公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分析
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
雷士光电科技有限公司资本运营存在的问题及对策分析
3.3转变成本管理观念成本管理改革的关键是将理念的转变。
煤炭企业首先要摒弃计划经济时期成本管理的旧观念，树立在市场经济下成本管理的新理念。
市场竞争，归根结底是成本的竞争，煤炭企业只有科学合理地降低成本，才可以实现利润的最大化，只有这样才能增强企业的实力和活力，才能更好的适应市场竞争力。
煤炭企业这种特殊的生产经营特点和产品特点，决定了品种结构调整的困难性，仅仅靠优化产品结构、提高煤炭产品质量的方法来提高经济效益困难很大，目前最根本、最有效的途径就是加强管理、有效地对成本进行控制。
企业只有这样才能主动适应市场环境，才能在市场激烈的竞争中立于不败之地，否则会被市场所淘汰。
另外，成本上升、资金短缺等方面的压力，都将会对煤炭企业经济效益的提高受到制约，迫使煤炭企业重新研究和认识煤炭成本的发展和变化，把这些问题作为企业管理的中心问题，并将以煤炭成本为圆心展开企业管理的各项活动。
3.4学习新的煤炭企业成本管理理念目前,西方国家在成本管理领域里研究出了许多新的管理办法，并且是行之有效的思想和方法。
对我国煤炭企业在加强成本控制的研究和应用方面可以起到借鉴意义。
在加强成本管理理念的改革中我国煤炭企业必须及时的进行更新,提高煤炭企业的竞争力。
首先,煤炭企业在成本管理的过程中必须实行全过程监督，企业的任何活动发生都会有成本支出,这些都应该在成本控制范围之内。
严格监督生产的各个环节，加强每一道工序的管理控制。
其次,提高每一位员工的成本管理意识,实行全体责任管理制度。
只有通过全体员工的共同努力才可以完成这项任务。
再次,煤炭企业生存与发展的根本是技术创新和人力资源管理。
在知识水平快速发展的今天技术的创新越来越重要,因为煤炭企业生产的独特性,企业应该根据环境的多变性和复杂性进行许多技术改革创新,技术的改革创新将会成为煤炭内部成本控制的根本途径，而技术在创新过程里一定会有人才的参与,人在企业里既是企业的一部分重要资源又是各项作业的执行者。
雷士照明案例分析33页PPT
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
公司治理案例分析,公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。
许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。
有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。
二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。
以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。
当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。
2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。
从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。
而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。
2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。
根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。
财管案例雷士光电公司案例分析
问题三:
• 要取得与供货商、经销商等利益相关者的长期稳 定合作，企业需具备那些条件？
治理和管理制度完善 经营状况良好 企业价值最大化的目标 可持续发展 诚实守信，制约经销商和供货者的Байду номын сангаас响力
问题四:
• 何种公司所有权适用于企业价值最大化的目标？
股权分散型
雷士光电公司案例分析
小组成员
问题一:
股权之争出现的原因是什么？
股东对短期利益和长期利益的追求不同 根源在于对财务目标的认识不同 三人持股比例相当，权力相当，互不相让
问题二：
• 吴长江个人掌握雷士光电公司的全部股权对公司 发展有何利弊?
