解析精益产品开发(二)—— 产品开发中的价值
解析精益产品开发(一)—— 看板开发方法
图㈠丰田屋——丰田生产方式看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。
如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。
看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。
拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。
图㈡看板拉动制造过程图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量”图㈢生产中的看板1.2 基于看板的拉动系统实现准时化准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。
看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。
这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。
库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。
库存降低带来的直接收益是：1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。
2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。
3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。
降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。
图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。
水位高，岩石就会被隐藏。
生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。
库存降低后，这些问题都会显现出来。
没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。
这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。
图㈣湖水岩石效应1.3 自働化自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。
精益价值流程(VSM)培训
价值流图是一个动态的工具，可以随着生产过程的改进而不断更新 ，从而实现持续改进。
标准化作业(Standardized Work)
1 2
制定标准作业程序
通过分析和优化生产过程中的各个环节，制定出 一套标准作业程序，确保每个员工都能按照同样 的标准进行操作。
提高生产效率
标准化作业可以减少员工在操作过程中的浪费和 不必要的动作，从而提高生产效率。
选择具备相关经验和技能的团队成员，包括跨部门协作人员。
明确团队职责
分配团队成员的职责和任务，确保团队高效运作。
现状调研
收集数据
收集与改进对象相关的数据和信息，包括流程图、时间表、 成本数据等。
分析现状
对收集的数据进行分析，识别浪费和瓶颈环节，确定改进潜 力。
制定计划
制定改进方案
根据现状调研结果，制定具体的改进方案和实施计划。
库存积压。
促进团队协作
03
看板管理可以促进不同部门之间的沟通和协作，确保生产过程
的顺畅进行。
持续改进(Continuous Improvement)
01
02
03
发现问题并改进
通过持续改进的方法，不 断发现生产过程中存在的 问题并进行改进，提高生 产效率和质量。
激发员工创新力
鼓励员工提出改进意见和 建议，激发员工的创新力 和积极性。
逐步投入和升级技术
根据企业实际情况，逐步投入和升级支持VSM实施的技术 和工具。
文化与思维方式的转变困难
宣传精益文化
通过企业内部宣传、培训 和交流活动，传播精益理 念和价值观，营造良好的 精益文化氛围。
引导员工思维转变
鼓励员工从传统的思维模 式转变为精益思维模式， 注重消除浪费、持续改进 和创造价值。
精益产品开发：原则、方法与实施
精彩摘录
精彩摘录
在当今快速发展的商业环境中，产品开发已成为企业竞争的关键环节。然而， 传统的产品开发方法往往效率低下，无法满足现代市场的需求。为了解决这个问 题，许多企业开始转向精益产品开发，这是一种以客户为中心，注重效率和创新 的产品开发方法。其中，《精益产品开发：原则、方法与实施》这本书为读者提 供了深入理解和实践精益产品开发的平台。
精彩摘录
“培训和发展”：为了实施精益产品开发，企业需要对员工进行培训和发展。 员工需要掌握新的技能和方法，同时企业也需要为员工的职业发展提供支持和机 会。
精彩摘录
“评估与反馈”：为了确保精益产品开发的实施效果，企业需要定期评估项 目的进展和成果，收集客户的反馈意见，以便及时调整和改进产品开发策略。
阅读感受
另一个重要的原则是探索和发现有用的价值。在竞争激烈的市场中，企业需 要不断创新和改进产品以满足用户的需求。因此，探索和发现新的价值变得尤为 重要。书中提到了一种名为“开发、测量和认知循环”的方法，通过不断地开发、 测试和反馈来发现新的价值和改进产品的机会。这种方法可以帮助企业在不断变 化的市场中保持竞争优势。
