快速成长企业经营战略
企业在不同发展阶段的财务战略
企业的发展阶段起步期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格／盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动1.起步阶段企业的财务战略企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段;新产品是否有销路,是否被既定客户接受,如果受到发展和成本的制约,市场能否扩大到足够的规模,如果所有这些方面都没有问题,企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位,以上这些都是复杂的风险;经营风险高意味着这一时期的财务风险可能比较低,因此权益融资是最合适的;但是,即便是这种权益投资也不可能对所有准备接受高风险的潜在投资者都具有吸引力;这些投资者期望的可能是高回报率;这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者,因为企业负的现金流量使得在起步阶段不可能支付股利;资本利得的优势获得了这种高风险企业的风险资本投资者的关注;如何实现这些资本利得呢在企业获得正的现金流并开始支付股利之前,他们不希望受到支付股利的限制;因此,一旦企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有股引力,就需要在这些权益的价值增加的时候寻找购买者;由于风险投资家通常希望他们的投资组合获得更高的回报率,退出是符合各方利益的;由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了,新的资本回报也必然降低;相应地,原来的风险投资家们可能对未来的融资不感兴趣,因为他们必须支付越来越高的价格;风险投资家要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中;对于风险投资家们而言,最具有吸引力的途径是企业在股票交易所的公开发行;但是,企业家和风险投资家必须理解对方在投资起步阶段的需要:风险投资家的噩梦是其资金被绑定在一个成功的企业中,而企业的所有者或董事们不希望他们退出;很多时候,开办企业要么非常成功要么彻底失败,没有中间阶段,因此,风险投资家的结果要么很好要么很坏;风险投资家们能够通过投资开办企业组合来分散他们的投资风险;这也说明非常高的回报实际上是"要求回报是非常不现实的,通常可能会降为零回报;2.成长阶段的财务战略一旦新产品或服务已成功地进入市场,销售数量就开始快速增长;这不仅代表了产品整体业务风险的降低,而且表明需要调整企业的战略;竞争策略重点强调营销活动,以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量;这些表明企业风险尽管比初始阶段低了,但在销售额快速增长的阶段仍然很高;因此要控制资金来源的财务风险,需要继续使用权益融资;然而,最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资,这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金;最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票;在合理的利润率水平下产品应当有更高的销量,才能产生比初始阶段更强的现金流;企业大力投资市场开发及市场份额发展活动都需要投资来配合日益扩大的经营活动;因此,企业产生的现金如果需要再投资于企业,股利分配率就将保持在一个较低的水平;这对于企业新的权益投资者而言不是问题,因为他们主要是被未来的经济增长前景所吸引;这种增长前景已经反映在高市盈率中;在计算当前股价时,用收益乘以现有的每股盈余;这意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长,这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现;在产品生命周期的最初两个阶段中,企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势,并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中运用这些优势;3.成熟阶段的财务战略由于产量过剩,非常激烈的价格竞争标志着成长阶段的结束;一旦这个行业已经稳定,销售额很大而且相对稳定、利润也较合理,那么就标志着成熟期的开始;显然,企业风险再次降低了,因为另一个发展阶段已经大功告成,企业应该进入成熟阶段;企业在增长阶段的投资获得了一个非常好的相对市场份额;关键的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段,以及企业能否保持它的强大市场价值;现在战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来;这是因为成长期与成熟期之间的过搜是很难管理的;引人债务融资会使财务风险增大,但却很有用处,这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务;正的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中也很重要,因为投资者允许该企业支付更高的股利;因此股利支付率和当前新的每股收益同比例增加,从而显着增加了股利支付;增加股息率是必需的,因为企业未来发展前景都远远低于生命周期的早期阶段;较低的增长前景主要体现在较低的市盈率上,因此股票价格下跌;每股收益应当较高并且有所增加,以降低市盈率的倍数;最终的结果应该是更稳定的股价,这时候和早期通过资本利得给投资者期望的回报不同,更多的投资回报来自于发放的股利;当减少企业风险和降低相应总体要求的期望回报被加入到同一个方程后,很显然,这种转变需要企业和投资者之间的明确沟通;4.衰退阶段的财务战略成熟阶段产生的巨额正的现金流不能永远持续,产品的需求将最终逐步消失;需求导致现金流逐步衰减;尽管在成熟阶段投入的资金没有用来开拓市场或者增加市场份额,但还是有些费用用于维持这些影响未来销售水平的因素;一旦销售需求开始不可逆转地下降,就不可能花费同样的费用来维持市场活动了;因此可以通过适当修改企业的战略来维持在早期下跌阶段的净现金流;尽管会转向衰退和出现不可避免的产品淘汰,但企业风险还是比先前的成熟阶段更低了;其中一个不确定性是成熟阶段的时间长度,现在如何解决以及现有的主要风险是经济能够允许企业生存多久;较低的企业风险应伴随着较高的财务风险;这可以通过高股利支付政策和利用债务融资相结合来实现;在垂死的企业中使用再投资战略可能降低企业风险,这是因为未来的发展前景堪忧,这会促使高派息政策的出现;在这一阶段支付的红利可能会超过税后利润,股息可能等于利润加上折旧;在衰退的情况下,支付的股利实际上代表了资本的回报;消极的增长前景表现为衰退阶段较低的市盈率;然而,只要股东知道他们得到的高股利中的一部分是资本的有效回报,股票价值下跌就不会引起过分关注;。