利：结束了企业的股权之争，使公司得以重新运行 弊：监督问题、其他股东利益难以保障、人治特点、与供货商和客 户的关系难以协调
雷士照明
一、事件描述
硝烟弥漫：
2012 年 5 月 25日雷士突然公告称创始人吴长江辞去董事长、
执行董事和 CEO 职务，由雷士第一大股东、机构投资者“赛富 资本”的阎炎接任董事长职务，第三大股东、法国“施耐德”
的张开鹏接任 CEO。
相关当事方在第一时间均发布微博进行澄清，坚称股东之间没
有任何矛盾分歧。吴长江在其微博表示“由于我近期身心疲惫，
成立，主要从事照明产品的设计、生产和销售。企业在创立之 初便将成为行业的领导者作为自己的发展目标，以差异化作为
企业的发展战略，成为国内照明行业的领军企业。2011 年全年
收入达 5.9 亿美元，其中国内收入占 77.3%，海外市场贡献 22.7%。雷士照明于 2010 年 5 月在香港交易所IPO。
自7 月 13 日起两周时间内， 36 家一级经销商停止订单，
抗议董事会阻挠吴回归。万州和惠州工厂50名原材料关键 供应商中约25名表示不再向雷士提供原料，导致7月27日刚
复工不久的雷士工厂，因为存货不足而停产。
一、事件描述
各方博弈：
管理层动荡
雷士管理层出现剧烈变动，董事会中三名董事相继辞职； 在现任高管中，大项目首席运营官、副总裁徐风云和浙江
熟的企业，联想需要经过一套完整的投资决策程序才能为雷士注入资金。在等待联 想之时，亚盛投资的总裁“毛区健丽”与吴长江频繁接触；毛区健丽以994万美元资
金入股雷士，占比30%。在引进第一笔私募股权投资后，吴长江的股权被稀释到70%。
2005年亚盛注资 100%
吴长江 30%
70%
亚盛
二、案例解析
雷士融资与股权稀释 2006年8月，在毛区健丽的介绍下，软银赛富决定投资雷士。2006年8月14日，软银 赛富投入的2200万美元到账，占雷士股权比例35.71%。 与此同时，先前经柳传志所介绍，叶志如对雷士的200万美元借款，也在到期前进行 了“债转股”。我们将持股3.21%的叶志如划分到你小股东。此时，吴长江的股份已 经被稀释到了41.79%，但仍占据着第一大股东的位置。
雷士照明案例分析
2.NVC可以采取的其他融资方案有哪些？ 融资方式可分为债权融资和股权融资，具体又可分细为商 业信用、内部融资、股权融资、债务融资、债券融资、项 目融资等。
（1）商业信用：主要包括应付账款、应付票据、预付账款等，该融资
方式应用灵活，操作简单，并且可以多次反复使用，财务成本为零， 但融资额度有限，不能解决企业大额资金需求。商业信用是企业经营 活动中应用最为广泛的一种融资方式，是企业融资的首选。
缺点:1.发行条件多，审批程序严格。目前需要由国家发改委和中国人民银 行统筹审批，证监会核准； 2.资金筹集费用高。因审批程序的严格，公 开的发行，带来较高的资金筹集费用。3.风险大。债券募集 资金额度大，企业面临的到期还款压力也大。 4.违约成本高。 如企业在到期日不能及时还款，可能造成企业的公众信任危机， 给企业生产经营活动造成麻烦。
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吴长江得到了 NVC，也接手了难题：惠州工厂刚刚投入建设没多久
，公司账面现金仅剩 5000 万元，资金链面临断裂的风险 ，多方筹措兑现了 1 亿元退股款项之后， NVC 已无流动 资金。商业伙伴纷纷伸出援手，供应商暂缓向 NVC 催要 货款，经销商则提前把销售收入打进 NVC 账户。然而， 这种周转方式显然无法解决问题，借钱也是杯水车薪难以 为继， NVC 真正到了危险的关头。此时，吴长江几乎无 心它顾，只专注于寻找资金。
2.风险大，信贷资金有较大还资金安排要求较高。
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(5)债券融资 :指向公众发行债券来筹集资金的一种方式，该方式在国外
应用广泛，受国内监管所制，国内应用不多，但随着监管的逐步松动， 可以预计，该方式未来将成为企业的重要融资渠道之一。
优点:1.发行成本低。债券票面利率一般低于国家商业银行一年期贷款利率 。2.募集资金量大，更好的便于企业解决资金缺口问题；3.发行面广， 利于企业宣传和品牌形象树立。
公司治理结构问题分析与对策（雷士照明案例分析）原创精选doc
公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。
8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。
当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。
8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。
这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。
对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。
事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。
在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。
11专题篇3公司治理与内部控制 案例 雷士照明
• 急速推动渠道改革，成立以36个运营中心为主体的销售渠道 • 实现快速发展并开始整合上下游产业链资源
其筹集自有资金494万美元，并将此次筹资100万美元的财务顾问费和借来的 400万美元共994万美元一并投入雷士照明，共获得雷士照明30%的股权。
其后将10%的股权转让给陈，吴，姜三人，用于归还当初400万美元的借款。 以2005年雷士照明净利润700万美元计算，994万美元获得30%的股权意味
吴长江 34.40%
毛区健丽 9.50%
赛富 36.05% $10,000,000
高盛 11.02% $36,560,000
其他 9.03%