在引言部分，本书作者介绍了精益产品开发的概念和背景。它强调在产品开 发过程中实现高效率、高质量和低成本的目标。通过消除浪费和不断改进，企业 能够更快地将产品推向市场，提高客户满意度，同时保持竞争优势。
目录分析
本书的第二章至第四章着重介绍了精益产品开发的原则。其中包括：价值导 向、客户需求、跨部门协作、持续改进和开放式创新等。这些原则为企业在产品 开发过程中提供了指导和方向。
精彩摘录
这些摘录展示了《精益产品开发：原则、方法与实施》这本书的精髓。通过 深入理解和实践这些原则和方法，企业可以更好地满足客户需求，提高产品开发 效率和质量，从而在激烈的市场竞争中获得更大的竞争优势。
2023年精益班组长培训心得体会
2023年精益班组长培训心得体会2023年精益班组长培训心得体会1兵器集团精益管理第二期班组长培训班全部课程已经结束，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感触颇深。
这是一次非常难得的学习机会，聆听了专家们的深入解析，感悟着专家们的管理思想，使我终身受益，在这里与大家分享我的学习心得。
一、识别浪费与现场改善通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。
企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。
这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。
就我们班组而言，如何找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做得更好更全面。
所以我们要动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
二、班组安全管理观念通过聂淑芬老师深入浅出地讲解，教会大家精益安全如何在班组落地。
他从我们基层班组关心的问题着手，使我们懂得精益安全为什么在基层班组推行的不好，总是为了应付上级而去做，从未主观上自觉自愿去做。
其实这是一个思想或者是理解上的误区，员工只觉得我是问题的发现者，只负责在生产场所或生产操作过程中发现问题，至于改不改，怎么改那不是我的事，是上层组织机构的事，所以一直从未被重视过。
通过本次学习，对“不要力求完美，50分也好，立即实施”“错了马上改善”“先从不花钱的改善做起”“改善要从小事做起，从身边的事做起，才能立即见效”等精益改善的十大原则的理解更加具体深入。
三、长春一东公司和大华公司实地学习体验秉承理论和实践相结合的培训宗旨，学院组织并指导我们开展了为期一天的生产现场的实践活动，目的就是让所学的东西在实践中生根发芽，是一个发现问题、解决问题，凝聚团队智慧和力量的过程。
不怕它暂时存在不到位的地方，就怕为了面子而弄虚作假。
精益管理知识题库
精益管理知识竞赛题库一、填空题1、精益思想是起源于日本丰田生产方式的一种管理哲学。
2、精益五项原则是价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
3、5M1E指人、机、料、法、测、环。
4、生产过多，提前生产会造成库存的浪费；技术要求过度会造成过度加工的浪费。
5、定量分析的比较分为比较、构成、变化。
6、运营转型五步法诊断阶段强调从运营系统、管理系统、理念行为三个维度开展。
7、莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。
8、价值流图是查找和发现浪费的精益改善工具。
9、价值流图参照工业工程所提出的ECRS改善原则进行，其中E指排除，S指简单化。
10.价值是指产品价值，通常由功能、质量、价格组成，由客户定义，再由生产者创造。
11.实现拉动的方法是实行准时生产（JIT）和顺畅生产。
12.莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。
13.一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
14.价值流图通常包括对当前状态和未来状态两个状态的描摹，从而作为生产活动战略的基础。
15.精益中的“价值”概念首先是从客户的角度定义的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产者创造。
16.价值流图分析最终揭示的问题就是对非增值环节的压缩。
17.“精益”定义为义无反顾地消除（任何不增值的东西）。
18.精益生产方式即丰田生产方式。
19.精益管理创始人日本国大野耐一。
20.精益生产方式的目标彻底消除无效劳动和浪费最大限度地为企业谋利益。
21.精益生产方式的核心：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。
22.成本的3要素：材料费、劳务费、经费23.生产中的七种浪费：不良品浪费、过量生产浪费、过分加工浪费、搬运浪费、库存浪费、动作浪费、等待浪费24.5S内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。
解析精益产品开发(三)——面向价值的可视化
