企业发展与人力资源战略联想
联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
THANKS
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型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
2020/8/1 >> Document Title
6
二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
13
三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
2020/8/1 >> Document Title
2020/8/Leabharlann >> Document Title
3
二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
2020/8/1 >> Document Title
4
二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title
联想集团人力资源三年规划
4 高技术人才和适合国内企业、 具有国际化经验的中高层管理人员 短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%, 将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位, 得出 人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
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联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
联想集团的人力资源管理与实践课件
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汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想的人力资源管理经验
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想的人才战略改革
联想的人才战略改革 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-联想的人才战略改革--------------------------------------------------------------------------------实际上，人才流动本身会对企业的内部管理造成一个很大压力。
人才为什么要流动，关键就是内部管理不善。
联想现在考虑将人才按大的方向划分为三类：第一类新员工，从社会招聘的也好和学校招聘也好，我们把这个作为蓄水池，为将来后备人做准备，还有两个水池，一个是职业训练，第二个蓄水池就是干部行政训练。
从中国传统的人力资源管理来看，或者是从企业发展过程来看，老总没有人力资源管理概念，他考虑人员激励时候，还是中国传统的观念，叫升官发财，升官的话就觉得你干得好给你提职务，发财的话就是给你高工资。
我们的人才来源比较广，他们在看待升官发财时，他并不是这么看。
因为就升官而言，毕竟管理者要做管理者事，不可能设那么多官，更多可能还是专业特点；发财的话也得考虑什么样人能发财，得有衡量标准，这两个问题联想感觉压力大。
现在想做人力资源改革主要考虑从两个方面：第一个方面就是解决升官的问题。
过去，企业发展比较快，干一年、两年提经理很正常事情，但是企业一旦发展到一个稳定阶段这个是不可能的，所以这些人和同级人比较的话，别的人人提了他如果没有被提，他就会想我发展前途在什么地方。
从企业工薪制度也好，管理也好，只有提到行政经理，他的工资才能涨，但他的工资不可能超过他的经理。
对于管理来说，是个难题。
所以现在想要进行人力资源管理的改革。
联想的人力资源改革主要的是做人才评估，即：一个岗位到底需要什么样的能力，要求是什么这个岗位核心能力是什么现在联想已经做出来一个序列了，因为技术人员流动比较厉害，对此，联想进行的是职称训练，高级工程师，工程师。
因为涉及到信誉问题，不好操作，联想的措施是根据企业需求，做了序列，然后有六、七个等级样子，然后开始评估，这样技术人员的问题解决了，因为这样一样，他知道我不走我有发展，有些专家工程师他拿的比他的经理就是高，这是我们技术训练。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
联想人力资源规划怎么做好
联想人力资源规划怎么做好联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
联想是怎么规划好人力资源的？一起来看看下面店铺为你带来的“联想人力资源规划”吧！联想的人力资源战略分析联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志曾不无自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。
”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。
联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。
这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
”搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。
因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。
集体的智慧绝对是重要的。
联想公司人力资源战略与发展
联想公司人力资源战略与发展概述人力资源是企业发展的核心支撑，所以制定有效的人力资源战略对于联想公司的长期发展至关重要。
本文将探讨联想公司的人力资源战略，包括招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工激励机制等方面，以及联想公司在人力资源管理领域取得的成就和面临的挑战。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源战略的重要组成部分。