2008年8月，雷士照明为了增强其节能灯制造能力，以现金+股票的方式收购 世通投资有限公司，其中现金部分须支付4900余万美元，当时雷士并没有足 够的现金来支付这笔收购款，不得不再次寻求私募融资。
2002年，雷士进行了一次股权调整，三人股权均等，都是33.3%。一种说法 是因为吴长江好赌，从公司拿了太多钱，不得已稀释股权；另一种说法是另 二人认为利益分配不均，吴为保大局将股权无偿相送。
05年，吴主推渠道变革，引起第一次股权纷争，最终另两位股东选择出局， 但是雷士必须即刻向两个股东各支付5000万，并在半年内再各支付3000万， 总额1.6亿的现金流出让雷士不堪重负，吴长江开始寻找资金。
前文提到的世通投资有限公司为世纪集团旗下企业，收购世通投资， 除了要支付4900万美元现金，还要定向增发326930股雷士普通股给 世纪集团最为收购对价的一部分，世纪集团占股14.75%。
雷士照明案例探析
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公司股权结构的变迁
由于股权变动而引发的问题
• • • • 创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧 创始股东与外部大股东利益冲突加剧 创始股东与外部大股东彼此难以信任 最终导致创始人10年被3次驱逐
为什么产生这些问题
• 一、树根（股东、董事、高管）出了问题，树长得再高也可能 会倒掉！ • 雷士照明的三次股权纷争都给企业造成了巨大的伤害，尤其 是第三次，开始是股票下跌，后来雷士照明、德豪润达双双停 牌。据说有动武，有人受伤住院，可想而知冲突和内斗激烈之 程度。较之前次吴长江与阎焱的矛盾不断激化，雷士相继爆发 罢工、经销商另立门户、供应商停货等事件，实际上也给企业 ，给其他股东和利益相关者造成损失或伤害。
公司股权结构的变迁由于股权变动而引发的问题创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧创始股东与外部大股东利益冲突加剧创始股东与外部大股东彼此难以信任最终导致创始人10年被3次驱逐为什么产生这些问题一树根股东董事高管出了问题树长得再高也可能会倒掉
对雷士照明：金蓉 徐亚爽 启示影响：王小青 雷宇 制作ppt ： 王富坤 汇报： 樊云
谢谢观看
股权变动产生的影响
• 第一次股权纷争让雷士在毫无准备的情况下急需资金，使其在 未来融资谈判中居于极为不利的位置，从而是毛区健丽以超低 的估值获得大比例的股权。 • 在第一次和第二次股权融资后，由于出售价格过低，过早地大 量稀释了创业者吴长江的股份，第一大股东的地位已经不复存 在，在董事会中也不具有优势，失去了对公司的绝对控制力。 • 因此，企业融资需要把握节奏，不应该只是在最需融资情况下 去谋求资源，这样会使得谈判地位降低，处于不利地位。创业 者应在掌握控制权与公司发展速度上作出取舍，两者无法兼得 。董事会直接控公司，是重要战略资源，不可轻易相让。
雷士照明风险投资存在的问题及原因分析-毕业论文
目录一、案例介绍：雷士照明风险投资现状 (1)（一）雷士照明介绍 (1)（二）雷士照明的股本资本构成 (1)（三）风险投资对雷士照明的意义 (1)（四）雷士照明近年来风险投资情况 (3)二、案例分析：雷士照明风险投资存在的问题与原因分析 (3)（一）雷士照明风险投资的主要问题描述 (3)1.风险投资者稳定性下降 (3)2.风险投资者对企业战略干预过度 (3)3.风险投资者与其他大股东矛盾升级 (4)4.风险投资撤离倾向增加 (4)（二）雷士照明分析投资问题的成因分析 (4)1.雷士照明自身的风险投资引进与管理不恰当 (4)2.市场上风险投资退出机制不健全 (4)3.公司治理存在缺陷 (5)4.利益分配存在缺陷 (5)三、结论与启示：合理利用风险投资促进雷士照明发展的建议 (5)（一）正确的认识和引进风险投资 (5)（二）拓展风险投资退出机制 (6)（三）构建更加理性有效的治理结构 (6)（四）完善分红制度 (7)参考文献 (7)雷士照明风险投资存在的问题及原因分析摘要风险投资对于降低企业创业期资本困境，促进企业发展意义重大。
然而，风险投资会影响企业的股权与内部治理结构，对企业财务绩效产生作用，需要正确的认识其对企业的影响及存在的风险，才可以更好的运用风险投资促进企业发展。
本文研究以雷士照明为例，分析雷士照明目前的风险投资情况，理顺风险投资对雷士照明的财务影响，分析影响的形成机理。
进而，明确雷士照明在风险投资下发展出现新的问题的主要原因，设计解决方案。
关键词：雷士照明风险投资财务绩效问题一、案例介绍：雷士照明风险投资现状（一）雷士照明介绍雷士照明成立于2006年，于2010年在香港上市，证券代码02222.HK。
该企业上市通过IPO取得进行，发型价格2.1元，实际发行数量873801000股，首发募集资金1646099700元。
在雷士照明创业成立并在IPO上市的短短四年时间，PE投资对雷士照明的作用不容忽视，然而在其经验发展中，PE投资者与创业者的矛盾也逐步显露，这就使得分析这个案例对于全面理解PE投资与创业的关系意义重大。
民营企业控制权之争——以雷士照明为例
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争
案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创立于1998年的雷士开展至今，已由原来一家名不见经传的小公司开展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。
然而，雷士的开展并非一帆风顺。
2005年，在公司以号称“雷士速度〞的开展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。
2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。
