领导与激励理论
领导的理论与激励
领导的理论与激励领导的理论与激励领导是组织中不可或缺的角色，无论是政府、企业，还是非营利性组织，都需要领导者来指导、管理、激励团队或组织成员实现共同的目标。
领导的理论和激励是帮助领导者更好地发挥其作用的重要工具，本文将探讨领导的理论和激励的关系，并提供一些激励的方法。
领导的理论是指对领导行为和领导效果的研究和理解，它提供了一种思考领导的方式和指导行为的原则。
最经典的领导理论之一是贝努利的双重领导理论。
该理论认为，领导者应在任务导向和关系导向之间保持平衡，既要关注任务的完成，又要关注与团队成员建立良好的关系。
任务导向的领导者会强调目标的实现和结果的达成，而关系导向的领导者注重个体的发展和员工的需求。
双重领导理论认为，在领导行为中寻找平衡，即能兼顾任务完成和员工发展的领导方式，能够帮助团队或组织实现更好的绩效。
除了贝努利的双重领导理论，还有其他许多领导理论，如赫茨伯格的双因素理论、弗雷德里克·泰勒的科学管理理论等。
这些理论都提供了一种思考和指导领导行为的框架，帮助领导者更好地理解和应用自己的领导风格。
领导的理论与激励的关系密不可分。
激励是指通过各种方法和手段，激发员工的工作动力和积极性，使他们愿意全力以赴地完成任务。
激励不仅能够提高员工的工作热情和效率，还能增强团队的凝聚力和团结力。
领导者可以通过合适的激励措施，诱使员工产生更好的工作表现。
首先，领导者可以通过设定明确的目标和激励机制，来激发员工的工作动力。
员工需要明确的目标来指导自己的行动，同时也需要一个能够奖励他们努力工作的机制。
领导者可以根据员工的工作表现设定相应的奖励机制，例如奖金、晋升机会等。
这些奖励不仅能够激励员工，还能增强他们的归属感和认同感。
其次，领导者还可以通过提供良好的工作环境和发展机会，来激励员工。
员工需要一个能够提供成长和发展空间的组织环境，在这样的环境中，他们可以不断学习和提升自己的能力。
领导者可以为员工提供培训和学习的机会，帮助他们不断提升自己的专业知识和技能。
领导者的激励与激励理论
领导者的激励与激励理论激励是领导者在管理团队时重要的技巧。
通过正确的激励方法，领导者可以激发团队成员的内在动力，提高工作绩效和员工满意度。
多种激励理论可以辅助领导者实现这一目标。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是一种广为接受的激励理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，从基本的生理需求到更高层次的自我实现需求。
领导者可以认识到员工的需求，通过提供合适的奖励和认可来满足这些需求。
例如，奖励员工的基本工资和福利可以满足生理需求，而提供晋升机会和专业发展可以满足员工的尊重和自我实现需求。
2. 期望理论期望理论认为员工的工作努力取决于他们对于实现某种结果的期望程度。
领导者可以通过明确设定目标和提供有挑战性的任务来增加员工的期望程度。
此外，领导者还可以提供与员工表现相关的奖励，以加强员工对期望结果的关注和努力。
3. 弗鲁克托克的关联激励理论弗鲁克托克的关联激励理论认为人会因为某种奖励而对特定行为产生积极的情感或态度。