联想公司通过多种方式吸引优秀的人才。
首先，联想公司与高校合作，积极招聘优秀的毕业生。
其次，联想公司通过参加招聘会、发布招聘信息等方式，广泛招聘各类人才。
与此同时，联想公司注重选拔过程的公平性和透明度，通过面试、测试等方式进行综合评估，确保选出最适合的人才。
员工培训与发展员工培训与发展是联想公司人力资源战略的重要组成部分。
联想公司重视员工的综合能力提升，包括技术培训、管理培训、领导力培训等方面。
联想公司为员工提供各种培训机会，如内部培训、外部培训、海外交流等，帮助员工不断成长和发展，并提供晋升和职业发展的机会。
绩效管理绩效管理是联想公司人力资源战略的核心环节之一。
联想公司采用绩效管理来激励员工、提高工作效率和实现组织目标。
联想公司通过设定明确的目标、制定绩效评估标准、定期评估和反馈，激发员工的工作动力，同时为员工提供晋升和奖励机会。
员工激励机制员工激励机制是联想公司人力资源战略的重要方面之一。
联想公司注重员工的成果与回报的关系，通过各种激励手段来调动员工的积极性和创造力。
其中，薪酬激励是最直接的激励手段之一，联想公司会根据员工的表现和贡献给予相应的薪酬待遇。
此外，联想公司还注重提供良好的工作环境和员工福利，以及发放员工股权激励等方式。
成就与挑战在人力资源战略与发展方面，联想公司取得了显著的成就。
联想公司拥有一支高素质的人才队伍，凭借专业的培训与发展机制，培养出了一批优秀的员工。
联想公司注重绩效管理，提高了整体工作效率和员工满意度。
同时，联想公司的员工激励机制也取得了良好的效果，促使员工尽其所能地为公司做出贡献。
联想人力资源管理分析
联想人力资源管理分析概述：人力资源管理是指企业运用人力资源进行组织的规划、招聘、培训、激励和绩效管理等一系列活动的过程。
联想作为全球知名的科技公司，其人力资源管理策略对其业务发展和员工士气具有重要影响。
本文将对联想的人力资源管理进行深入分析，并提出一些改进措施。
一、招聘与选拔：联想的招聘与选拔流程相对完善，但仍存在一些问题。
首先，招聘过程重点考虑技能和经验，而较少注重个人的潜力和适应能力。
这样一来，可能导致某些潜力股无法进入联想，从而限制了企业的创新能力。
其次，招聘过程中缺乏多元化，年龄、性别和文化背景等因素的平衡性值得关注。
改进建议：在招聘过程中，联想可以加强对候选人的综合评估，将技能和经验与潜力和适应能力相结合。
并且，公司可以加强多元化招聘，鼓励不同文化背景和性别的员工加入，以促进创新和提高员工满意度。
二、培训与发展：联想一直重视员工培训和发展，通过提供内部培训和外部进修等方式，帮助员工提升能力和迅速适应变化的市场环境。
然而，联想的培训计划相对集中在高层管理人员和技术人员身上，对基层员工的培训相对不足。
改进建议：联想可以加大对基层员工的培训投入，提供更多的发展机会和培训资源。
同时，公司可以鼓励员工参与跨部门的工作交流，促进知识共享和团队合作。
三、激励与奖励：良好的激励和奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。
联想的激励与奖励机制在一定程度上发挥了作用，比如绩效奖金和晋升机会。
然而，一些员工反映绩效评估指标不够清晰和公正，导致激励不公平。
改进建议：联想可以增加员工参与绩效目标的制定过程，以增加员工对绩效评估的认可和参与感。
此外，公司可以建立明确的激励标准，并确保公平性和透明度，以减少员工之间的不满和争议。
四、员工关系与沟通：良好的员工关系和有效的沟通渠道可以增进员工的归属感和团队合作。
联想虽然已经建立了一些员工关系活动和沟通机制，如定期员工大会和在线平台，但还有改进的空间。
一些员工反映公司的决策过程缺乏透明度，导致员工对公司战略目标的理解不足。
联想公司企业发展与人力资源战略
联想公司企业发展与人力资源战略联想公司是中国著名的电脑制造商和信息技术解决方案提供商，拥有着悠久的历史和辉煌的成就。
自成立以来，联想一直致力于以人为本的企业文化和人力资源战略，这也是联想公司成功发展的重要因素之一。
在联想公司的发展过程中，人力资源战略起到了至关重要的作用。
首先，联想公司一直重视员工的培训和发展。
联想建立了完善的培训体系，为员工提供职业发展的机会和平台。
公司定期组织内部的培训活动和外部的学习机会，帮助员工提升专业能力和技能水平。
此外，联想还注重员工的终身学习，鼓励员工不断学习新知识和掌握新技能，以适应快速变化的市场需求。
其次，联想公司注重激发员工的创造力和创新能力。
联想相信每个员工都拥有丰富的创新潜力，只有通过激励和鼓励，才能将这些潜力充分释放出来。
因此，联想开放式的企业文化和创新平台，为员工提供了展示和发挥才能的机会。
公司鼓励员工提出新的创意和想法，并将其转化为实际的项目和产品。
联想还设立了创新奖励制度，用于奖励那些有突出贡献的员工，以激发员工的创造力和激情。
此外，联想公司还致力于建立一个多元而包容的工作环境。
联想尊重和重视员工的多样性，并致力于打造一个公平、公正、开放和平等的工作环境。
公司鼓励员工之间的交流和合作，鼓励员工参与到决策和规划中。
此外，联想积极推行男女平等和职业平等的原则，公平地对待每一位员工，无论其性别、年龄、种族或背景是否相同。
这种多元化的企业文化和工作环境，有助于激发员工的创造力和潜力，提高整体绩效和创新能力。
最后，联想公司还非常重视员工的福利和福利制度。
联想始终将员工视为公司最宝贵的资源，因此，公司为员工提供了一系列全面的福利和福利制度，包括弹性工作时间、福利健康保险、员工旅游等。
联想注重员工的工作与生活的平衡，通过提供良好的工作环境和福利政策，为员工创造更多的发展机会和提高生活质量的机会。
综上所述，联想公司的企业发展与人力资源战略密切相关。
通过重视员工的培训和发展、激发员工的创造力和创新能力、建立多元化和包容性的工作环境，以及提供全面的福利和福利制度，联想公司能够吸引和留住优秀的人才，促进员工的个人成长和公司的持续发展。
联想人力资源管理
联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。
联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。
联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。
在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。