本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同开展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供给商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因〞以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性〞等问题的思考。
关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局〞，前后历经了两次控制权之争。
2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江单独坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。
回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。
自1998年创立至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司开展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。
“雷士〞的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至〞。
凭借国际投资背景，“雷士〞一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。
然而，雷士快速开展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。
也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起伏的“公司控制权之争〞大戏。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
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企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
雷士案例给我们的教训
雷士案例给我们的教训咱来唠唠雷士照明这个事儿给咱的教训。
一、创始人控制权不能轻易丢啊。
雷士照明创始人吴长江那可是一路坎坷。
本来这公司是他一手创立的，就像自己的孩子一样。
可他呢，在融资的过程中，不断稀释自己的股权。
这就好比你把自己孩子的抚养权一点一点分给别人，最后自己都做不了主了。
你想啊，在商业世界里，谁股权多谁话语权就大。
他一开始可能觉得有资金进来能让公司发展得更好，可没成想，股权稀释到一定程度，自己就被挤出局了。
这就告诉我们，不管什么时候，创始人得紧紧抓住控制权这根缰绳，不能因为一时的利益就把命根子交出去了。
二、资本可不是那么好惹的。
雷士照明的故事里，资本可是扮演了很“狠”的角色。
那些投资进来的资本，他们目的很单纯，就是要赚钱。
他们可不会跟你讲什么感情。
就像一群饿狼，看到有肉的地方就扑上去。
吴长江原本以为资本是来助力的，结果资本利用股权优势，开始对公司指手画脚，甚至最后把创始人都赶走了。
这就好比你请了个保镖，最后发现保镖变成了你的老大，你只能乖乖听话。
所以啊，和资本打交道得小心谨慎，要明白资本的游戏规则，可不能盲目地引入资本，得提前想好各种应对策略，别被资本给吞噬了。
三、企业内部治理得搞好。
雷士照明内部治理也是乱得一塌糊涂。
管理层之间争权夺利，经销商也被卷进这场混战。
公司就像一艘没有舵手的船，在大海里瞎晃悠。
你想，员工们看着上头天天争来争去，哪有心思好好干活啊。
经销商也懵了，不知道该听谁的。
这就告诉我们，一个企业得有一套清晰明确的内部治理结构，就像交通规则一样，大家都得按照这个规则来行事。
各部门的职责要分明，管理层得有个统一的目标，不然企业迟早得散架。
四、品牌形象可不能忽视。
雷士照明这么一折腾，品牌形象肯定是受损了。
消费者看着公司内部乱成这样，心里就会犯嘀咕：这公司靠谱吗？会不会买了他家的灯，售后都没保障啊？就像一个人整天在外面跟人打架闹事，别人看到他都会躲得远远的。
品牌形象可是企业的一张脸，得好好保养。
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析
结论
本次演示通过对雷士照明案例的分析，探讨了机构投资者崛起、创业股东控 制权博弈与公司治理之间的关系。研究发现，机构投资者的崛起为公司提供了稳 定的资金来源，但也增加了公司治理的复杂性。创业股东面临着来自机构投资者 的压力和挑战，必须通过调整股权结构和争取董事会席位等手段来维护自身控制 权。为了提高公司的治理水平，降低治理风险，雷士照明还需进一步优化治理结 构和机制。
其次，雷士照明还进行了董事会席位的调整。创业股东努力争取更多的董事 会席位，以确保在公司重大决策中具有足够的话语权。同时，为了提高董事会决 策的科学性和独立性，雷士照明还引入了独立董事制度。这一举措有助于缓解机 构投资者和创业股东之间的矛盾，稳定公司治理结构。
然而，雷士照明的治理结构仍面临一些挑战。例如，随着机构投资者的介入 和董事会席位的调整，高管层频繁变动的问题逐渐凸显。这种变动可能导致公司 战略的不稳定性和执行效果的不确定性。为了解决这一问题，雷士照明需要进一 步完善高管层的激励机制和选拔机制，以保证公司的长期稳健发展。
1、在企业创立初期，创始人应注重自身专用性资产的培养和积累，以便在 市场竞争中形成独特的竞争优势。
2、企业应注重堑壕效应的营造，通过不断创新和提高服务质量，构筑自身 竞争壁垒，以保持持续的竞争优势。
3、在公司控制权配置方面，企业需要建立科学合理的治理结构，平衡股东、 董事会和管理层之间的权力关系，以便实现高效决策和风险防范。
在雷士照明案例中，机构投资者的崛起对公司的治理结构产生了重要影响。 一方面，机构投资者为雷士照明提供了稳定的资金来源，帮助公司实现了快速扩 张；另一方面，机构投资者的参与也加剧了公司治理的复杂性。