图1 用户故事图谱实例图中左上部的两张纸上的内容分别是主要用户需求和产品目标，它们也是产品功能定义的出发点和依据。
顶部彩色的纸条是业务类别，例如对于数据管理产品，其业务类别分别是数据创建、数据存储、数据使用、数据共享、数据销毁以及系统管理等。
从左至右把这些业务类别串起来就构成了用户使用系统的主流程，也就是业务流程。
每个业务类别下面有数个到数十个白色的纸条，它们是以用户故事的形式描述产品功能项。
功能项按重要程度自上而下排列，靠上的是重要和基础的功能项，靠下的是次要和补充的功能项。
以排列好的用户故事为基础，团队制定发布计划，图中三条贯穿左右的红色曲线分别对应着三次发布，它们由对用户有意义的产品功能集构成。
项目启动时团队定义用户故事图谱的第一个版本，产品开发过程中随着对产品认知的深入，再持续地调整和更新。
用户故事图谱系统整合了产品的目标、功能和发布计划，它促进团队沟通和理解产品目标和价值，并积极主动地参与协作。
1.2 可视化风险产品开发过程中必须应对各类风险，图㈡是团队使用的技术风险矩阵，它综合呈现技术风险的内容及发生的可能性、影响大小、以及应对方案。
图2 技术风险矩阵矩阵的横坐标是风险发生可能性，从左往右分别是低、中、高；纵坐标是风险可能带来的影响，从下往上分别是低、中、高，风险项被按照其可能性和影响贴在相应的位置。
团队要关注的是靠上和靠右的风险，特别是右上角高可能和高影响的风险，并制定应对措施，如提前进行技术评估、技术验证，或设计替代方案等，这些应对措施通常会转化成团队的技术任务。
图中附在风险项之上的蓝色纸片是该风险的应对措施。
风险矩阵只用于跟踪尚未解除的风险，随着项目的进展风险项被不断添加和移除。
风险矩阵帮助团队有效管理技术风险，它的核心可以用下面的公式表示：产品开发中主要包含三类风险，分别是：业务风险——产品能解决客户的问题，并被市场所需要吗？管理风险——管理和协作方式能保证质量、效率和响应能力吗？技术风险——所采取的技术方案、基础设施能支持我们开发出所设想的功能并满足非功能需求吗？以上的风险矩阵中只包含技术风险，而不包含其它两类风险。
精益生产实务 教案4 2.2价值流管理组织实施
§2.2价值流管理一、价值流和价值流管理1价值流（Va1ueStream）价值流是指产品从概念设计到投产，再从原材料到交付客户过程中所有增值或非增值活动，包括产品设计、原材料供应、生产加工和信息处理并最终将产品交付客户的整个过程，价值流经常借助价值流图表示。
价值流图（VaIUeStreamMaPPing）描绘产品价值的流动过程，用文字、符号和图形表示产品从订单到供应商，及中间加工工序的物料流和信息流。
绘制当前状态产品价值流图,表示当前的生产状态；未来状态产品价值流图基于当前状态价值流图进行改进，以消除浪费、提高精益生产水平。
价值流环（VaIUeStream1OOPS）指整条价值流图中的一段,价值流环是在实现理想状态过程中,从整条价值流中提取出指定部分用于分析或实施的方法。
2.价值流管理（Va1UeStreamManagement）价值流管理是指通过系统地收集、整理和分析数据，以精益思想指导制定改造计划并组织实施的过程，价值流管理是实施精益生产的基础。
价值流管理用价值流图作为沟通工具在团队成员间交流共享。
价值流可以定义在企业产品开发或者经营层次上，也可以定义在车间生产操作层次上（从原材料到发货），负责整条价值流分析和管理的是价值流经理（Va1UeStreamManger）,他从客户的角度来管理产品价值并致力于创建一条不断改善的价值流。
价值流图在价值流管理中起到至关重要的作用，它对产品从供货商、生产企业以及最终客户通过一张图做全面的价值流分析。
用于在部门和员工之间进行交流，是制定改进计划和过程的有效工具，要在实践中反复练习使用，直到形成使用价值流图分析和解决问题的习惯。
可以认为价值流图是组织的共同语言、展示了物流和信息流全过程，也是视觉化管理的有效工具，组织改善的基础。
二、价值流管理意义价值流管理整个流动的生产过程。
未来状态价值流图描绘出精益生产蓝图，从全局分析各生产环节之间的关系，避免零散、不系统的解决问题。
企业新产品开发与价值工程概述bvmo
第三节 价值工程
一、价值工程的定义与 基本原理
二、价值工程的工作程序 三、价值工程的工作方法
一、价值工程的定义与基本原理
价值工程是通过对产品进行功能分析，力图以 最低的寿命周期成本，实现产品必要功能的有组织 的活动。这个定义涉及三个重要概念：价值、功能、 成本。
价值公式为： 价值（V） = 功能（F）／成本（C）
三、新产品开发的原则、方式和方向
2.新产品开发的方式 新产品开发的方式（见图4-3）。
图4-3 新产品开发的方式
三、新产品开发的原则、方式和方向
3.新产品开发的方向 根据消费品市场发展的要求，今后新产品的发 展方向主要有五个方面（见图4-4）。
图4-4 新产品开发的方向
四、新产品开发过程
新产品开发工作极其复杂，必须考虑到企业生 产技术特点、新产品本身的复杂程度和开发的方式， 按照科学的程序进行。新产品开发过程一般包括八 个环节（见图4-5）。