领导者可以运用这一理论来激励团队成员通过行为表现来实现工作目标。
领导者可以运用正向激励，如奖励和认可，来增加员工对特定行为的满意度和积极性。
4. 公平理论公平理论认为员工的激励程度取决于他们对待遇公平的感知。
领导者应确保奖励和机会分配在团队成员之间是公正的，避免不公平待遇给员工造成的动机减退。
建立透明的激励制度和公开的评估方式，可以增强员工对待遇的认可程度，从而提高工作激情。
结论对于领导者来说，了解和运用激励理论是提高团队绩效和员工满意度的重要手段。
选择恰当的激励方法，并根据不同员工的需求和期望进行个性化的激励，有助于激发员工的内在动力，提高整个团队的工作效率和表现。
领导力与激励理论的结合
领导力与激励理论的结合领导力和激励理论是管理学中两个重要的概念，它们对于组织的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
领导力是指一个领导者所具有的影响力和激励能力，能够有效地引导团队达成目标。
而激励理论则是研究人们内在动机和外在奖励对行为的影响。
在现代组织管理中，领导者需要不断提升自己的领导力水平，以便更好地激励员工实现个人和组织目标。
而激励理论可以帮助领导者了解员工的动机和需求，从而设计出合适的激励措施，提高员工的积极性和工作效率。
在将领导力和激励理论结合的过程中，领导者需要具备以下几点能力和技巧：首先，领导者需要具备有效的沟通技巧。
只有通过清晰明确的沟通，领导者才能让员工理解组织的目标和期望，从而激励他们全力以赴地工作。
领导者应该善于倾听员工的意见和建议，及时给予反馈，建立良好的沟通氛围。
其次，领导者需要具备鼓励和赞赏员工的能力。
激励并不一定只是通过金钱奖励，领导者还可以通过表扬、提升和奖励制度等形式来激励员工。
重要的是要及时、公平地给予员工反馈，让他们感受到自己的工作得到认可和重视。
另外，领导者还需要具备团队建设的能力。
一个团结、合作的团队可以更好地发挥协同效应，实现组织的目标。
领导者可以通过培训、团队活动和激励机制来建设团队，营造积极向上的团队氛围。
最后，领导者需要不断学习和提升自己的管理技能。
随着时代的发展和变化，管理理念和方法也在不断更新。
领导者应该保持敏锐的洞察力，学习最新的管理理论和实践经验，不断提升自己的领导力水平。
在实际操作中，领导者可以根据不同员工的个性和需求，采取不同的激励方式。
例如，对于一些追求个人成长和发展的员工，可以提供培训和晋升机会作为激励；对于一些重视薪酬和奖励的员工，可以设计相应的激励计划和奖励制度。
总之，领导力与激励理论的结合是现代管理的核心内容之一，有效的领导者可以通过激励员工发挥他们的潜力，实现组织的长期发展目标。
希望各位领导者在实践中能够灵活运用领导力和激励理论，不断提升自己的管理水平，推动组织持续发展。
激励、领导理论 PPT课件
负强化(Negative reinforcement)指预先告知某种令人 不愉快的结果以抑制或取消不良行为的方法。
淡化处理指不提供个人所希望的结果来减弱某种行为使 其逐渐自然消退的方法,是一种力度较小的负强化,适用 于组织不提倡，但也不会造成明显损害的行为.
惩罚指强制性地使当事人接受不愉快的结果来迅速制止 不良行为并消除重复发生的可能性,是一种强度较大的 负强化.