如何让企业高速发展
如何让企业高速发展企业高速发展是每个企业家所期望的结果。
然而，在现实中，企业高速发展并不容易。
它需要有效的管理、合适的战略、优秀的团队和创新的思维。
下面是一些方法，可以帮助企业实现高速发展。
1.制定明确的目标和战略企业高速发展需要一个明确的目标，以及相应的战略来实现这个目标。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，战略则是为了实现这个目标而采取的具体行动计划。
制定目标和战略时，应考虑到市场需求、竞争环境和企业自身的优势。
2.投资人力资源开发企业的人力资源是其最重要的资产之一、为了实现高速发展，企业应该投资于人力资源的开发，包括招募、培训和激励员工。
通过培训和提升员工的技能和知识，可以提高企业的绩效和竞争力。
3.加强市场营销市场营销是企业高速发展的重要因素之一、企业应该加强对市场的了解，包括分析市场需求、竞争对手和消费者行为。
根据市场的需求，企业可以制定具有竞争力的产品和服务，并通过合适的市场推广手段来吸引客户。
4.确保良好的资金管理良好的资金管理是企业高速发展的基础。
企业应该建立一个有效的财务体系，确保资金的稳定和合理的利用。
同时，企业还应该制定预算和控制成本，以确保财务状况的稳定和增长。
5.提高创新能力6.建立良好的企业文化良好的企业文化可以提高员工的凝聚力和士气，促进团队的合作和创新。
企业应该建立一个积极、开放和透明的企业文化，鼓励员工分享意见、提出问题和参与决策。
7.加强战略合作战略合作是企业高速发展的重要手段之一、企业应该与其他企业建立战略伙伴关系，共同开展业务、创新和市场拓展。
通过合作，企业可以共享资源和知识，降低风险和成本，并实现互利共赢。
8.注重社会责任企业在高速发展的同时应注重社会责任。
企业应该关注环境保护、员工福利、公益慈善等方面，以提升企业形象和社会认可度。
同时，积极履行企业的法律义务，并与政府、社会团体和其他利益相关方合作，共同解决社会问题。
总之，企业高速发展需要全方位的努力和持续的改进。
企业战略目标、发展战略、中短期目标
战略目标、发展战略、中短期目标（草案）1.公司战略目标发展规划经营目标是组织的方向和原动力，而组织目标的额度设计原则就必须具有拉动性，这也是现代企业管理的根本，实现三个年度经营目标以及公司需制定的关键目标；第一关键目标是总体经营目标，也是企业的绝对硬指标，包括市场目标，销售目标，生产目标，质量目标利润目标等。
第二个关键目标是年度管理目标，也是企业的软指标，但是根据集团化管理的原则，同样设计成硬指标，包括规范化管理覆盖率、制度流程完整率、问题改善及时率、人力资源学习成长率等。
第三关键指标是年度成本目标。
同样是企业的硬指标，包括人工成本，能耗成本、材料成本、损耗成本等这些需通过规范内部管理完成降本目标和年度成本控制。
2．公司的使命：树立行业标杆，提升自主品牌质量品质，为顾客创造价值，为社会承担责任。
3．公司战略目标：成为国内同行业一流企业。
4．战略思路：抓住政策机遇，实施产业整合，推行数字化管理，实现快速发展。
5．公司的发展要点：①以江阴本部为基地集科研、生产、经贸为一体，专业制造各类汽车内饰件，分支青岛、长春两个重要生产基地，覆盖中国市场主流内饰件产品。
②以汽车行业市场为导向，以市场销售为龙头，以公司人员现有的业务资源及科研团队和商务团队为基础，通过自主发展和金融杠杆作用，依靠国家相关政策，科学建设可持续发展观，持续快速的把公司发展壮大。
③通过管理机制和激励机制的创新，用好和保留优秀人才，支持公司可持续快速发展。
④及时跟踪、收集和分析国内最新形势、市场动态和竞争对手信息，确保决策的前瞻性和科学性，确保产品价格定位、市场定位的准确性。
⑤联络同行业单位，争取优势互补、共同发展，扩大竞争力。
⑥根据历年市场行情，不断调整投资项目和现有工厂的规划完善，取得竞争优势。
6．公司中短期目标：第一年（2019）目标和任务（为理顺年）①计划年销售产值4.18亿；经营利润率（税前）：9.8%，综合降本1500万元。
②设立重点产品项目及相关供应计划。
企业成长的25个策略法则
企业成长的25个策略法则（一）为自己及公司的成长作好准备在经受了创业的艰难，成功地建立起自己的公司之后，它的成长问题便自然而然地摆在了你的面前。
很多人都以为，创业的初期关于公司的存活来说，是最危险的时期。
然而，事实是，公司的成长阶段可能更显得危机重重，由于它往往是在创业者毫无准备的情况下突显出来的。
那么，这一切是如何发生的呢？公司草创时期需要创业者投人全部心力。
也正由于他们太过忙于筹措各类事务，因此几乎没有的时候间对公司的前景做一番考察。
他们往往没有意识到，一旦公司业务获得客户青睐，通常需求量就会明显大增。
这样一来，公司业务与创业者都会立即感受到压力。
很多人认为创业者是“操纵狂”。
由于公司是他们用金钱与血汗一手建立起来的，因此自然不愿意授权给他人。
他们相信没人能比他们做得更好。
这显然并不正确，事实上制造机会并整合资源以开创新事业的技巧，与拓展事业的技巧不尽相同。
业务的成长需要专业的管理技巧，通常创业者要聘请一些人才以补其不足。
创业计划是设立公司的重要因素之一，而成长计划更是业务拓展的关键。
成长计划应包含公司整体的成长策略，特定的执行计划，与执行时所需的资源。
这些资源通常包含：为应付工作量的增长而加添的工作人手，为工作流程制定出标推化的系统或者程序，设立管控机制，确定标准值与检查点以监控公司的成长。
该项计划还务必全面说明你打算如何取得运营资本，与如何为购置新机器与设备筹集资金。
影响公司成长的因素有如下几点：创业者的意图：事实上，有些创业者通常由于信心不足而选择不成长或者缓慢成长。