苹果电脑公司的产品创新 苹果电脑公司总能持续推出让市场惊艳，且功能强劲的创 新产品。它在竞争激烈的产业中，为顾客提供造型更新颖、更 具特色的产品，让顾客愿意多花一些钱购买。 按美国《商业周刊》的说法，苹果电脑公司的生存之道是 创新求生存。“苹果设计奖”竞赛，每年在全球开发者大会上 举 行一次，并奖励全球软件开发者中具有杰出成就的佼佼者。苹 果电脑公司在电脑销售萎缩了19％至2l％的时候，制胜的秘诀 就在产品的创新上，公司生产的个人电脑iBook在上一季度大 发虎威，卖出了25.l万台，和去年同期相比销量增长了182％。 尤其令苹果电脑公司兴奋的，是这项产品巩固了它被戴尔电脑 公司步步进逼的重要市场——学校。
一、设计准备
产品设计的程序（见图4-6）。
图4-6 产品设计的程序
精益价值流程(SM)培训PPT
新的工具和方法
跨部门协作
随着管理理论和实践的发展，SM将不 断创新和引入新的工具和方法，以更 好地支持流程优化和改进。
SM将更加注重跨部门协作，打破部门 壁垒，促进信息共享和协同工作。
智能化支持
人工智能和机器学习等技术的发展将 为SM提供智能化支持，帮助企业更快 速地识别问题和提出解决方案。
SM的未来展望和价值
提升企业竞争力
通过持续优化和改进流程，SM将帮助企业提高效率、降 低成本、增强创新能力，从而提升企业竞争力。
促进可持续发展
SM不仅关注经济效益，也关注环境和社会责任。未来， SM将更加注重可持续发展，推动企业与社会、环境的和 谐共生。
培养人才和组织能力
SM不仅是一种管理方法，更是一种思维方式和工作方式 。未来，SM将继续培养具有精益思维的人才，提升组织 能力，为企业长远发展奠定基础。
追求卓越
不断寻求改进机会，持 续优化工作流程和产品
。
团队合作
鼓励跨部门协作，共同 解决问题，实现共同目
标。
诚信正直
保持诚实守信，遵守道 德和法律规定。
SM的基本原则
01
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价值流映射
识别并绘制整个价值流，包括 从原材料到最终产品的所有过
程。
流动与拉动
通过实现流程的连续流动和拉 动式生产来消除浪费。
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价值流映射
通过绘制整个价值流的流 程图，帮助企业识别浪费 和改进机会。
流程改进
通过消除浪费、简化流程 和降低成本来提高效率。
持续改进
通过不断改进和优化流程 来提高效率和产品质量。
SM工具的应用和实施
SM工具的选择
解析精益产品开发(二)—— 产品开发中的价值
information = 。
一个——，而8bits——。
确定事件的信息量0 ——。
产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。
正如管理学之父彼得共舞”的艺术。
第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。
在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。
1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。
只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。
设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LT E）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LT E网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。
与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。
Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。
Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。
产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。
产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。
Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Z oho，作为社交工具它比不上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail或已有的IM工具。
精益生产之精益品质
一、引言精益生产是一种以最大限度提高价值，最小化浪费的生产管理方法。
在精益生产中，精益品质是非常重要的一环，它关注产品和服务的质量，以满足客户需求并实现高效运作。
本文将介绍精益生产中的精益品质概念、原则及其在实践中的应用。
二、精益品质概述精益品质是指在精益生产环境中，专注于提供高质量产品和服务的管理方法和思维方式。
它强调通过不断改进和减少浪费来提高产品的质量和可靠性。
精益品质的目标是实现产品和服务的一次性正确交付，以减少不必要的纠错过程，提高客户满意度。
三、精益品质原则实现精益品质需要遵循一些基本原则，包括：1. 客户需求导向精益品质中的核心原则是将客户的需求置于首位。
通过深入了解客户需求、期望和体验，以及他们对产品和服务的使用方式，可以确保在产品开发和生产过程中始终关注产品质量。
2. 持续改进精益品质强调持续改进的重要性。