权力 对人的基本理解
杰出的鼓舞能力
制造有利气氛，引 起激励和使人们响 应激励的能力。
权力
所谓权力是指一个人对另一个人的能 力。
权力来源：权力就是对资源拥有者的 一种依赖关系。
资源的重要性、稀缺性和可替代性。
Y理论：
看法：对人来说工作是愉快的，每个人都有远大的潜力， 能够为他所献身的组织服务，人们不仅能承担责任，而且 还会主动寻求责任，人不仅关心自己还关心组织，至于人 的懒惰、冷漠、回避责任都是因为管理不善所造成的。 管理方法：创造机会、激励。
激励理论（二）
公平理论 期望理论 强化理论
积极强化与消极强化 都可以导致学习
激励、领导理论
激励理论 领导理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入， 你不得不设法争取这些。
— —弗朗西斯（C. Francis）
我们的资产每天晚上都乘电梯离开。组织不能 拥有人力资本，而只能租用。在当今世界，人 力资本拥有比其他资源更大的权力，因为是人 在创造知识。
(二)公平理论（Equity theory）：
领导与激励
没有满意
2）激励因素是以人对工作本身的要求 为核心的
•如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作 时就能得到激励
•当工作本身具有激励因素时，人们对外部因 素引起的不满足感会具有较大的忍受力
3）只有激励因素的满足，才能激发人的 积极性
问题：奖金是激励因素还是保健因素？
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（二）过程性激励理论 1、期望理论
心理
心理
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根据下属的成熟程度不同，管理者应针对 性的采取不同的领导方式
高 关 系 行 为 低
低关系
高关系
参与式
高关系
推销式
低关系
授权式
指示式
低任务
低 成熟
低任务
高任务
高任务
高 不成熟
任务行为 较成熟 稍成熟
M4
M3
M2
M1
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五、激励与激励的过程
（一）什么是激励 领导者激发和鼓励组织成员朝着 所期望的目标采取行动的过程。
感情权
领导者的影响力
职位权力
合法权 奖赏权
惩罚权
4
问题：管理者一般都是领导者吗？
5
（二）领导者的作用
1、指导作用 2、协调作用 3、激励作用
6
（三）构成要素
领导者 素质
领导者 行为
7
二、领导品质理论
领导理论发展三阶段 第一阶段：领导品质理论 第二阶段：领导行为理论 第三阶段：领导权变理论
品质（特性）理论：研究领导者应有的个人 特性。
• 美国心理学家弗罗 姆，1964年出版 《工作与激励》
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期望理论认为： 一个人的努力与其期待的最终奖 酬有关。人们从事某项工作的动机强 度是由其对完成该项工作的可能性、 获取相应的外在报酬的可能性的估计 和对这种报酬的需求程度来决定的。 用公式表示即为：
领导—激励理论
《领导》领导方格论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家布莱克和穆顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，既不关心任务又不关心人员的领导模式，其行为尽量保持不介入和退缩，他们通常很少与下属联系，因此，对事务漠不关心，态度含糊，听天由命并且毫无兴趣。
9.l定向表示任务管理，极其强调任务的要求，同时不重视人员的因素，这一模式的领导通常被认为是极具控制力的、苛求、严厉驱使的，同时也是难于反抗的。
1.9定向表示所谓俱乐部式管理，并不关心任务的完成情况，相反，它强调的是与下属的人人际关系。
这一模式的领导不重视生产情况，而着重考虑员工的态度和感受。
5.5定向表示中间式管理，考虑员工的因素和注重工作要求二者之间寻找一个平衡点或者是将二者混合。
9.9定向表示理想型管理，既强调任务导向，又重视人际关系。
它促成了组织内部高度的团队合作与参与，满足了员工的基本要求，使他们能够更好的投入到工作当中去，而且更富有责任心。
这种模式的领导者：善于激励员工、行事果断、事务公开、明确事务的优先顺序、坚持不懈、虚心和热爱工作。
领导与激励理论
领导者
产生
• 任命 • 群体中产生
权力 具有正式权力
影响力 • 正式权力 基础 • 非正式权力
管理者
任命 职位所赋予的合法正式权力 职位所赋予的合法正式权力
6.1 理解领导
6.1.3 领导以权力为基础
实质：
• 影响力
权力来源：
• 职位权力 • 威信或非正式的权力
权力的5个基础或源泉：
E = f (L, F, S) 式中 E—领导的有效性； L—领导者； F—被领导者； S—环境； f—函数关系。
6.2 关于领导的研究
6.2.3 领导权变理论
1. 菲德勒模式
美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒从1951年起，经过15年研究， 系统地阐述了一种领导权变理论，人们称之为菲德勒模式(Fiedler Contingency Model of Leadership)
用于高度成熟的情况（M4）。下级具 有能力和愿望来担负起工作的重任，领 导者可授权给下级，领导只是监督保证， 让下级自行其是，这样他们取得成果后 会有胜任感和成就感
6.3 领导艺术
6.3 领导艺术
6.3 领导艺术
领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧。它是建 立在一定知识、经验基础上的，非规范化、有创造性的领导技能。领 导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。
理论
出现时间
研究领域
领导特 质理论 20世纪40年代以前
有关领导的研究集中在领导者与非领 导者相比应具备的特殊素质方面
领导行
关于领导的研究主要侧重于领导行为
为理论 从40年代开始到60年代中期 方面，试图根据个体所采取的行为解
领导与激励管理学ppt课件
• （3）负强化
• 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环 境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以
避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。
• （4）自然消退