我们务必明白：除非真心想要扩展业务，否则是无法将该做的事做好的。
目标市场的性质：目标市场的规模及其购买力对公司成长的程度及速度会起制约作用。
而通过全球市场营销或者增加公司的产品、服务，则能够解除这类限制。
（三）公司的成长需要你对未来的展望问题在于，大多数企业家总是埋首于公司进展的日常事务，而忽略了前瞻未来。
更糟糕的是，他们根本不清晰奋斗的方向。
第6章企业成长战略
② 企业现在有产品，业务项目继续扩大投资时，其边际收益较低
③ 企业在参与竟争的产业或市场内，具备了某种成熟的独特的经营资源，且经营较为成功，具一定的竟争优势
④ 增加新的相关产品，业务经营会显著地提高企业的经营与竟争优势，提高企业资源的利用效率，不会影响对原有产品，业务项目的投入及竟争优势的保持
第6章企业成长战略
1，成长战略：又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险能力，获得更高的收入水平和盈利水平
从总体上来讲，企业成长战略分：密集型号战略，一体化战略，多样化战略和国际化战略及战略联盟。
2，密集性战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力求得成长发展
③ 扩大市场份额
④ 促进技术创新
⑤ 进入国外市场
⑥ 降低经营风险
22战略联盟的形式：
① 研究开发战略联盟
② 制造生产战略联盟
③ 联合销售战略联盟
④ 合资企业战略联盟
23，建立战略联盟的优势：分散风险，分享资源，以及减少新产品，新技术开发和进入市场的时间/////////////////////////////战略联盟组建给企业带来的利益：
16，国际化战略的类型：
① 国际战略：是指企业将其具有价值的产品服务或技术设备转移到国外的市场，以创造价值获得收益
② 多国本土化战略
③ 全球战略：是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润
④ 跨国战略：是要在全球激烈竟争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内部的核心竟争力
增长型战略
增长型战略(Grｏwth Sｔratｅｇies)定义增长型战略就是一种使企业在现有得战略基础水平上向更高一级得目标发展得战略。
增长型战略（Ｇrowth Stｒatｅｇies），又称扩张型战略（Expaｎsion Strａtegiｅｓ）、进攻型战略(Attack Sｔrａtegy）、发展型战略(Growth Strategies,或译为成长战略）增长型战略得概念特征从企业发展得角度来瞧，任何成功得企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断得扩大企业规模,使企业从竞争力弱小得小企业发展成为实力雄厚得大企业。
与其她类型得战略态势相比,增长型战略具有以下特征:１, 实施增长型战略得企业不一定比整个经济增长速度快,但她们往往比其产品所在得市场增长得快。
市场占有率得增长可以说就是衡量增长得一个重要指标，增长型战略得体现不仅应当有绝对市场份额得增加,更应有在市场总容量增长得基础上相对份额得增加.2, 实施增长型战略得企业往往取得大大超过社会平均利润率得利润水平．由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好得规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额得利润率。
3，采用增长型战略态势得企业倾向于采用非价格得手段同竞争对手抗衡.由于采用了增长型战略得企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势得并不会就是损伤自己得价格战,而一般来说总就是以相对更为创新得产品与劳务以及管理上得高效率作为竞争手段.４, 增长型战略鼓励企业得发展立足于创新.这些企业常常开发新产品,新市场，新工艺与就产品得新用途，以把握更多得发展机会,谋求更大得风险回报。
5，与简单得适应外部条件不同，采用增长型战略得企业倾向欲通过创造以前本身并不存在得某物或对某物得需求来改变外部环境并使之适合自身。
这种去引导或创造合适得环境就是由其发展得特性决定得:要真正实现既定得发展目标,势必要有特定得合适得外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。
中小企业快速成长之道
第一章“胸怀祖国,放眼世界”的大市场营销战略在一部名为《英雄》的电影中，有这样一句对白——一个人的痛苦，与天下相比便不能算是痛苦；一个人的仇恨，放到天下便也不能再算是仇恨。
寓意大胸怀和大包容是解决一切问题的思想根源。
秦王的目标就是一统天下，所以他的疆土注定不会小；而赵国的思想是安守己邦，所以他的国界注定不会大。
把这个寓意推广到市场营销上，就是我们要用自己的某种想法去“开疆扩土”！战略决定一切思路决定出路，战略影响格局，一个企业能否快速成长是由战略决定的。
当今社会，思维、观念的革命与创新，远比技术、软件、管理模式的革命更为重要；战略的“谋篇布局”决定“企业路在何方及发展前景”。
中国无数的企业演义了一场场“后来居上”的列国传，“胸怀祖国、放眼世界”———中国企业的营销历来推崇大市场、大营销。
中国这么大的市场，我们有什么样的机会？我们怎么做才能实现快速成长？这些问题实际上就是企业战略的问题。
我们都知道，管理学里面有个重要的内容叫“经营企业”，实际上它就是谈战略的。
战略是什么？战略是一系列决策，它决定了一个公司应该在哪个市场的哪些领域竞争，以及如何竞争。
战略也决定了公司大多数决策和行动，公司的行为决策实际上跟我们制定的战略是有必然的联系，战略对公司是否能实现预期目标也有着决定性的影响。
从理论上讲，战略包含地域战略、领域战略、竞争战略，比如我们销售某种商品时——地域战略就是在哪儿卖？领域战略就是要卖什么？竞争战略就是要怎么卖？现实的经营当中，许多企业都在钻研产品、策划广促、寻找通路、做精做细，而恰恰我们“钻”的时候难免将最基础的“在哪儿卖”忽视了，而正是这一点却为中国好多优秀的企业创造了快速成长的机会，而也有曾经无数优秀的企业“钻在了角尖儿里”，可能只在某些市场是“鼓声震天响”，但是行业的第一品牌总是离我们越来越远，原因何在？我们可以一下“蒙牛”的地域战略。