通过不断分析和改进生产过程、工艺和系统，寻找和消除潜在的质量问题和生产中的浪费，可以提高产品质量和工作效率。
3. 强调预防预防是精益品质的关键原则之一。
它着重于在产品开发和生产过程中预防质量问题的发生，而不是事后纠正。
通过使用先进的品质规划和控制方法，可以最大程度地减少不符合要求的产品或服务。
4. 保持标准化精益品质通过建立和维护标准化的工作流程和操作规范，以确保产品和服务的一致性和稳定性。
标准化有助于减少质量变异和错误，提高工作效率和产品可靠性。
5. 持续培训和员工参与为了实现精益品质，持续培训和员工参与是必不可少的。
员工需要具备必要的技能和知识来完成质量管理任务，并积极参与改进活动，为质量提升贡献力量。
四、精益品质的实践方法精益品质可以通过以下实践方法来应用和实现：1. 价值流分析价值流分析是通过对产品和服务的价值流程进行可视化来识别和消除浪费的活动。
通过深入了解价值流，可以找到隐藏的质量问题和浪费，并采取相应的措施进行改进。
2. 持续改进和故障模式与影响分析持续改进是一个周期性的过程，需要不断收集数据、分析问题和采取行动。
价值分析_精品文档
价值分析引言：价值是人们对于某件事物或行为的认同和重视程度的反映。
在现代社会中，价值分析成为企业和个人在决策和行动中的重要工具。
通过对价值进行分析，我们可以更好地了解不同事物的意义和作用，从而为我们的决策提供指导。
本文将就价值分析的概念、方法和应用进行深入探讨。
一、价值分析的概念1.1 价值的定义价值是人们对于事物的评价和重视程度，是对事物内在属性和功用的认同和尊重。
价值可以是物质的，如金钱、财产等；也可以是非物质的，如友谊、美德、信仰等。
不同人群对于价值的认知和重视程度可能存在差异。
1.2 价值分析的定义价值分析是一种研究价值形成和变化规律的方法，通过对事物的需求、利益、投入和产出等方面的分析，来评估事物的重要性和优劣程度。
价值分析帮助人们更好地理解事物的本质和意义，并为决策提供参考。
二、价值分析的方法2.1 ABC 分析法ABC 分析法将事物按照价值的重要性分为A 类、B 类和C 类三类。
A 类是最重要的事物，B 类次之，C 类则是最不重要的事物。
这种分析方法帮助人们理清事务的轻重缓急，合理分配资源，优化决策。
2.2 价值链分析价值链分析是将一个企业或组织的所有活动以及与之相关的供应商和分销商的活动按照价值创造的顺序排列起来，评估每个环节对于最终产品或服务的价值贡献。
通过价值链分析，企业可以优化活动流程，提高效率，降低成本，增加竞争力。
2.3 利益相关者分析利益相关者分析是评估一个决策对于各利益相关者的影响程度和利益关系，从而为决策提供依据。
利益相关者可能包括员工、客户、股东、供应商等。
通过该分析，我们可以更好地了解各利益相关者的需求和期望，做出符合全局利益的决策。
三、价值分析的应用3.1 产品开发决策在产品开发决策中，价值分析可以用来评估不同产品的市场竞争力和可行性。
通过对各种因素的价值分析，企业可以优化产品设计、定价策略和市场推广活动，以提高产品销售和盈利能力。
3.2 绩效评估价值分析可以应用于绩效评估中，帮助企业评估员工、部门或整个组织的绩效表现。
《产品心经产品经理应该知道的72件事》学习笔记(4)——精益方法与产品开发
《产品心经产品经理应该知道的72件事》学习笔记（4）——精益方法与产品开发一、评估产品或项目是否靠谱的七个标准评估一个产品或项目是否靠谱，基本上可以从定性和定量两个角度进行。
定性主要包括原因、团队、撒手锏、刚需市场容量、顺势和风险；定量主要包括增长动力引擎。
1.1做产品的缘由做产品的缘由主要有以下4个方面。
增加收入，提高市场占有率，创造盈收。
适用于收入型的产品，赚钱是第一目标。
提高用户基数和黏度。
适用于做用户量级的产品，在没到达赚钱的最佳时机之前，提高用户活跃度和留存率是第一目标。
市场造势，提升品牌价值。
适用于增长型的产品，找到目标用户群在哪，将其转化成自己的用户，扩大产品的影响力，也就是提高品牌价值是第一目标。
产品差异化，抑制并击败竞争对手。
适用于战略级的产品，不一定要求赚钱，哪怕是流血烧钱，也要牵制竞争对手，也就是击败竞争对手是第一目标。
1.2团队人才和团队是企业的核心价值。
有时候想法确实非常好，但是缺乏一流的人才来执行和实现，产品或项目往往死得比较快。
好多风险投资机构主要是看人，只要团队优秀，就算产品或项目看起来不怎么靠谱，或者有一定的缺陷，投资机构还是会选择投资。
决定开发一款产品之前，需要搞明白如下问题：用户需求的痛点是什么？用户的需求紧迫吗？用户需求的频次如何？有着类似需求的用户量到底有多大？需求是否是刚需？要想弄明白这些问题，可以从如下几个方面入手。
1.3杀手锏杀手锏用现在比较时髦的话来说就是“颠覆式创新”。
这种颠覆式创新主要体现在4个方面。
技术创新以前实现不了，现在通过技术手段能实现；或者以前能实现，但是离用户预期较远，现在能够更好地超出用户预期。
产品或服务创新针对用户的核心诉求，在解决方案方面满足甚至超出用户预期的创新。
流程创新技术活动或生产活动中的操作程序、工作流程、方式方法和规则体系的创新。
商业模式创新指为企业价值创造提供的基本逻辑的创新，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。
《精益产品开发 原则 方法与实施》读书笔记思维导图
5 第5章 经典天
文学演进对产 品开发方法学 的...