即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。
联想公司的人力资源战略
为了激发员工的积极性和创造力，联想公司推行内部竞聘制度，鼓励 员工参与岗位竞聘，实现个人价值的最大化。
领导力培训与培养
高层领导力培训
联想公司针对高层管理人员开展领导力培训，提升他们在战略规 划、团队管理、决策制定等方面的能力。
中层干部培养
针对中层干部，联想公司通过开展管理技能培训、团队建设活动等 方式，提高他们在团队管理、沟通协调等方面的能力。
联想公司的人力 资源战略
目录
• 联想公司概况 • 联想公司人力资源战略概述 • 联想公司招聘与选拔战略 • 联想公司培训与发展战略 • 联想公司绩效与激励战略 • 联想公司员工关系与企业文化战
略
01
联想公司概况
公司历史与发展
01
1984年，联想集团成立 ，成为中国科学院计算 技术研究所投资设立的 高科技企业。
企业文化建设
1 2 3
核心价值观
联想公司强调企业文化建设，树立以客户为中心 、创新、诚信等为核心价值观，引导员工的行为 和决策。
团队文化
联想公司倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与 合作，形成良好的团队氛围，提高工作效率和凝 聚力。
品牌文化
联想公司注重品牌文化的塑造，通过产品和服务 传递企业文化价值观，提升品牌形象和市场竞争 力。
早期阶段
联想公司成立于上世纪80年代， 最初的人力资源战略主要关注员 工招聘和培训，以及建立基本的
薪酬和福利制度。
发展阶段
随着公司规模的扩大和市场竞争 的加剧，联想开始注重人才的选 拔和培养，推出了一系列职业发
展规划和培训项目。
成熟阶段
近年来，联想公司更加注重人力 资源的战略性地位，通过制定和 实施全面的人力资源战略，提升 员工的归属感和忠诚度，增强企
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
企业并购的人力资源管理策略从联想集团与IBM
三、结论
联想并购IBM的PC业务是一个具有战略意义的行动。通过这次并购，联想实现 了市场地位提升、技术创新与研发能力提升、供应链优化、市场份额扩大以及 企业形象提升等战略绩效。这些绩效为联想在全球PC市场中的发展奠定了坚实 的基础，使其在全球竞争中更具优势。
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3、文化融合与组织调整：并购完成后，企业应重点文化融合和组织调整工作。 通过制定科学合理的管理策略，推动双方企业的协同发展，实现资源共享、优 势互补。
参考内容
随着全球化和信息化趋势的加速，企业间的并购整合已经成为一种常见的商业 行为。在这些并购事件中，联想集团并购整合IBM的PC业务部门无疑是一次重 大事件。这起并购交易不仅改变了全球PC产业的格局，也对于全球IT产业产生 了深远的影响。
参考内容二
企业并购是现代商业领域中一种常见的现象。这种策略性行动有助于企业扩大 业务范围、提高市场份额，同时也有助于实现资源的优化配置。在众多企业并 购案例中，联想并购IBM的PC业务尤为引人瞩目。本次演示将分析这一并购案 例，探讨其背后的战略绩效。
一、背景介绍
联想和IBM都是全球知名的企业。联想作为一家中国企业，以其高效的供应链 和出色的营销策略赢得了市场地位。而IBM则以其强大的技术实力和广泛的服 务网络著称。2005年，联想成功收购了IBM的PC业务，这一举动对双方的战略 发展产生了深远影响。
三、并购整合的影响
联想集团并购整合IBM PC业务部门后，对于全球IT产业产生了重大影响。首 先，这起并购交易使得联想集团成为全球最大的PC制造商之一，提高了其在全 球市场的地位。其次，联想集团通过引进IBM的管理和技术经验，提高了公司 的整体实力和竞争力。此外，此次并购也加速了中国企业走向国际化的进程， 提高了中国企业在全球市场的影响力。
联想人力资源规划
将技能模型和素质模型应用于招聘、培训、绩效管理等各个环节，提 高人力资源管理的针对性和有效性。
招聘策略及渠道选择
校园招聘
社会招聘
与国内外知名高校合作，通过校园招聘选 拔优秀毕业生，培养公司未来的中坚力量 。
利用各类招聘网站、社交媒体等渠道发布 招聘信息，吸引社会上的优秀人才加入联 想。
内部推荐
薪酬构成设计
确定基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴等薪酬构成要 素的比例和发放方式。
福利政策完善建议
法定福利保障
01
确保员工享受国家法定福利，如社会保险、住房公积
金等。
企业自主福利优化
02 根据员工需求和企业实际情况，提供多样化的企业自
主福利，如员工培训、健康保障、节日福利等。
福利政策宣传
03
加强福利政策的宣传和解读，提高员工对福利政策的
联想在人力成本上的投入与产出比保 持合理水平，通过精细化的人力资源 管理，实现了人力成本的有效控制。
员工满意度与流失率
员工满意度
根据内部调查结果，联想员工整 体满意度较高，员工对工作环境 、薪酬福利、职业发展等方面较 为满意。
员工流失率
联想员工流失率保持在行业较低 水平，这得益于公司良好的企业 文化、完善的薪酬福利体系和广 阔的职业发展空间。
ERA
培训需求分析
01
组织分析
根据联想的战略目标、业务需求和组织文化，分析当前及未来所需的员
工能力。
02
任务分析
针对各个岗位的工作职责和任务，确定员工需要掌握的知识、技能和态
度。
03
人员分析
评估员工的现有能力和潜力，找出与岗位要求之间的差距，确定培训需
求。
培训课程体系设计
联想的人力资源战略分析-文档资料
我们小组的建议总结
1
根据最新的组织结构，明确各层管理者的 HR职责及管理流程
2
科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗 匹配的方法
提出明确的EVP（员工价值承诺），并对 内外进行宣传 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层 管理者和高级技术人员的招聘策略
3
4
我们小组的建议总结
5
建立适应未来业务及业务运营模式（如； 联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度
联想的人力资源战略
联想的人力资源战略管理存在的不
足！
分析不足从环境开始
联想的人力资源战略分析
不足
措施
1、高层管理者对人力 资源理论理解不深 2、部分管理者不能认 识到人力资源职责是他 们的前三位职责之一