※案例：蒙牛乳业是1999年的1月创办，1月13号领到的营业执照，但是就在公司成立刚几个月，即5月13日，我们就在内蒙古电视台播出了这样一条广告——实际上这样的企业行为，完全是由于蒙牛乳业当初制定的营销地域战略决定的，这个战略对于当初白手起家，从破旧的民宅里走出来的蒙牛来说就是一种“胸怀祖国，放眼世界”的思想实践，蒙牛一起步就要在全中国建立自己的市场，要在神州大地到处都要有“蒙牛”品牌的身影。
企业战略规划八要素
企业战略规划八要素企业战略规划八要素一、战略商机优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。
目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。
1、产业类商机企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。
产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有：1)新产业兴起商机。
即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展;如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。
2)产业升级商机。
即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长;如油炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。
3)产业更迭商机。
即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”，三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。
4)产业整合之机。
即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长;如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。
战略制定和战略执行,哪个更重要？
对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。
但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。
通过战略研讨会，再起飞公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。
但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。
但值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的年度经营计划。
而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。
所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?观点1：战略制定更重要瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。
确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。
因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。
它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。
确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。
而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。
换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。
目标聚焦_中小型企业成长的战略选择
管理天地［内容提要］ 中小企业面对不同的环境和内部条件时，所采取的发展战略是不同的，本文就中小企业战略选择存在的弊端及如何选择适合企业发展的经营战略进行了探讨，对当前出现的世界金融风暴及中小企业如何度过“寒冬”提出点滴肤浅的见解。
［关键词］ 企业 战略 选择企业快速成长发展的战略有两种：多元化经营战略和目标聚焦经营战略。
自２０世纪９０年代以来，我国的许多中小企业在扩张中，基于经营风险的考虑，往往采取多元化经营战略，即将资金投向多个经营方向，追求大而全是许多企业主的梦想，尤其在还没有搞清多元化经营战略的本质时，就已经匆忙踏上“杂乱”的道路，力求成为某一狭小行业或领域的霸主。
实践的结果是，企业不仅没有做大做强，反而陷入资源困境，难以自拔。
多元化经营策略有其难以克服的弊端，即受资源分散限制，企业往往不能集中资源优势，难以形成核心竞争力。
多元化经营的结果往往使企业成为竞争的追随者而不能成为行业的主导者。
中小企业不宜采用多元化经营战略，这是由中小企业的主客观因素决定的。
西方的资源基础理论与价值链理论充分论证了任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争力。
只有实施目标聚焦战略，才能巩固自己在供应链中的地位。
因此，就我国中小企业而言，目标聚焦战略是企业成长的理性选择。
因为目标聚焦战略，一方面可以有效避免中小企业的资源缺陷，另一方面可以有效整合现有的资源，聚焦资源于主业，培育企业的核心竞争能力。
一、中小企业如何正确选择经营战略目标１．正确的目标选择中小企业选择什么作为生产经营目标，应综合国际技术和经济发展趋势、国家和地方的产业政策、企业自身条件进行考虑，并根据其变化进行适时调整。
正确的目标选择是中小企业顺利成长的战略起点。
随着全球经济一体化的深入和我国企业经营国际化程度的提高，企业目标选择应与世界产业结构变动相一致。
目前，从企业长期发展来看，我国中小企业的目标选择应对准服务业和被称为“第四产业”的ＩＴ行业。
企业战略5大类型
• 实行这种战略的企 业增加新的、但与 原有业务相关的产 品与效劳，
• 这些业务在技术、 市场、经历、特长 等方面相互关联。
〔二〕相关多元化的优势
• 战略匹配存在 于价值链非常 相似以至能为 公司各方面带 来时机的不同 业务之间：
务