• 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种 行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提
出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来
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• 制度激励： 1、建立有效的制度化的员工升迁通道 2、学会使用能级原理 3、组织机构的设置要科学、合理
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• 工作激励： 1、工作丰富化 2、轮岗 3、工作有挑战性、创新性
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• 教育培训激励： 1、建立制度化的培训机制 2、对不同层次的员工进行不同内容的培训 3、注重培训效果
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第三部分 沟通
式，反映人的欲望。 激励环境：激励过程所处的环境因素，会影
响激励的效果。
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• 人的行为模式
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• （二）激励理论 • 1、内容型激励理论
• 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先 必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的 刺激或诱因以激励员工努力工作。
• 内容型激励理论主要有： 需要层次理论——马斯洛 双因素理论——赫茨伯格
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• （二）沟通的作用：
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的 凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
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• （三）沟通的过程
思想 编码 发送者
反馈
渠道 信息
接收 解码 理解 接受者
噪音
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• （四）沟通的类别 • 按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和
场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸
领导与激励基本理论
决于某领导者某一特定的素质和行为， 放之四海而皆准的普遍适用的。
• 而情景理论认为，领导的有效性不决定
于领导者不变的品质和行为，而是决定 于领导者、被领导者和环境三个条件的 配合关系。
• 领导的有效性= f（领导者，被领导者， 环境）
• 也就是说，在领导四分图，管理方格理 论中，最有效的领导方式可能在一定条 件下不一定最有效的，而所谓无效的方 式可能在一定条件下不一定是无效的， 还可能是有效的。如双低型，但员工素 质较高时，可能是有效的领导方式。
明确与不明确
（工作结构
简单与复杂）
③领导者的职位权力
强与弱
• 用这三项权变量来评估情境，不同情况的 组合构成了2×2×2八种领导的环境状
况，从两个解度考察，从环境选人的领 导方式，从人领导者选择工作方式。
•
当领导风格类型与情境类型相匹配时会
达到最佳的领导效果。
（4）选择 从环境选人的领导方式
从环境选人的领导方式
………………
关于领导素质
• 外表:对树立初始威信有帮助 • 性别:男女性之比为98:2 • 自信:没有信心如何能领导别人 • 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 • 判断力:管理就是决策 • 表达能力:对信息沟通有帮助 • 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生
亲和力,但影响下决心 • 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对
领导与激励基本理论
2021年8月7日星期六
本章内容
• 基本概念 • 领导有效性理论 • 激励理论 • 沟通
第一节 基本概念
• 定义 • 领导与管理 • 领导的作用 • 领导者与追随者 • 领导者类型
一、定义
领导与激励PPT课件
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
第三章领导和激励
环境因素 •任务结构 •正式权力系统 •工作群体
结果 •组织绩效 •员工满意
下属特征因素 •控制力来源 •经验 •能力
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4、领导方式连续统一体理论
坦南鲍姆和施米特认为： 从以上级为中心的专制的 领导方式，到以下属为中心的 民主的领导方式之间，存在着多种多样的领导方式，形 成一个连续统一体。 不能抽象地讲其中某一种领导方式好，而另一种不好， 一切取决于领导者、被领导者和环境因素。
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以上级为中心
强
弱
领导权力应用
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
以下属为中心
弱
强
下属自由领域
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
领导方式连续统一体
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领导理论总结
领导特质理论：研究领导的品行、素质、修养等，
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要
生理需要
激励某人，就要了解此人目前 所处的需要层次，着重满足这 一层次或更高层次的需要。
衣食足，知荣辱
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（2）赫茨伯格双因素论
认为影响人们工作的因素有二类:激励因素和保健因素.
