2008年北京奥运会项目管理数字化

管理的一个主要目的就是打破原来职能部门的管理模式所形成的信息孤岛。

P3E/C在这方面为项目管理的各个层次的人员都提供了沟通工具（如报表，视图，网站发布，记事本等）和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播及项目管理过程中各个层次之间的协作。

实施PMIS的工作步骤与流程如下图所示：
图1 实施PMIS 的工作步骤与流程如下图
2.2 项目管理信息系统的功能
以项目管理工作流程为导向，构建项目管理信息系统的系统功能模块。

北京奥组委的项目管理工作是以计划管理为核心，因此核心的业务流程也即计划管理的工作流程。

根据北京奥组委的实际情况，制定了北京奥组委计划管理的工作流程（参见下图），包括计划编制、计划监控、计划变更三个核心流程。

图2 北京奥组委计划管理的工作流程图
基于上述业务流程，北京奥组委项目管理信息系统的基本功能模块包括：
系原则与字典；改进与提高项目管理工作方法和水平；编制各级进度计划模板；建立进度管理监控系统；维护PMIS安全运行。

管理组织结构参见下图：
图3 管理组织结构图
3.2 构建项目管理信息系统框架 3.2.1 分层结构化设计（EPS）
奥组委项目群的结构设计为：领域——子领域——项目——子项目——任务的五层结构，对应于标准项目管理语言中的Program—Sub-program—Project—Sub-project—Activity。

在P3E/C项目管理系统中对应于一级EPS—二级EPS—项目—WBS—作业(Activity)。

EPS是P3E/C独有的应用于大型复杂项目的结构设计，用来管理项目群。

参见下图：
图4 EPS
3.2.2项目工作分解结构(WBS)
对于奥运筹办工作来说，WBS是一种明确项目具体目标、确定工作范围、分清交叉工作职责的方法，是EPS在具体项目上的延伸，便于科学制定各筹办领域计划。

WBS将项目逐层划分成一些较小的、更易于控制和管理的部分，以便制定完整的计划。

通过OBS与EPS、WBS的关联明确了各相关单位、部门的职责、工作范围,各项目的WBS由负责该项目的责任单位项目管理人员统一创建。

国际奥委会向北京奥组委提供的总体工作指导计划，包含全部筹办工作的重要里程碑，是各领域编制工作计划、确定工作目标和范围的重要依据。

奥运会大型项目计划的编制是随着筹办工作的进展渐近明细、不断向前滚动。

参见下图示：
图6 OBS
3.3 系统安全配置
通过EPS实现项目数据的安全配置，给每个EPS结点分配OBS元素以指定项目管理者的访问权及其权限的大小。

P3E/C用户的全局权限、项目权限和数据权限都通过在OBS中定义的责任人来实现。

通过将OBS与用户安全管理相结合，分配给各个用户在登录P3e/c之后，浏览自身EPS结点范围内项目的权限。

EPS的建立及维护工作统一由奥组委总体策划部完成。

3.4 P3E/C用户管理
根据奥组委筹办工作特点和项目管理工作需要，设置以下几类用户：
◎第一层：系统管理员总体部指定一名项目管理人员，负责建立和维护EPS及OBS，指导各部门P 3E/C应用；一名服务器管理员，负责数据库安全备份，服务器维护；P3E/C软件公司指定一名技术人员，负责数据库升级，技术指导与培训。

3.6ＰＭＩＳ实施过程
北京奥组委工作计划范围主要包括：《北京2008年奥运会总体工作计划》、《北京2008年残奥会总体工作计划》、《北京奥组委年度重点工作计划》、奥组委各部门编制的年度工作计划。

总体计划、年度计划、季度计划、月度计划等各种层次的计划在P3E/C中将成为一个有机的整体。

避免以前各种计划单独编制，相互脱节的情况。

编制形成奥运项目总进度计划，作为奥运筹办相关单位沟通、协调的依据及控制的基准。

参见下图：
图7 ＰＭＩＳ实施过程
3.6.1 计划编制
各部门按照计划编制模板要求编制项目进度计划，与计划相关的属性如：开始、完成时间，交付成果，任务来源，责任单位，责任人等，针对是协作需求，要求将项目间、各职能部门间的沟通协作分解到位，明确接口和配合时间，以此来梳理逻辑关系，分析因进度变更造成的关联影响，加强对关键任务的监控和预警。

例如：“计划编制与监控”项目，根据工作特点按照工作类别进行工作分解，结合ＩＯＣ对重要里程碑完成时间的刚性要求合理估算工作历时，分解后的任务指定由一人完成，落实交付成果，划分职能领域接口需求等。