• 2)相关约束型：不到70%
• 2〕主导事业 型：70%— 95%的收入来 自某一项业务
的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、 分销渠道。
• 3)不相关型：不到70%的
收入来自主导业务，事业
部之间通常无联系。
〔四〕多元化经营的条件
• 企业要具备必要的资源 • 有较完善的资本市场和管
理者市场 • 企业应建立一套多元化投
降低公司面对那些不失一切时机 抬价的供给商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍
3.前向一体化战略的优势和适用性
• 前向一体 化将企业 的价值链 进一步向 前延伸，
• 向产品的 深加工或 向流通领 域开展。
1)前向一体化战略的优势 〔1〕降低本钱。 〔2〕提高产品差异化能力。 〔3〕增加生产经营稳定性。 〔4〕提高进入障碍。
• 〔3〕促使使用者
更加频繁的使用。
3、 市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品 与效劳在当前市 场还未到达饱和
(3)在整个产业销售增 长时主要竞争者的 市场份额在下降。
(2)现有用户对产 品的使用率还可 显著提高。
(4)在历史上销售额与营 销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很 大的竞争优势。
• 〔2〕该活动对于企业 获取持久竞争优势的能 力并不具有至关重要的 意义，反而会挖空核心 能力、或者技术诀窍。
• 〔3〕这样做可以减少 企业对变化的技术和变 化的购置者偏好的风险 程度。
企业发展战略包括什么内容
企业发展战略包括什么内容企业发展战略包括什么内容企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
其中发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
稳定型战略括暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略包括转变战略、放弃战略、清算战略。
集中化战略可以分为集中成本领先战略和集中差异化战略。
战略是一种模式战略不仅指明了企业的经营方向和发展目标，同时，战略也指明了企业应该采取什么样的方法和策略来实现目标。
我们来看看网游“征途”的商业模式，进一步理解战略的策略性和实操性。
早在_年内测时，《征途》就宣布游戏将永久免费，这就像收费邮箱大行其道的时候，免费邮箱立即会吸引众多目光――大批玩家喧闹着走进史玉柱构建的游戏迷局。
而貌似免费的午餐，只是表象。
《征途》的营销策略是：不按照在线时间收费，而是靠出售道具、材料等赚钱，玩家对游戏中消耗品的不节制消费成为运营公司贡献的利润****。
这种突破其他游戏企业的商业模式，立即使《征途》开创了一片盈利蓝海。
通过免费模式，《征途》的`收入超过收费游戏。
但同行的惯性跟随，使得很多网络公司追着《征途》逐步向免费模式转变，而调研显示，仍然有三分之一的玩家喜欢收费模式。
于是，巨人网络在_年对《征途》进行改造，从单一的道具收费，到道具收费与时长收费双轨并行。
史玉柱的目的非常明显：将另外三分之一的玩家拉进《征途》的游戏中来。
战略还是一种定位基于客户价值的精准定位也是企业战略的重要体现，企业存在的本质在于能为目标客户创造源源不断的价值，从而实现企业自身存在的意义和社会价值。
在房地产狂飙突进的黄金十年，总有一些价值被低估的商业物业，因为种种原因不幸烂尾的商业项目。
这些机会隐藏在繁华背后，起步于三线城市山东聊城光耀东方董事长李贵斌独辟蹊径发现它，对于价值低估或者运营不成功的项目，对其进行改造。
李贵斌总结说，就是再定位、后规划、改造、装修和运营，如果项目的商业做成功，整个项目就会被盘活。
成长型企业的战略规划
成长型企业的战略规划通常情况下，企业成长主要表现在三个方面：初创期的快速成长、做大做强和持续化发展。
成长，就像深刻于企业生命的基因一般，如影随形，伴随着企业的整个生命周期，是企业最本质的欲望和使命。
对于所有企业而言，成长是不可回避的路径，特别是处于现在这样一个竞争激烈、不进则退的时代。
中国正面临着前所未有的发展速度，各类企业都有自己的成长命题。
通常情况下，企业成长主要表现在三个方面：初创期的快速成长、做大做强和持续化发展。
对于初创的企业，经历了创业之初的痛苦，最迫切的往往是追求自身的快速成长，进入高速发展的轨道。
所谓快速成长，就是指企业通过内部管理型战略和外部交易型战略综合而有效的运用，促进市场的几何级扩张、资本的裂变和再聚合，实现其营运规模的增大和资本效益的增强。
快速成长最终表现为一个从资本量的积累和集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高。
这个阶段是企业在速度层面的竞争。
同时，企业也有一个成长的过程，所有企业都期待由小到大、由弱变强，而所谓“做大做强”，通常就是指规模增长，经营实力和竞争能力增强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态扩张过程。
这个过程可以在一个较短时间内完成，也可能是一个较长的历史进程。
也许，大多数的企业认为这个过程经历的时间越短，越让人振奋，但在某种程度上，就做大做强的本质而言，只有经历了足够的成长周期，才更能使企业有机会不断探索和掌握激发自身青春活力的动力，对企业长远发展是比较有利的。
因此，单纯从某一阶段和某一方面所表现出的“做大做强”是不能持久的，只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入一个同步运行状态，企业扩张才可以持续保持强劲势头，才可以称得上是真正的做大做强。
当一个企业发展到较为强大的时候，往往就开始思考自己是否能够长寿的问题了，构想建立一个长盛不衰的产业帝国或者持续生存的梦想。
曾经的和现在的世界500强中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。
成长型企业的财务战略分析
成长型企业的财务战略分析一、引言随着市场竞争日益激烈，企业在追求稳定增长的同时也需要不断调整财务战略以应对变化的市场环境。
成长型企业因其规模较小，市场份额较低，在财务战略上面临着独特的挑战和机遇。
本文将通过对成长型企业的财务战略进行分析，探讨如何制定和实施适合成长型企业发展需求的财务战略。