第Ⅱ部分 精益产品开发的方法
01
第6章 看板 方法和看板 实践体系
02
第7章 可视 化价值流动 （上）：案 例
03
第8章 可 视化价值流 动（下）： 看板系统 建...
04
第9章 显 式化流程规 则
06
第11章 控 制在制品数 量（中）： 控制什么
定性...
第18章 看板方法的 规模化应用
第Ⅲ部分 精益产品开发的实施
01
第19章 实 施精益产品 开发，提高 价值交付...
02
第20章 精 益和敏捷需 求：精益产 品开发的...
03
第21章 精 益质量改进
04
第22章 打 造高效的自 组织团队
06
第24章 实 施 DevOps 的实践原则
05
第23章 对 Scrum的 洞察，以及 S c r. . .
第25章 在具体上下 文中实施精益产品开
发
附录一 生成精益度 量图表的模板工具
附录二 物理看板和 电子看板的比较及常 见电...
附录三 精益产品开 发相关图书推荐
后记
感谢观看
读
书
笔
记
05
第10章 控 制在制品数 量（上）： 为什么要...
第12章 控制在制品 数量（下）：如何控
制
第13章 管理价值流 动（上）：看板站会
第14章 管理价值流 动（中）：就绪队列 填...
第15章 管理价值流 动（下）：发布规划 会...
第17章 建立反馈， 持续改进（下）：
定量...
第16章 建立反馈， 持续改进（上）：
【价值管理】价值流分析在企业一线精益管理中的应用
精益生产方式与价值流研究
最早在丰田公司的大野耐一实施了丰田生产方式，在实施 的过程中提出了价值流技术，其目的主要是帮助研究者或者是 专业人员确认每一个价值流中存在的浪费环节，并且找到消除 这种浪费或者说减少浪费环节的合适方法。但是这种模式的提 出，最早是基于生产率为导向的，而不是以质量为导向的。这 样做的目的是因为生产率的提高会造成更加精益的运作，因此 有助于暴露系统中存在的浪费和质量问题。这样，系统地消除 浪费也就是系统地消除造成产品质量低劣的各种因素，以解决 制 造企业管理中存在的各种问题。价值流分析的主要目的，就是 为了揭示企业内部制造环境业务活动的类型，将所有的活动区 分为非增值业务活动以及增值业务活动。
但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很 少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消 除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一部分， 使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致浪费的存在， 最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了 精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一 所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法 进行下去。
连续流：是指每次生产一件产品，而且每件立即从一个过程 传递到下一个过程，中间没有停顿。连续流动是效率最高的 生产方式，应当千方百计争取实现连续流动。
价值流管理的特点
价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过 系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新 精神相联系的一个过程。价值流管理的特点主要表现在以 下四个方面，连续流动性、价值流图分析、标准化作业、 不断改进 。
价值流分析在企业一线精益 管理中的应用
程刚 二○一六年四月
企业实施精益生产，就是要根据精益思的原则，在组织、管 理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消 除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善，进而最大限度地谋求 经济效益和提高竞争力。精益生产所产生的巨大优势，已通过八十 年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨 大成功，为世界企业界所公认。
精益产品研发管理体系和精益产品开发流程
精益产品研发管理体系和精益产品开发流程由于人们对产品多样化需求增加,市场竞争加剧,产品更新换代加快,制造业逐渐向多品种、小批量生产方式发展。
面对复杂的客户,组织需要多样化、低成本、高质量的产品以及更快速的反应,企业开始致力于精益生产方式。
它是继单件生产方式和大量生产方式后的一种新兴的生产方式,它遵循一个彻底消灭浪费的理念通过成本计划、产品组合计划、资源配置等途径生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。
丰田公司就是靠精益生产方式来战胜竞争对手的。
一、精益产品开发体系精益产品开发体系中不仅要有流程还要有高技能员工、工具和技术,这三者紧密结合组成了一个金三角。
简单介绍一下各子系统:(一)流程子系统:1、建立由消费者定义的价值,把增值活动与浪费区别开来。
正如德鲁克所说的企业的业务取决于消费者而非生产商,它是由满足客户购买商品或者享受服务的需求决定的。
那么应该如何确立消费者定义的价值呢?首先要收集重要资源,随后研究调查数据和竞争者,最后要研究当前现场质量数据等等。
只有这个重要环节的工作做到位,才是最大限度的满足消费者的利益。
2、在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案,因为此时设计改变的空间最大。
举个例子:2.8TC柴油机的燃油箱没有放油螺栓,清洗油箱必须拆卸油箱,拆卸燃油箱需要3.5个工时(平均工时费23元),则造成80.5元拆装费用,有则通过放油螺栓搞定。
用户愿意承担80.5元吗?该问题看似不起眼,易被忽视,但深入挖掘,将发现增加的不仅是服务成本,而且也将会降低这种车的市场竞争力,尤其是对企业品牌形象影响意义深远,量化的服务成本是掰指能算的,无形的成本损失又怎能估算呢?汽车问题在肌肤,如能及早解决则亡羊补牢,为时不晚。