（1）导致工作满意 的 因 素 —— 激 励 因素。
工作任务本身方面：挑战性工作、 成就、承认、责任、晋升、成长机 会等。
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1、菲德勒模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因
素等之间的合理匹配。
（1）领导风格
任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的 人际关系
（2）情境因素
职权：实际影响下属的能力 任务结构：任务是否明确。 上下级关系：
领导者的激励理论和实践分析
领导者的激励理论和实践分析对于一个组织、团队或公司来说，优秀的领导者是必不可少的。
他们不仅需要拥有才能和技能，更需要具备管理和领导能力以鼓舞并激励员工的动力。
领导者的激励策略是一项非常重要的工作，它不仅可以帮助员工保持积极性，还可以促进个人和企业的成长和发展。
本文将介绍领导者的激励理论和实践分析，并谈论领导者如何适应不同情况和员工的个性特点来激励他们。
领导者的激励理论当人们面临任务时，他们会被激励去完成这些任务。
这种激励是可以外在或内在的。
领导者的激励理论主要分为两大类：内在激励和外在激励。
内在激励内在激励是指员工因为工作本身的特性而感到满意和有成就感。
比如说，当一名员工完成了他们觉得很重要的工作时，他们会因成功的感觉而感到自豪。
领导者需要让员工感到自己是有价值的，让他们认为自己的工作是有意义的，并理解他们在组织中的作用。
理论上，内在激励可以提高员工的工作满意度和效率，因为他们是自愿地工作并享受自己在工作中的成就感。
领导者需要找到员工的工作动机，了解他们的兴趣和热情，以便在员工心中激发出工作满意度和成就感，为他们创造更好的工作体验。
外在激励外在激励是指通过物质奖励和金钱，员工完成任务后会获得一些实在的回报。
金钱、奖励和优越的工作条件都是外在激励的形式。
领导者可以采取不同的激励措施，如提高薪水、提供额外的好处或升职等，以激励员工完成特定目标。
这种激励有时会对员工产生不良影响，因为它使员工变得更为自私和机械化。
员工只会关注他们的目标和报酬，而不是工作本身或其他公司成就。
领导者需要谨慎使用这种激励，并考虑员工的个性和内在需求。
激励实践分析现实生活中，领导者必须了解不同员工的需求和个性特点，以制定最有效的激励计划。
在这里，我们提到两种常见的实际应用的激励实例。
奖励和制定明确的目标奖励制度可以帮助员工更好地完成任务。
例如，领导者可以制定目标，并设定完成目标的奖励。
如果员工可以在规定的时间内完成任务，他们有权获得额外的奖励或加薪。
领导的激励理论与方法
领导的激励理论与方法领导的激励理论与方法是指领导者为了提高团队成员的工作动力和工作满意度，从而达到提高团队绩效的目的，采用的理论和方法。
激励是领导者实施组织和团队管理的重要手段，对于改善员工的工作绩效和工作态度起到至关重要的作用。
本文将阐述几种常见的领导的激励理论和方法。
首先，激励理论方面，马斯洛的需求层次理论是一个很有影响力的激励理论。
根据马斯洛的理论，人们的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这些层次。
领导者可以根据这些需求层次设计和实施相应的激励措施。
比如，提供良好的工作条件和薪酬制度来满足生理需求和安全需求；建立良好的团队文化和社交活动来满足社交需求；给予员工适当的工作责任和奖励来满足尊重需求；提供培训和发展机会来满足自我实现需求。
另一个激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格将激励因素分为满足因素和动机因素。
满足因素包括薪酬、工作条件、工作安全等，是满足基本需求的因素；而动机因素包括成就、晋升机会、工作本身的挑战性等，是激发员工工作动力和满意度的因素。
领导者在激励员工时，不仅要满足他们的基本需求，还要激发他们的内在动机。
可以通过赋予更多的责任和提供成长机会来激发员工的内在动机。
此外，维多利亚的公平理论也是一种重要的激励理论。
维多利亚认为，员工对于公平感的追求是激励他们工作的重要因素。
根据公平理论，领导者应该确保员工的工作回报与他们付出的努力和能力保持一致。
如果员工感觉到自己的工作回报较少，领导者应该采取措施来提高他们的工作满意度。
领导者可以通过确保公正的薪酬制度、公平的晋升机会和合理的工作分配来满足员工的公平需求。
在实际操作中，领导者可以采用一些常见的激励方法来提高团队成员的工作动力和满意度。
首先，建立良好的沟通机制，与员工进行及时、有效的沟通，了解他们的需求和意见。
同时，给予员工积极的反馈和鼓励，增强他们的自信心和工作动力。
其次，为员工提供清晰的目标和有效的工作计划，让他们知道自己的工作任务和责任，并能量化地评估自己的工作绩效。
领导力与激励理论的应用
领导力与激励理论的应用在组织管理中，领导力与激励理论是非常重要和关键的概念。
领导力是指领导者在组织中发挥作用并影响他人实现组织目标的能力。