二、成长型企业的特点让我们先来了解一下成长型企业的特点。
成长型企业通常处于快速发展阶段，市场份额相对较小，但存在着增长潜力。
这类企业通常处于市场竞争压力较大的环境下，需要不断创新和扩大市场份额。
财务难题是成长型企业首要面临的挑战之一，因为它们通常面临着现金流紧张、资金不足、财务管理经验不足等问题。
三、制定成长型企业的财务战略1. 提高财务透明度成长型企业需要建立健全的财务管理体系，使财务状况透明化和规范化。
这可以通过建立财务报告制度、加强财务内部控制、加强信息披露来实现。
透明的财务信息不仅可以提高企业的信誉和形象，也有利于企业吸引外部投资和融资。
2. 管理现金流现金流是成长型企业最为关键的财务指标之一。
管理好现金流可以帮助企业确保日常经营的正常运转，降低财务风险。
为了有效管理现金流，企业可以采取控制成本、加强应收账款管理、优化库存管理、延长账期等措施。
3. 寻求多元化的融资途径成长型企业通常面临着融资困难的问题。
除了传统的银行贷款外，企业还可以考虑其他多元化的融资途径，如股权融资、债券融资、天使投资、风险投资等。
选择合适的融资途径可以帮助企业解决资金短缺问题，推动企业的健康发展。
4. 基于数据驱动的财务决策成长型企业需要依靠数据化的财务分析来支持决策。
通过对财务数据的分析，企业可以更好地理解经营状况，及时调整经营策略，降低风险，提高效益。
还可以通过财务分析找出企业的盲点，并及时调整战略。
4. 发展可持续的盈利模式成长型企业需要在增长的同时发展可持续的盈利模式。
通过稳健的财务战略，确保企业的盈利模式不仅可以支撑当前发展的需求，同时也能够为未来的扩张提供支持。
企业快速成长的战略模式及障碍分析
口 ，，
响 企 业 成 长 的 关 键 因素
素的是企业的经营战略，是具有企业家精
神 的创业家针对产业环境 中的机会和威胁 ， 依靠组织机制创新及 时把握环境 中的机会 ， 推动企业 的快速成长 。
刁、 美国学者Ｄ ｖ ｉｈ ／ ａｉＢ ｃ 在统计中 ｄ ｒ 小
企 业对经济 增长的贡献时发现 ，中小企业 创造 了大部分 的新就业职位 。但是 绝大部 分 的新职 位由其 中 １ ％一 １ ％ 的中小企 Ｏ ２ 业创造 。Ｗ． ． ｔｅ 和 Ｊ Ｆ ｅ ａ 指 出 ， Ｅ Ｗｅｚ ｌ ． ｒｅ ｒ 尽 管小企业 的数量非常 巨大 。但 其中少部
业那样简单的模仿和按部就班。
追随 与模 仿 与单纯 的仿制甚至假 冒伪劣完全不 同。
寻找高成长企业之间的差异。从调查数据
来看 ，差异主要体现在 行业 、企业 家及 组 织管理机 制三方面 。尽 管不 同的行 业 ，包 括制造略的企 业首先进入 的是新兴 的
的技能。这类企业往往是借助产业快速发
展的 时机 ，同时凭借在制造技术 方面 的改 进争取顾客 ，实现快速成长。 价值创 新
式
成长障碍
业家精神和组织运行机制构成了推动企业
快速 成长 的关键性 力量 ，连接这三 方面 因
这是真正依 靠创新实现快速成长 的战
略。 对于价 值创新的提法 ， 主要借Ｗ． ａ Ｃｈ ｎ Ｋｍ和 Ｒ ｎ ｅＭａ ｂ ｒ ｎ ｉ ｅ ｅ ｕ ｏｇ ｅ的研究成果 。 他 们 多年对企 业成长战略 的研 究发现 ，高速 成长 的企业 都遵循 了价值创新 战略。价值
决定中小企业 的成长 ？事实上 ，可以从快
速成长 的中小 企业群体的数量 分布上寻找
构建高效企业经营体系的方法与技巧
01
02
组织结构
建立高效的组织结构，优化企业组织 和管理流程，提高企业的管理效率和 执行力。
03
人力资源管理
加强人力资源管理，建立完善的人才 引进、培养和激励机制，激发员工的 积极性和创造力。
05
04
财务管理
加强财务管理，建立科学的财务预算 、核算和控制体系，为企业的发展提 供财务保障。
02 构建高效企业经营体系的 策略
详细描述
企业应建立多层次、多渠道的沟通机制，包括正式和非正式的沟通渠道。要确保信息传递的准确性和及时性，同 时鼓励员工积极参与和分享信息。此外，应定期召开会议、制定沟通规范和建立信息管理系统，以支持高效沟通 。
持续改进和优化
总结词
持续改进和优化是构建高效企业经营体系的重要手段，有助 于企业不断完善自身经营体系、提高竞争力和适应市场变化 。
详细描述
企业应定期评估自身经营体系的效率和效果，识别存在的问 题和改进空间。在此基础上，应制定具体的改进措施和实施 计划，并跟进落实情况。同时，应鼓励员工提出改进意见和 建议，激发创新和改进的动力。
培养创新思维
总结词
培养创新思维是构建高效企业经营体系的重要方面，有助于企业打破传统思维模式、开拓新市场和创 造新价值。
促进企业可持续发展
高效企业经营体系能够实现企业的可 持续发展，提高企业的经济和社会效 益，推动企业不断向前发展。
高效企业经营体系的核心要素
战略规划
制定科学合理的战略规划，明确企业 的发展方向和目标，为企业的发展提 供指导和保障。
市场开拓
加强市场开拓，建立完善的市场营销 体系，提高企业的市场占有率和竞争 力。
成本控制
降低成本、提高效益是企业经营的核 心目标之一，加强成本控制是实现这 一目标的重要手段。
企业成长战略相关案例
亚泰集团
建材产业（主 业务） 地产产业 （支柱） 金融 产业 煤炭 产业 医药产业（研发生产 销售） 商贸 产业
水 泥
熟 料
地 产 投 资 、 兰 海 投 资 为 主
建 筑 、 装 饰 、 物 流 、 电 力
东 北 证 券
吉 林 银 行
吉 林 大 药 房
亚 泰 制 药
超 市
饭 店 、 宾 馆
亚 泰 富 苑
1903
1993 青岛啤酒并购
From:
2004.6在香港上市 资本运作、风险资金
1999
2000 2001 2002 2004 2006 2007 2008 2011 蒙牛的一体化发展
企 业 成 长
欧洲迪 动物 主题公园 王国 迪士尼米 士尼 高梅制片 ABC电视网 广播 东京迪士 垒球 尼乐园 KCAL电视 实况 实况 迪士尼 娱乐 曲棍球剧场 乐园 迪士 影片 好莱坞电影 娱乐 尼频 道 ESPN 软件 商店 HYPE消费者 开发 家庭 好莱 RION 产品 录像 电视 直 坞唱 书店 实况动 节目 迪斯 邮 片 作片 专题动画片 尼商 书籍 店 音乐 出版 发型角色特 出版 动画片 许使用权
•危机公关、商战、媒体 战、口水战
•我的地盘我做主 •商业游戏规则 •跨国公司合作合资与经 济安全
•私有化
1987 1991 1992 •“同床异梦”、“出 轨” 1996 2000 2005
