第九章计划的基础

• 定义组织目标 • 制定全局战略以实现目标 • 开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作
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计划的性质
计划工作是为实现组织目标服务的 计划工作的首位性：是管理活动的桥梁，是组织 、领导、控制等管理活动的基础
计划工作具有普遍性和秩序性 普遍性：所有管理者都要做计划工作 秩序性：纵向层次性、横向协作性
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②成员参与制定的方式 方案由不同组织层级、不同工作部门中的组织成 员共同制定，以满足他们的特定需求。 当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更 加重视 当组织成员更积极地参与计划时，计划更可能在 指导和协调工作时被使用
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对计划工作的批评
–计划可能产生更多的僵化 • 当环境是动态的时候，强制执行一种行动路线是不 明智的 – 2. 在 动态环境中不可能制定计划 • 动态的环境要求有弹性 • 不可能与正式的计划相结合 – 3. 正式计划不可能取代直觉和创造力的地位 • 机械的分析会减少人们对一些程序化的日常事物的洞察 – 4. 计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而 非明日的生存上 • 计划强调如何将当前的商业机会资本化 • 会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者 – 5. 正式计划强调成功，但很可能导致失败 • 在不确定的环境中成功可能孕育着失败
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目标和方案
计划通常被称为首要的管理职能，因为它构成了管理者其 他所有职能(组织、领导和控制)的基础。计划包括两个重 要的方面:目标和方案。 目标(goals, objectives)是所期望的结果或对象。它 们指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。这 就是它们被描述为最根本的计划要素的原因。管理者必须 首先知道所期望的结果或对象，然后才能制定方案来实现 它们。 方案(plans)或计划，是概述如何实现目标的文件。方案 通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他 行动。当管理者计划时，他们必须制定目标和方案。
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设定目标和制定方案
设定目标的方法：传统的目标设定、目标管理 ①传统的目标设定 传统的目标设定，由高层管理者设定的目标沿着组织等级 链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。这种传统 的视角假设高层管理者知道什么是最好的，因为他们―站 得高、望得远‖。当员工工作时，传达到组织各个层级的 目标会指导他们去实现这些特定目标。 将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人 的目标有可能是一个极为困难的、挫折重重的过程。 当高层管理者以泛泛而谈的措辞来定义组织的目标时，这 些含糊不清的目标被传达到各组织层级时就必须诊释得更 加具体。各个层级的管理者定义这些目标，并且在更具体 地诊释这些目标时运用他们自己的解读和偏见。
计划工作要追求效率
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正式计划和非正式计划
正式计划 某个特定时间段内的具体目标是明确定义的。 这些目标是成文的，并且被组织成员共享，以 降低模糊性和就需要完成的工作任务达成共识 拥有具体的方案来实现这些目标。 非正式计划 不需要写下来 很少或没有共同的目标 概括性的、缺乏连续性
当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时 期就越长
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计划的方法
传统的、从上到下的方式和成员参与制定的方式 ①传统的、从上到下的方式 计划完全是由高层管理者在一个正式的计划部门的辅 助下完成的。 正式的计划部门是由一群专业的计划人员组成的，他 们唯一的职责是帮助撰写各种各样的组织方案。 高层管理者制定的方案会向下逐级传达到其他组织层 级
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措辞得当的目标（设计良好的目标）的特征
不同组织在阐述目标时，并不会使用同一种措辞方式。有 些组织比其他组织更善于清晰、明确地阐述所期望的结果
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目标设立步骤
设定目标的步骤在设定目标时，管理者应该遵循以下五个 步骤 1.回顾该组织的使命，即目的。使命是对组织目的的宽泛 陈述，它对组织成员认为什么是重要事项提供一种总体指 导。管理者在设定目标之前应当回顾组织的使命，因为目 标应该反映使命。 2.评估可获得的资源。你并不想设置以你可获得的资源 无法实现的目标。即使目标应该是有挑战性的，它们也应 该实事求是。 3.独自或者与其他人共同确定目标。设定的目标应该反映 所期望的结果，而且应该与本组织的使命以及其他组织领 域的目标相一致。这些目标应该是可测量的、具体的，而 且包含了实现目标的时间框架。
计划的目的（2014）（论述） MBO的4个共同要素（2014）（简答） 计划工作的步骤（2013）（简答） 有人说计划赶不上变化，那为什么还要制定计划（2012）（简答）
题型：简答、论述 分值：10分
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计划的含义和原因
计划(planning)指的是定义组织目标，确定战 略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调 工作活动。它同时涉及结果(做什么)和手段(如 何做)。 计划工作 主要管理活动包括：
制定方案的过程会受到三种权变因素以及所采用 的计划方法的影响。 计划时的权变因素 ① 组织层级 ② 环境的不确定性程度 ③ 未来承诺的持续时间
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①组织层级 基层管理者主要制定运营计划 高层管理者主要制定战略计划
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②环境的不确定程度
稳定环境：具体计划
动态环境： 具体但灵活的计划 ③未来承诺的持续时间 承诺概念认为，方案应该扩展到未来足够长远的期限， 以兑现制定这些方案时作出的承诺。时间太长或太短的 方案都是缺乏效率和效果的。
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4.写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员。写下和 传达这些目标会迫使人们对它们进行更全面彻底的思考。 这些成文的目标还会成为明显的证据，表明努力实现某件 (些)事情具有重要意义。 5.对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。如果 目标没有实现，那么在必要时可以改变目标。
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制定方案
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计划与绩效的关系
首先，正式的计划一般来说是与正面的财务绩效联系在一 起的—更高的利润、更高的资产回报率，等等。 其次，与计划的数量相比，计划的质量以及实施这些计划 的适当措施往往对高绩效的贡献更大。 再次，在那些表明正式计划并没有导致高绩效的研究中， 组织的外部环境往往是导致这种现象的―罪魁祸首‖。当 外部力量限制了管理者的选择余地时，这会削弱计划对组 织绩效的影响。 最后，计划一绩效关系似乎会被计划的时间框架所影响。 在对绩效产生影响之前，似乎至少需要实施四年的正式计 划。