而激励理论则是指通过激发员工的内在动机和需求来提高其工作绩效和工作满意度的管理方法。
领导者需要有效地运用领导力和激励理论，以激励团队成员充分发挥潜力，实现组织的长期发展目标。
首先，领导力在组织中的作用是至关重要的。
领导者必须具备激发员工工作动力和激情的能力，以推动团队目标的实现。
有效的领导力可以带领团队迈向成功，并为员工提供清晰的方向和目标。
在实践中，领导者需要具备领导激励、情绪管理、沟通技巧等多方面的能力，以有效地影响和管理团队。
通过建立良好的领导关系，领导者可以获得团队成员的尊重和信任，从而更好地激励和引导他们实现个人和组织的目标。
其次，激励理论在组织管理中也具有重要的应用意义。
激励理论关注员工的内在需求和动机，通过提供适当的激励措施来激发员工的自我激励和工作动力。
在实践中，领导者可以运用不同的激励方法，如金钱激励、晋升机会、培训发展等，以满足员工的不同需求和动机，帮助他们更好地发挥个人潜力。
通过激励理论，领导者可以创造一个积极向上的工作环境，激发员工的工作热情和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
另外，有效的领导力和激励理论的应用需要领导者具备一定的管理技能和素质。
领导者需要具备良好的沟通能力、团队合作精神、问题解决能力等，以有效地激励和带领团队成员实现共同的目标。
在实践中，领导者需要灵活运用不同的领导和激励方法，在不同的情境下对员工进行有效的激励和引导，以提高组织的绩效和竞争力。
通过不断学习和实践，领导者可以不断提升自身的领导力水平，更好地应对复杂多变的组织管理挑战。
总的来说，领导力与激励理论的应用对于组织管理的成功至关重要。
领导者需要有效地运用领导力和激励理论，激发员工的工作动力和激情，推动团队目标的实现。
通过建立良好的领导关系和创造积极的工作环境，领导者可以激发员工的工作潜力，提高组织的绩效和竞争力。
管理学-第7章 领导与激励
第三节 激励的内涵
1、 需要、动机与行为
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西 的状态。 动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为 去满足某种需要。
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2、 需要结构与动机结构
因为一个人同时可以有许多种需要和动机，一般而言，人们同时存在着 生存、安全、社交、自尊和自我实现等多种需要，但在特定的时间和空 间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使 下会出现多种动机，但只有一种最强的动机（称为优势动机）实际产生 行为。这就形成了具体的需要结构和动机结构。
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4、 领导行为四分图
□领导行为可划分为两个维度——组织与体贴，不是注重了一个方面必须 忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，可用4个 象限来表示4种类型的领导行为：高组织与高体贴，低组织与低体贴， 高组织与低体贴，高体贴与低组织。
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5、 管理方格理论
19?2需要结构与动机结构?因为一个人同时可以有许多种需要和动机一般而言人们同时存在着生存安全社交自尊和自我实现等多种需要但在特定的时间和空间内其中一种需要是最强的被称为主导需要
第七章 领导与激励
1
第一节 领导的内涵
一、 领导的含义
领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行 的活动施加影响的过程。
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10、变革型领导理论
变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 是交易型领导和魅力型领导的发展。 巴斯（Bass）将其概括为三个主要过程： （1）领导者让他们的下属 更清楚地认识既定目标的重要性，以及实现目标的方法；（2）他们 影响员工，使其把组织利益和目标置于个人利益之上；（3）他们激 发并满足下属的高层次需求。 变革型领导超越了与员工之间的契约关系，积极介入下属个人的价值 系统。他们从思想上使员工把个人和集体相联系，增强了对员工的内 在激励作用。 通过智能激发，变革型领导鼓励下属打破思维框架，采用探索性的思 维过程，用新方法来思考老问题。 他们常常以身作则、树立典范，完成下属员工观念的转变。
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
第七讲 激励与领导理论PPT课件
教学目的与要求
• 行为模式激励理论 • 过程型激励理论 • 内在性激励理论 • 领导与领导权利的概念 • 人性假设理论与领导方式 • 常见的领导理论