2007
2008
2011
哇哈哈的联盟成长
企 业 成 长
旧啤酒
彭作义时代 做大做强 •香港上市 •只会造酒，不会卖酒 •96年彭作义上任
欧亚车百
长春欧亚集团欧亚车百大楼是长春欧亚集团股份有限 公司主力门店之一，坐落于闻名全国的第一汽车集团厂 区（长春汽车产业开发区）内，始建于1984年，现有经 营面积3万平方米，汇集了260大类10万种国际、国内知 名品牌商品，经营品类齐全，经营功能完善，年销售额 10亿元，经济、社会效益一直名列吉林商界前茅，是迄 今为止全国最大的社区店。 欧亚车百致力于开创 “百货连锁+家电连锁+超市连 锁”的独特经营模式。
成长型企业的战略管理会计分析案例
成长型企业的战略管理会计分析案例案例背景：公司是一家快速发展的成长型企业，主要经营电子产品制造和销售业务。
在竞争激烈的市场环境下，该公司需要进行战略管理会计分析来支持其决策过程，并帮助实现战略目标。
一、经营战略分析根据公司战略规划，该公司的主要经营战略是追求市场份额的增长，通过不断推出新产品来满足客户需求。
公司制定了一个5年内的增长目标，希望未来3年内实现市场份额的增长40%。
在经营战略分析中，战略管理会计可以通过收集和分析市场数据，评估竞争状况，分析客户需求等信息，帮助公司确定市场规模和增长潜力，并制定相应的产品开发和销售策略。
二、成本管理分析对于成本管理分析来说，对公司来说主要包括两个方面的内容：成本控制和效益提升。
1.成本控制：公司通过实施精细成本管理来降低产品制造成本，提高产品竞争力。
通过分析各生产环节的成本结构和费用结构，确定关键的成本项，并采取相应的控制措施，比如优化生产流程、提高生产效率、减少不必要的支出等，从而降低制造成本。
2.效益提升：通过战略管理会计分析，公司能够识别高效率和高效益的业务活动，采取相应的措施来提高业务活动的效率，减少资源浪费。
比如通过分析产品销售渠道的效益，公司可以调整销售策略，提高市场渗透率和销售收入，从而提升效益。
三、绩效评估分析绩效评估分析是战略管理会计的核心内容之一，通过对公司整体和各个部门的绩效进行评估，帮助公司了解公司战略目标的实现情况，并及时采取相应的措施进行调整。
对于该公司来说，绩效评估分析应包括市场份额的增长情况、产品的销售收入、成本控制情况等指标。
通过与目标比较，可以评估企业在市场份额和销售收入方面的实际表现，进而确定是否需要调整销售策略和成本控制措施。
四、战略决策支持分析在战略决策支持方面，战略管理会计可以提供大量的数据和信息，帮助公司制定战略决策。
比如，通过对竞争对手的分析，公司可以评估其市场份额、产品质量和价格等方面的竞争优势，进而制定相应的产品定价和营销策略。
企业经营战略
罗莱：圈地与养马并举，快速成就家纺领袖系列专题：罗莱于1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。
在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢？一、圈地战略：先人一步抢占资源，形成强大的资源规模优势圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过代理多品牌圈占品牌资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。
1、投资设备、扩大产能，打造产业最强基地资源1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。
罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。
2、加盟连锁、快速扩张，圈占产业最优渠道资源2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。
罗莱依靠加盟连锁体系，加快全国市场的布局和扩张，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。
2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。
目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。
未来罗莱将进一步使渠道下沉到三四级城市，充分挖掘消费潜力。
3、细分市场、代理国际品牌，圈占产业最佳品牌资源2005年以后，随着经济的发展和消费能力的提升，人们生活方式和消费价值观发生改变，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换。
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自我體檢之(二)： 研發經費投入
1. 定義：研發全體人員之薪資、設備 差旅、Proto-Type，及其他 經常性開支
2. 參考指標： a. 美國研發導向公司：10% ~ 15% 例：INTEL、H/P b. 新竹科學園區： 6% c. 全台中小企業： 2% e. 天津中小企業： < 0.5%
2. 機制 3. 組成體系 4. 領導團隊 5. 選擇高成長產業 6. 國際化
— 策略結盟 —
5
21世紀企業的人才
1. 決策人才 A：快： 快 慢
調整； 死
B：少：時間的 Overhead (經常性支出)
C：穩：成功及時收網，步步為贏
2. 執行人才
3. “客戶”人才
用主觀、直覺、無理要求、極限使用 來要求自己的企業
11
[研發策略之三]
與外企合作
實例： (a) 技術產品合作 / LAN 聯想 + D-Link (b) 技術行銷合作 / PDA TCL + FIC
12
【市場策略之一】 定位策略
(Positioning)
實例：SIEMENS Case (a) 談判技巧 (b) 犧牲打 (c) 取得“定位” (d) 一帆風順
: 50家
(d) 光電
: 44家
(e) 精密機械 : 12家
(f ) 生物技術 : 18家
8. 生產力 : 28萬US$/人.年
16
自我體檢之(一)： 生產力指標
1. 定義：生產力＝年總收入／平均人年
2. 參考指標： a. 美國財富500公司：35萬US$／人年 b. 新竹科學園區： 28萬US$／人年 c. 全台中小企業： 5萬US$／人年 e. 天津經濟開發區： 5萬US$／人年 f. 天津中小企業： < 1萬US$／人年
3.