1 明确各层级（董事会、 总裁室、各业务部门管 理者）和各责任部门 （人力资源部、业务群/ 业务单位和职能部门） 的HR管理职责 2 明确制定出HR管理 流程
联想的人力资 源战略分析
组员：马颖、唐嘉怡、李云婷、周海敏、 李泽涛、谢剑民
联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户 遍布全球 160多个国家。 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强， 为全球前五大电脑厂商中增长最快 。自1997年起，联想一 直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过 三成份额。 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐 意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团 由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造 和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消 费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机 在内的家庭移动互联网终端。
联想公司的人力资源战略
联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。
作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。
在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。
一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。
在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。
联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。
同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。
此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。
在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。
公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。
联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。
二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。
公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。
联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。
此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。
公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。
联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。
三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。
公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。
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联想企业文化的核心
把个人追求融入到 企业发展目标之中
联想精神
❖ 爱国主义精神 ❖ 以信为本 ❖ 大局观 ❖ 艰苦奋斗 ❖ 拼搏创新 ❖……
爱国主义精神
联想集团回馈国家的不仅仅是好的产品和服务，不仅 仅是税收的大幅度增长和提供广泛的就业机会，而且将把 几年之内进入世界500强的事实奉献给祖国。
拼搏精神
把5%的希望 变成100%的现实
—— 客观的态度 —— 科学的方法 —— 不懈的行动 —— 承受失败的勇气
人人都是发动机
创新精神
• 技术和产品创新——企业生命的体现 - QDI主板无跳线技术SpeedEasy - 电脑公司不断推出的新产品 - LTL四赢理念
• 市场创新——企业竞争的策略
层
主要内容
一、人力资源战略的形成 二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍” 三、“带队伍”之文化、培训 四、班子建设与决策推进
联想管理三要素
• 建班子 • 定战略 • 带队伍
组织是结合平凡的人 做不平凡的事。
建班子
管理三要素
• 第一把手要具备什么条件、如何自律； • 如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一
联想的人才观
联想需要三个层次的人
能独立做好一摊事情的人 能带领一班人做好事情的人 能审时度势，具备一眼看到底能力，定
战略的人
1和0：领军人物
联想的用人与育人
用人之道
• 适才适岗 • “给您没有天花板的舞台” • 为每个人提供机会，每个人都有相当的
舞台，每个人都有成长的机会 • “在赛马中识别好马”
联想的用人与育人
联想人应具备综合素质：把式论 光说不练——假把式 光练不说——傻把式 能说会练——真把式
联想的用人与育人
人才成长机制： 做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起 撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实
联想人
对人：平等、信任、亲情、欣赏 对事：认真、严格、主动、高效
联想 以人为本
联想人应严格遵守联想的规章制度
职责/职位
个人年度目标
关键业绩素质
功
能
层
招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 …...