归因理论
• 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种 原因。人们用归因理论来理解、预测和控制他 们的环境，以及随之而出现的行为。因此有人 把归因理论叫做认知理论，即通过改变人的自 我感觉和自我认识达到改变行为的目的。
• 在工作难度居中，即成败各半的情况下，个人 追求成功的动机倾向最强烈，并往往选择最难 的或最容易做的工作去做。
思考：需求成就激 励理论的启示？
教学目的与要求
• 行为模式激励理论 • 过程型激励理论 • 内在性激励理论 • 领导与领导权利的概念 • 人性假设理论与领导方式 • 常见的领导理论
领导的概念
期望理论
一个人从事某项活动的动力的大小，取决于 “该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和 “获得预期成果的可能性的大小”这两项因素。
公平理论
公平理论认为，一个人的工作动机，不仅受其 所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬 的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出 的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比 较，根据比较的结果决定今后的行动。
• 领导是组织的领导者为实现组织目标而 运用权力向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。
• 有效的领导往往表现为对下属较强的影 响力，或者说，表现为下属对领导者强 烈的追随和服从倾向。
• 思考：领导与管理有区别吗？如果有， 有哪些区别？
领导权力的来源
职位权力
领 导 权 力
个人权力
法定权力 奖励权力 强制权力 专长权力 人格权力 参与权力
人性假设的演化过程
经济人 社会人 自我实现人 复杂人
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6.2 关于领导的研究
内容
1
6.2.1 领导特质理论
>>>
Content
2
6.2.2 领导行为理论
3
6.2.3 领导权变理论
6.2 关于领导的研究
理论
出现时间
研究领域
领导特 质理论 20世纪40年代以前
有关领导的研究集中在领导者与非领 导者相比应具备的特殊素质方面
领导行
关于领导的研究主要侧重于领导行为
下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策 的正确性，必须表现出高度的自信
5 智慧
ห้องสมุดไป่ตู้
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确 立目标、解决问题和做出正确的决策
6
工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博 的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义
6.2 关于领导的研究
6.2.2 领导行为理论
管理方格理论
管理方格理论主要强调的并不是产 生的结果，而是领导者为了达 到这些结果应考虑的主要因素。
6.2 关于领导的研究
6.2.2 领导行为理论
卢因的领导作风理论
组织行为学的奠基者之一、社会心理学家卢因提出了领导作风理论。该理论研究领 导者工作作风类型以及工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。它 以权力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为3种 类型：
作用：
1. 指挥 2. 协调 3. 激励
6.1 理解领导
6.1.2 领导者与管理者区别
领导者
产生
• 任命 • 群体中产生
权力 具有正式权力
影响力 • 正式权力 基础 • 非正式权力
管理者
任命 职位所赋予的合法正式权力 职位所赋予的合法正式权力
6.1 理解领导
6.1.3 领导以权力为基础
实质：
两个基本问题：
1. 领导是怎么做的，即领导 的行为表现是什么
2. 领导是怎样或以什么方式 来领导群体的
代表性理论：
1. 四分图模式 2. 管理方格模式 3. 卢因的领导作风理论
四分图模式
创立结构是指把重点放在完成组织绩效 上的领导行为，这是一种重视任务 的领导行为
关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温 暖，关怀下级个人福利与需要，上 下级沟通对话并鼓励下级参与决策 的制定，这是重视下级及人际关系
主要内容
6.1 理解领导 6.2 关于领导的研究 6.3 领导艺术 6.4 激励的基础 6.5 主要激励理论 6.6 激励理论的应用
学习目标
掌握领导的实质与权力基础 理解领导的概念与作用，区
