌握预算编制方法种类及其原理，明确三大类预算编制
你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果 可能的话，也是极少发生的。
Harold S. Geneen，ITT的缔造者和前CEO
▪ （二）全面预算的内涵
▪ 全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经 营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务 预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务 预算三大类内容。
▪ 经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生 产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划， 如销售预算、采购预算、生产预算等。
▪ 资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究 开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资 和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、 银行借款预算等。
▪ 实践证明，预算就是这样一种工具。通过预算，可以把企业各方面 的工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣， 达到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。
业务流
资金流
信息流
人力资源流
财务预算
销
采
生
售
购
产
预
预
预Biblioteka Baidu
算
▪ 预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管 理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和 事后控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公 司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事 生产经营活动。
▪ 预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度 和控制手段，更是一种管理理念。它告诉我们，要实现 股东价值最大化目标，就需要先制定“游戏规则”；使 各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标，就 需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策 的标准。