运作事信息管理系统
企业宗旨与使命
企业年度目标
战略与组织发展
部门年度目标
部门宗旨与定位
部门重点工作
岗位责任制 职责/职位
个人年度目标
关键业绩素质
HR平台
功
能
招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 …...
主要内容
一、人力资源战略的形成 二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍” 三、“带队伍”之文化、培训 四、班子建设与决策推进
文化与价值观
什么是价值观?
价值观是人们对事物的重要性的主观判断，
是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技 能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。
价值观
可观察的行为
知识 技能 倾向 态度
致怎么办？不能团结怎么办？
• 班子成员分工是否明确； • 事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道； • 做的好坏如何考评、奖惩； • 如何杜绝产生宗派的可能。
定战略
确定中、长期目标； 制定达到目标的战略路线； 划分近期目标； 分解实现近期目标的战术步骤； 进程中对目标的检查调整。
带队伍
建立合适的组织结构，落实岗位责任制； 制定令行禁止的严格的规章制度； 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式； 加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
• 组织创新——企业经营的基础 - 联想如何解决新老交替问题 老同志如何退下去？ 年轻人如何顶上来？ - 管理模式的变化
联想的价值观要体现在行为上
高
维持
发展
工作的绩效
调离或辞退 培训
低 联想价值观的行为表现 高
联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。
衡量人才的标准
不唯学历重能力 不唯资历重业绩
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
HR平台
基于经营战略的人力资源战略
企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位
企业年度目标 部门年度目标 部门重点工作
……我们将每年检查我们向500强目标步步逼近的情况， 总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模 范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企 业高科技产业化的模范。
——柳总《把压力转化为动力》 在联想集团99财年誓师大会上的讲话
微机部成立之初……
信誉是金
以信为本
个人的信誉（求实）：
企业发展与 人力资源战略
主要内容
一、人力资源战略的形成 二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍” 三、“带队伍”之文化、培训 四、班子建设与决策推进
主要内容
一、人力资源战略的形成 二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍” 三、“带队伍”之文化、培训 四、班子建设与决策推进
人力资源战略是经营战略的重要组成部分
踏实做事、说到做到、点滴积累 取信于用户、取信于同仁、
取信于上级、取信于下级、 取信于政府
公司的信誉：
“以用户效益求公司效益” 宁可损失金钱，绝不丧失信誉
大局观
什么是大局观？
从联想的根本利益考虑问题 “退出画面看画”
为什么要强调大局观？
（1）现代企业管理的要求 （2）实现联想目标的要求 （3）联想的管理结构的要求
重贡献
联想的人才观
联想的人才观
联想对人才的要求
• 立意高远，求实进取 • 德才兼备
德的内涵之一：“8分6分说”
清清白白做 人
光明正大干 事
• 对高级人才的要求：
勤勤恳恳劳
1.具有极强的上进心，并能上升为动事业心
2.具备一眼看到底的能力、定战略理钱能直力气壮挣
3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩
价值 观
价值观 在企业中的作用
企业文化与价值观
企业的策略及规章 企业的目标 价值观
企业文化 --企业的灵魂、企业的软指令
一个富于创造的企业，必定有它的 理想，正是这个理想，向未来显示出这 个企业之于社会的意义。员工们将从这 个理想中看到自己作为集体一员的意义。 正是从这里，人们感受到生活的意义。
天条：
▇ 不利用工作之便谋取私利 ▇ 不收受红包 ▇ 不从事第二职业 ▇ 工薪保密
各项规章制度
CI管理
端正态度
想改变自己命运的时候，从态度开始。
态度 行为 习惯 性格 命运
企业培训 与战略实施的关系