分领导与管理、领 导者与 管理者的区别与联系 掌握领导理论的变迁和代表 性的领导理论，了解领导的 艺术性 理解激励的概念与过程 掌握具有代表性的激励理论， 并体会从理论到实践的运用 艺术
专制式：一种独断专行的领导行为， 认为人类的本性是天性懒惰、不可 信赖的，必须加以鞭策。卢因认为 这种领导行为，其权力定位于领导 者个人。
民主式：一种民主的领导行为，认 为领导者的权力是由他所领导的群 体赋予的。卢因认为这种领导行为， 其权力定位于群体。
放任式：一种俱乐部式的领导行为，认为权力来自于被领导者的信赖。卢因认为这种 领导行为，其权力定位于职工。
• 影响力
权力来源：
• 职位权力 • 威信或非正式的权力
权力的5个基础或源泉：
弗伦奇和瑞文提出，包括：强制权(coercive power)、奖赏权(reward power)、合 法权(legitimate power)、专长权(expert power)和参照权(referent power)
领导者特质
描述
1 进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精 力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神
2 领导意愿
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任
3 正直与诚实
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相 互信赖的关系
4 自信
领导与激励理论
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
引导案例：商业银行的领导
为什么会这样？
背景资料： •前任行长 •人缘很好 •温柔管理策略 评价： •人称“笑面佛” 业绩： •效益下滑，亏损严重
VS
这种反差如何解释？
背景资料： •现任行长 •引入竞争机制 •引入奖惩机制 •“残酷”式管理 评价： •坦率、积极进取的领导
6.2 关于领导的研究
6.2.1 领导特质理论
为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
1. 忽视下属需要 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性 3. 没有对因与果进行区分 4. 完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素
6.2 关于领导的研究
6.2.2 领导行为理论
领导行为理论（behavioral theories of leadership），侧重于领导的行为分析
职位权力
强制权 奖赏权
这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气
这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大 有益处的
合法权 这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求
非职位权力
专长权 参照权
这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他 的判断
你喜欢这个人，并乐意为他做事
6.2 关于领导的研究
6.2.3 领导权变理论
领导权变理论（Contingency theories of leadership）又称领导情境理论，主要 是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系 领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论 认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导 者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：
6.1 理解领导
内容
1
6.1.1 什么是领导
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6.1.2 领导者与管理者区别
3
6.1.3 领导以权力为基础
6.1 理解领导
6.1.1 什么是领导
定义：
领导是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力 和贡献的过程。
含义：
1. 领导一定要有领导者和被领导者 2. 领导是一种影响力 3. 领导要有目标
为理论 从40年代开始到60年代中期 方面，试图根据个体所采取的行为解
释领导
领导权 变理论
从60年代中期开始
领导理论的研究转向于权变理论的研 究，运用权变模型弥补了先前理论的 不足，并将各种研究发现综合在一起
6.2 关于领导的研究
6.2.1 领导特质理论
定义：
领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，它 在早期的领导理论研究中占有统治地位