创业股东控制权博弈
在雷士照明的案例中，创业股东的控制权博弈一直是公司治理的核心问题。 具体而言，创业股东面临着来自机构投资者的压力和挑战，必须通过调整股权结 构、争取董事会席位等手段来维护自身控制权。
雷士照明 案例
➢ 2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷 士照明200万美元
➢ 2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200 万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%
2011年底
毛区健
股权所有者 吴长江 丽
赛富 高盛 世纪集团 施耐德 其他
股权占比 19.9% 5.00% 18.33% 5.62%8.97% 9.13% 33.63%
如何协调 控制性大 股东与供 应商和客 户等利益 相关者之 间的利益 关系
重要利益 相关者对 公司控制 权的影响
如何确 定公司 财务目 标
在由少数控制性大股东控制的公司中，大 股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公 司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营 企业中，控制性大股东的所有权与经营权可 以认为是合一的，创始人股东是实际控制人， 拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业 中，“人治”的特点极为明显。
因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商 与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的 人掌管雷士光电。
这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是 实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形 是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人， 即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收 益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决 策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进 行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被 动地接受大股东们对公司资源的决策结果。
如果把企业价值最大化确定为财务
目标，什么样的公司所有权结构比 较有利
股权分散型
➢ 2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。随 后，全体经销商“倒戈”，其余两股东被迫各拿8000万 元离开
2006年8 月
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公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分
析
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题
一、案例背景
中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。
8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。
当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。
这一系列风波将雷士内乱再次曝光。
对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。
事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
二、影响与评析
雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题：
1、职业经理人角色错位
在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象
2、权力制衡机制不足
从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考
反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1、创始人地位是否承认
要承认创始企业家的独特地位。
在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层
1）每年要对CEO进行正式的评估。
2）要有CEO的继任计划。
3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
四、解决方案
结合华景咨询多年管理咨询经验，我们认为可以从以下方面寻找对策：1、完善公司的治理结构
图：中国企业治理结构的设计原则
2、强化董事会功能
图：董事会管理四阶段的具体工作。
3、建立完善职业经理人激励机制
要使职业经理人更多地为公司利益考虑，最根本是将职业经理人个人利益与公司利益紧密联系起来。
完善对管理层的激励机制。
4、利益相关者介入公司治理
利益相关者参与公司治理有利于公司内部制衡的实现，有利于对经营者形成有效的监督约束机制，降低“代理成本”。
其次，在公司治理中充分保证利益相关者的利益，减少他们所面临的实际风险，有利于公司的长远发展；最后，公司与利益相关者之间长期稳定的信任合作关系，可以降低交易成本。