项目通过P3E/C进行计划编制管理，参见下图：
图8 项目通过P3E/C进行计划编制管理
由于奥运会多项目平行运作、交叉运作的特点，编制计划时要充分、全面的考虑项目间及跨领域项目间的协作关系，分析相互影响的程度，为不同层级的项目干系人提供进度监控、预警的依据，绘制协作工作影响关系图（网络图），参见下图：
图9 协作工作影响关系图（网络图）
3.6.2 计划监控
计划监控分为两种协调机制：
与国际奥委会协调机制：在日常工作中，奥组委将按照国际奥委会协调委员会监控报告所列工作任务提交执行意见、反映目前工作状态，双方就不对称信息及时进行沟通和调整，对监控结果达成一致意见。

监控报告参见下图：
图1 0 监控报告
组委会的月度、季度、年度工作任务执行情况也定期按照组委会监控管理办法进行，形成组委会计划监控报告。

各部门在P3E/C中定期填写计划执行情况，经汇总后形成组委会监控报告。

参见下图：
图11 在P3E/C中定期填写计划执行情况
图12 组委会监控报告
3.7 ＰＭＩＳ编码规划
将项目在P3E/C环境中建立编码体系，全面进行统一配置和管理。

3.7.1 ＥＰＳ编码参考国际奥委会总体工作计划（IOC Master Plan）中各领域英文名称, 在与IOC Master Plan的结构保持一致的前提下, EPS取其英文名称三位缩写。

领域编码标准：program(3位)。

参见下图:
图1 3 领域编码标准
3.7.2 项目编码
确定项目的方法是对奥运各部门子工作领域的分解，按照部门工作的产品或服务、组织结构、工作发生地点和工作流程四种不同的结构之一或综合，将子领域分解为项目,但对于同一个子领域的项目分类必须保持一致。

PROJECT取其英文名称二位缩写。

项目编码标准：program(3位) +subprogram(2位)+pro ject(2位)。

参见下图：
图14 项目编码标准
3.7.3 ＷＢＳ编码
根据奥运会筹办工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。

与工作分解结构（WBS）对应的是责任矩阵，而不是组织结构图。

建立以项目间的关联和影响为交付成果的WBS结构。

WBS编码原则：program(3位)+sub program(2位)+project(2位)+.数字，参见下图：
图15 WB S编码原则
3.7.4 作业编码
工作分解的前4层提供了工作的框架，保障了工作分解范围的完整性，而工作分解的最后一层任务，是项目的具体发生地，准确地分配给项目内外的不同个人或者是组织，便于明确各个项目之间的接口，协作需求，保证各项目的负责人能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。

作业编码原则：p rogram(3位)+sub program(2位)+project(2位)+数字（3位）。

参见下图：
图16 作业编码原则
3.7.5 用户自定义字段
为适应和满足奥组委多项目管理的需求，通过P3E/C程序层面的二次开发，实现对原数据库栏位的扩展。

制作各部门计划编制模板时创建了“协作单位”与“协作需求”两个自定义字段，用于解决领域计划管理的两个问题：明确协调任务的职责划分、配合工作内容。

参见下图：
图17 用户自定义字段
3.7.6 P3E/C中作业分类码
作业分类码反映项目的属性与类别，作为对项目进行分类与组织方式的补充方式。

用于各计划人员组织项目数据，分析奥组委项目管理工作性质，便于统一汇总和管理。

例如，在计划编制视图中“交付成果”字段，设计有五种代码，“变更原因”设计有九种代码。

参见下表：
具体应用见下图：
图18 作业分类码
北京奥组委项目管理信息系统应用成果评估
从2005年开始试运行以来，北京奥组委的项目管理工作更加规范有序、效率有明显提高，切实为奥运会的筹办工作提供了有力支持。

在项目管理信息系统探索应用过程中，探索了以下几个问题，获得了初步的实践经验，总结概括如下：
首先。

奥运会的各项筹办工作均纳入项目管理信息系统，并依据不同层级实施分级管理，切实提高了工作效率。

国际奥委会协调委员会每两年召开一次全会，在未建立项目管理信息系统之前，所有国际奥委会监控的任务最新进展情况均在P3系统下进行更新，大量的业务信息未得到充分反映，同时由于用户少，基本上由总体策划部集中进行更新，总体策划部与各部门之间的信息交换只能通过EXCEL等文件格式进行，效率较低。

建立项目管理信息系统之后，国际奥委会监控报告首先由各部门在数据库中第一时间进行更新，总体策划部负责汇总确认，在此基础上集中编制监控报告，并与国际奥委会同步交换信息。

北京奥组委全委重点工作计划的监控也实现了无纸化信息交换，各部门的计划执行结果、变更需求也通过信息系统进行交换，减少了大量的手工操作，效率也较以前大大提高。

对于一些项目管理工作基础较好的部门，应用该系统对部门所属的各项工作进行有序监控，提高了部门的工作效率，也提高了部门对于该系统的使。