3、建立均衡的产品开发流程。
4、利用严格的标准降低变异,并建立高度柔性和可预测的产出。
在传统的开发过程中,波动使得开发过程工作量的控制及资源的均衡成为不可能。
但是企业可以通过掌握大量相关信息来预测这些波动,利用柔性产能系统为特定时期规划好额外的资源。
精益管理知识题库
精益管理知识题库精益管理知识竞赛题库一、填空题1、精益思想是起源于日本丰田生产方式的一种管理哲学。
2、精益五项原则是价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
3、5M1E指人、机、料、法、测、环。
4、生产过多，提前生产会造成库存的浪费；技术要求过度会造成过度加工的浪费。
5、定量分析的比较分为比较、构成、变化。
6、运营转型五步法诊断阶段强调从运营系统、管理系统、理念行为三个维度开展。
7、莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。
8、价值流图是查找和发现浪费的精益改善工具。
9、价值流图参照工业工程所提出的ECRS改善原则进行，其中E 指排除，S指简单化。
10.价值是指产品价值，通常由功能、质量、价格组成，由客户定义，再由生产者创造。
11.实现拉动的方法是实行准时生产（JIT）和顺畅生产。
12.莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。
13.一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
14.价值流图通常包括对当前状态和未来状态两个状态的描摹，从而作为生产活动战略的基础。
15.精益中的“价值”概念首先是从客户的角度定义的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产者创造。
16.价值流图分析最终揭示的问题就是对非增值环节的压缩。
17.“精益”定义为义无反顾地消除（任何不增值的东西）。
18.精益生产方式即丰田生产方式。
19.精益管理创始人日本国大野耐一。
20.精益生产方式的目标彻底消除无效劳动和浪费最大限度地为企业谋利益。
21.精益生产方式的核心：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。
22.成本的3要素：材料费、劳务费、经费23.生产中的七种浪费：不良品浪费、过量生产浪费、过分加工浪费、搬运浪费、库存浪费、动作浪费、等待浪费24.5S内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。
精益产品研发(3大系统13大原则)体系
精益产品研发（3大系统13大原则）体系日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。
日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。
很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。
丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。
它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。
利用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。
丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。
丰田精益产品开发体有13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程;(2)高技能员工;(3)工具和技术。
这三个子系统相互关联，相互依赖。
一、流程大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。
原则1：客户价值导向在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。
这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。
人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。
原则2：多种可行性方案的研讨和选择客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。
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解析精益产品开发(二)——产品开发中的
价值7
information = 。
一个——，而
8bits——。
确定事件的信息量0 ——。
产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。
正如管理学之父彼得
共舞”的艺术。
第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。
在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。
1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值
信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。
只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。
设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LT E）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LT E网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。
与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。
Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。
Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。
产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。
产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。
Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Z oho，作为社交工具它比不
上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail 或已有的IM工具。
Scott Berkun曾经成功领导微软数个重大项目，包括奠定浏览器大战胜局的Internet Explorer 4.0，在其畅销书《项目管理之美》中他分享了一个曾经使用的需求管理实践——应用简单机制跟踪从目标到功能再到产品项的映射关系。
在这一机制下，每个工作项必须对应一个功能，每个功能必须对应一个目标，并且每个版本仅聚焦于有限数量的目标。
依据这一映射，团队可以明确判定一个新的工作项能否进入项目范围。
这既有效抑制了范围蔓延，又确保了核心目标的达成。
1.3 价值要在开发过程中持续发现
产品开发是一个信息积累和知识创建的过程，团队持续获取业务需求、市场环境、实现技术等方面的信息，深化认知、明确价值。
近年来，业界在如何让这一过程更加有效方面的实践取得
了很大
进展。
1.3.1 先期决策是传统项目管理的通用实践
传统项目管理强调预先计划和按计划执行。
如图㈠所示，团队拥有最丰富信息和知识的时刻是在项
目的末期，这也是最可能做出正确决策的时刻。
然而与之对应的是，绝大部分的决策在项目的早期做出，如设定产品需求、承诺项目计划和确定技术方案等。
此时的决策只能依据有限的信息和知识做出，却成为后期项目执行的基准。
过早的决策成为后来的约束，也降低了应对变化的灵活性。
图㈠先期决策
1.3.2 “延迟决策”比“先期决策”更符合产品开发的本质
敏捷和精益开发倡导“延迟决策”。
如图㈡所示，在迭代模式下，随着产品开发的进展，市场和技术环境发生变化，客户需求逐步清晰，成员对业务和技术的掌握越来越全面深入。
对应的，项目的决策也是分步做出的，项目启动阶段团队做出一些初始的决策，更多的决策则发生在后续迭代中，此时团队拥有更多的信息和知识，更可能作出正确的决策。
图㈡延迟决策
在《T he Principles of Product Development Flow》一书中，Donald. Reinertsen说：“产品开发成功的关键是：总是能依据最
新的信息作出经济上正确的决策，当信息变化时，决策也要相应变化。
”这就是延迟决策的意义所在。
至于延迟到什么时间，Mary Poppendieck的建议是“最后责任时
刻（T he Last Responsible Moment）”，此时再不做决策，将失去重要的决策选项，或系统将自动选择缺省方案（如不采取动作，或沿用既有方式等)，这往往也不是最优的决策。
Donald. Reinertsen的建议更加实际：“进一步的等待不能提高预期的经济结果时，就是应该做出决策的时刻了”。
采用谁的建议并不重要，重要的是理解延迟决策在经济上的意义，和创造延迟决策的可能性。
1.3.3 “延迟决策”还不够，“刻意发现”提高发现过程的有效性
在图㈠和图㈡中，信息积累和知识发现的过程被表示为一条直的斜线，这是一种简化表示。
而在现实中，这一过程是非线性的。
如图㈢右边的线，缺省情况下，知识发现更多集中于项目后期，因为此时得到的反馈信息更加真实。
我们称这种未经刻意计划的过程为“随意发现（Accidental Discovery）”。
随意发现是相对无效的，因为越是后期的信息和知识越难转化为真正价值，毕竟在
项目后期做出调整是很困难，且成本巨大的。
对应随意发现，Dan North提出了刻意发现（Deliberate Discovery）。
他指出项目初期，团队缺乏
业务领域、构建技术、遗留代码、工具等方面的知识，处于
对项目最无知的状态。
无知是产品开发的最大制约因素，这其中也包含对无知的无知，也就是不知道缺乏知识或不知道缺乏什么知识。
有意思的是，对于无知的无知往往让团队更加乐观而非更加谨慎，所谓“无知者无畏”。
被动的、基于已有知识的延迟决策是不够的。
团队应该在开发过程中通过有计划的活动，刻意地探索发现，最快和最大化的发现知识、消除无知，其中也包括消除对无知的无知，也就是尽快发现我们还缺乏哪些方面的知识。
这一过程被称为“刻意发现”，它增加并提早了软件开发的知识创建。
如图㈢所示，相比随意发现，刻意发现把发现的过程拉向坐标的左上方，更早和更有效地发现知识。
项目早期的快速原型、技术探索、最小产品发布等都属于刻意发现的实践，它们通过有目的探索活动，更早的积累知识，有力的支持了项目在执行、技术以及商务上的成功。
1.3.4 “经证实的认知”把“刻意发现”推向极致
“经证实的认知”源自近年来兴起的“精益创业”理念，它把“刻意发现”过程推到了极致。
《精益创业》一书的作者Eric Ries 把创业定义为：“在极端不确定的情况下开发新产品和新服务”，在移动互联的今天，这越来越成为产品开发的常态，不管是新创企业或是成熟企业的产品开发部门都是如此。
Eric认为学习是创业的重要部分，而最有效的学习必须是以从客户那里收集到的真实数据为基础的，并把这种学习称为“经证实的认知”。
“精益创业”提倡先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，
并灵活调整方向。
“经证实的认知”的核心是开发（build）->测量（measure）->认知（learn）的循环。
如图㈣，循环从概念开始，它往往是基于对市场、客户和技术的假设，我们并不完全确信它是可行的，能解决客户问题，并为市场所接受。
在这一循环中，第一步是开发验证概念的最小产品；第二步：基于最小产品获取市场、用户的反馈和测量数据；第三步：用数据验证假设，深化认知和建立新的概念。
再进入下一循环，不断构建、优化产品及对其的认知。