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动态环境下有效的计划工作
第一 管理者应该制定具体但却有弹性的方案
• 所制定的方案需要某种程度的具体性，但是它们不应该过于僵化 • 在方案的实施过程中，灵活性尤其重要，管理者需要对可能会影 响方案实施的环境变化保持警觉，并且在必要时作出应对。
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计划的编制过程
5、制定主要计划 用文字形式正式表达出来 6、制定派生计划（辅助计划） 派生计划是总计划下的分计划与行动计划，如 投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等 7、编制预算 预算实质上是资源的分配计划。它既可成为汇 总和综合平衡各类计划的一种工具，又可成为衡 量计划完成进度的重要标准
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方案（计划）的类型
用来描述组织方案的最常用方法是方案的宽度(战略的VS. 业务的)、时间框架(短期的VS.长期的)、具体性(指导性 的VS.具体的)以及使用频率(一次性的VS.持续性的)。
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战略方案与业务方案 战略方案是应用于整个组织并确定该组织总体目标的 方案。 业务方案是指涵盖组织中某个特定运营领域的方案。 战略方案的覆盖范围广泛，而业务方案的覆盖范围狭 窄有限。 长期、中期和短期方案 短期方案是为期1年或更短时间的方案 中期方案是指时间长度在1年以上、3年以下的方案 长期方案定义为时间长度超过3年的方案 由于环境的不确定性，用来定义长期和短期方案的时 间长度已经大大缩短。
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计划的编制过程
估量机会
选择方案
确定目标
制定主要计划
确定前提条件
拟定辅助计划
拟定可供 选择的方案
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编制预算
计划的编制过程
1、估量机会 研究过去，认清现在，估计自身的优势、劣势 ，外部的机会、威胁及未来可能发生的变化等 2、确定目标 在估量机会的基础上，确定组织战略目标并对 其进行分解 3、确定前提条件 前提条件即计划实施时的预期环境 4、拟定和选择可行的行动方案
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传统的目标设定的传达过程
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手段——目的链
•一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构 成一个一体化的目标网络 •高组织层级的目标(目的)与较低组织层级的目标 是相连的，低层次目标的实现是达到更高层次目 标的手段
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目标管理
目标管理，即设定管理者和员工双方认可的目标并使用这 些目标来评估员工绩效的一个过程。 员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 目标管理计划有四个要素:具体的目标、参与型决策、明 确的时间框架、绩效反馈。 目标管理并不是利用目标来确保员工按照管理层对他们的 期望工作，而是利用目标来激励员工。其魅力之处在于它 聚焦于员工，以促使他们实现那些他们参与设定的目标。
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方案的类型
具体方案和指导方案 具体方案是定义清晰的、明确地阐述其目标，没有留 下解读空间，从而消除模糊性和误解的方案。 指导方案指的是确定一般指导原则的弹性方案。它们 提供重点，但并不使管理者局限于某些具体的目标或行 动过程。 一次性方案和持续性方案 一次性方案是为满足某个特定情况的需要而特别设计 的方案。 持续性方案是为反复进行的活动提供指导的方案。
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第九章 计划的基础
石ຫໍສະໝຸດ Baidu帅
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Contents
1 2 3
计划的含义和原因
目标和方案
设定目标和制定方案
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当代的计划事项
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2016年838管理学大纲知识点
计划的目的 计划和绩效的关系 计划的类型以及计划工作的程序 目标管理的定义与典型的目标管理程序步骤 设计良好的目标特征 计划工作的权变因素
3
近五年考题
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目标的类型
陈述目标(stated goals)，即对该组织的宣言、信念、 价值观以及使命的正式阐述。然而，陈述目标—可以在该 组织的章程、年度报告、公共关系宣言或者管理者的公开 声明中发现—常常是相互矛盾的，并且受到各种利益相关 群体对该组织的看法和意见的影响 首先，为了更好地体现管理层的公共关系技能 其次，才是为该组织实际上正在努力实现的目标提供有 意义的指导。 真实目标(real goals)—该组织真正追求的那些目标， 可以观察该组织的成员正在做的事情。 陈述目标和真实目标之间可能是有差异的
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为什么进行计划
第一，计划为管理者和非管理者提供指导。当员工知道他们的组织或 工作部门正在努力实现什么目标以及他们必须为这些目标作出哪些贡 献时，他们才能够协调行动，彼此展开合作，并且从事必要的工作以 实现这些目标。 第二，通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制 定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性。虽然计划无法消除不确 定性，但是管理者可以通过计划来作出有效应对。 第三，计划可以尽量减少浪费和冗余。当根据计划来协调各种工作 活动时，各种低效率的行为或活动会变得非常明显，从而得以纠正或 消除。 第四，计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。当管理者制定 计划时，他们会设定目标和方案。因此，进行控制时，他们会考察这 些方案是否已经实施以及这些目标是否实现。如果没有计划，就没有 既定目标来衡量人们的工作努力程度。
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目标管理的步骤
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目标管理方法成功的原因
最高管理层的承诺和参与
目标管理方法潜在的问题 在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作
上下协商达成一致不易
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滚动计划法
滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化 定期修订未来的计划。 每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推 进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况 和对环境因素的分析为依据，修订新一周期的计 划。 通过逐期向前推移，使短期、中期、长期计划衔 接起来。