市場營銷：
Marketing Product &
& Sales Service
;
4. 電子商務： E-Commerce
5. 企業家精神：
Vision ; Integrity
6. 英文交流： One to One
22
高級主管培訓
1. 卡內基培訓 (a) 有效表達 (Effective Presentation) (b) 有效簡報 (Effective Writing) (c) 有效溝通 (Effective Communication) (d) 團隊建立 (Team Building)
技術入股
實例：MICROTEK / Scanner (a) 增聘光學技術團隊 (b) OCR軟體技術 (c) AGFA OEM (d) 行銷全球 (e) 市場佔有率：全球第一
10
[研發策略之二]
模組化策略
實例：AIPTEK / DSC (a) 技術模組化 (b) 快速整合 (c) 增加功能,降低造價 (d) 功能及造型獨特性 (e) 市場佔有率：低階至高階
Background
ChinaLab：2001 ~ Now
~ 加速孵化器 ~ (a) 北京、上海、天津、深圳、西安 (b) 提供Incubator、資金及Mentors
曉龍基金會：1992 ~ Now
~ Education , Environment & V.C. ~ (a) 清大總裁班;上海大學EMBA;香港大學;南開大學 (b) 培訓上市企業:深圳TCL;北京東方電子;天津中環等 (c) InterNet Phone;LAN;LCD;ERP;Bio; (d) 環保:美國ECO(益客)基金會;北京地球村;
快速成長企業,經營戰略
主講人：曾憲章博士 曉龍基金會 創辦人及執行長
內容
A. 21世紀的新挑戰 B. 21世紀的企業 C. 快速成長企業 D. 經營戰略實例 E. 人才培訓與生產力提昇 F. CEO責任與培訓 G. 結論：成功之道 H. 重要資訊
P2~P4 P5~P7 P8~P9 P10~P15 P16~P20 P21~P25 P26~P28 P29
13
【市場策略之二】 國際結盟策略
(Strategic Alliance)
實例 1：ITOCHU Case (a) 市場管道：中南美 (b) 金融貸款：電信局 (c) 雙贏成果
實例 2：Panasonic Case (a) Pana Shop：3萬家 (b) 說服技巧 (c) 打敗NEC,AIWA
20
CEO三大責任
1. 找人： a. 培育人才 b. 引進人才
2. 找錢： a. 融資 b. 策略結盟
3. 找方向： a. 產業的趨勢 b. 年度計劃 (短期) c. 未來三年的策略 (長期)
21
CEO培訓
1.
資本戰略：
V.C ; Business
Model
;
2.
成長管理：
Team Work ; Core Competence
21世紀的新挑戰
1. 改革開放： a. 自發性的改革 b. 循序漸進 c. 由計劃走向市場
2. 加入WTO： a. 強迫性的競爭 b. 外企全面進入中國 c. 經濟全球化 d. 傳統商務進入電子商務
2
經濟成長的核心競爭力
(Was) 1. 士地 2. 資源 3. 資本 4. 勞動力
(Is) 1. 信息 2. 技術 3. 知識 4. 全球化
2. 短期C.E.O.培訓 清大總裁培訓班
3. 中長期培訓 EMBA課程
4. 英語能力培訓 (a) 1-1 (b) 口語、聽力 (c) 書寫、E-Mail、FAX
23
秘書、助理培訓
1. 安排行程 2. 信件、E-Mail、FAX、擬稿 3. 文件、名片之filing 4. 電話接聽及訪客接待 5. 財務及人事之處理 6. 公司基本介紹 7. 產品基本介紹
4. Strength : 強勢 5. Innovation : 創新 6. Optimism : 樂觀 7. Never Give up: 永不放棄
27
成功三條件：KAS
~卡內基訓練
1. Knowledge (知識) 豐富的專業知識
2. Attitude (態度) 自信、積極、熱忱的“正確態度”
24
學習現代化技術
1. E-Mail 2. 上網 Search 3. Home Page 4. 電子商務 (E- Commerce)
25
“人生與工作”方程式
成果=思維方式 x 熱情 x 能力 1. 能力：才能、經營的天賦 2. 熱情：對事情的執著
a. 自滿 放棄努力 b. 謙虛 極大工作熱情
更大的成就 3. 思維方法：對人生和工作的“心態”
a. 負分：不滿、嫉妒、憤怒、仇恨 b. 正分：開朗、助人、善良、誠實
26
Kyocera 的企業哲學
A P a s s i o n for Success
(熱誠追求成功)
～稻盛和夫 Kyocera 社長～
1. Profit
: 利潤
2. Ambition : 企圖心
3. Sincerity : 熱誠
14
【市場策略之三】 分 工策 略
實例：TCL VS. FIC (a) FIC：大眾集團 研發及生產 (b) TCL：電話，電視，通訊 行銷管道
15
新竹科學園區
1. 1980年12月成立 : 20年
2. 公司數 : 289家
3. 實收資本額 : 6,945億NT$(～217億US$)
4. 員工數 : 102,840人
3
21世紀企業新觀念
1. 沒有時間與空間的限制 “速度是一切”
2. 沒有 R&D，只有 N&S
N：Customer Needs
S：Customer
Satisfaction
3. 永不休止的、有效能的、人才團隊
4. 通過網路，建立全球化， 彈性組合團隊
4
21世紀的企業
1. 人才（Human Capital） -- 培養跨世紀人才 --
18
人力培訓基本要求
1. 經費： 每年總收入的1%做為總經費 50%：各部門“專業技能”培訓 50%：高級主管培訓及“通業技能”培訓
2. 組織： (a.) 人事課 → 人事部 → 人力資源處 (b.) 直屬總經理
19
專業培訓
1. 市場行銷類 2. 研發工程類 3. 生產製造類 4. 品管工程類 5. 資材管理類 6. 行政管理類 7. 會計財務類 8. 資訊管理類
3. Skill (技能) “良好的技能”,如溝通能力、領導力, 及人際關係能力
28 精品资料网
知识回顾 Knowledge Review 祝您成功！
“扮演客戶的角色”
6
企業決策
1. 董事會 2. 經營決策委員會 3. 顧問團 4. 企業年度計劃會議
7
快速成長企業特性
1. 高級人才,嚴重不足 2. 內部溝通,管理失調 3. 資金調度,捉襟見肘
8
快速成長企業對策
1. 加強人才培訓 2. 強化管理機制 3. 融資及財務槓桿運用
9
[研發策略之一]
博士:1,209 (1%)
碩士: 16,726 (16%)
學士:21,599 (21%) 專科: 25,641 (25%)
5. 1999研發經費 : 6%
6. 2000營業額 : 9,293億NT$ (～290億US$)
7. 產業別 : (a) 積體電路 : 116家
(b) 電腦與週邊 : 49家
(c) 通訊
在四川、雲南各地大量種樹
東怡科技(E-TECH)：1989 ~ 1997
~ Communication Company ~ (a) CPE：Fax/Modem;ISDN/TA;Cable Modem (b) Transmission：U-Gain;HDSL;H-Pipe;ADSL