博弈视角下的并购企业文化整合浅析
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合论文关键词：企业并购文化冲突文化整合论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
一、企业文化及其功能企业文化的定义企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
(二)企业文化的功能1．企业文化具有导向功能。
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：(1)经营哲学和价值观念的指导；，(2)企业目标的指引。
2．企业文化的约束功能。
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
(1)有效规章制度的约束；(2)道德规范的约束。
3．企业文化的凝聚功能。
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。
4．企业文化的激励功能。
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5．调适功能。
调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
企业并购后的文化冲突与整合机制研究
企业并购后的文化冲突与整合机制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化冲突往往是一个关键的挑战。
如果不能有效地处理这些文化冲突，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
因此，深入研究企业并购后的文化冲突与整合机制具有重要的现实意义。
一、企业并购后文化冲突的表现形式（一）价值观的差异不同企业在长期的发展过程中形成了各自独特的价值观。
这些价值观反映在企业的经营理念、管理风格、决策方式等方面。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和谨慎的企业并购后，在新产品研发、市场拓展等决策上可能会产生严重的分歧。
（二）管理模式的不同企业的管理模式包括组织结构、管理制度、流程规范等。
并购后，双方在这些方面的差异可能导致管理混乱。
比如，一家采用集权式管理的企业与一家倾向于分权式管理的企业合并，在权力分配、决策流程等方面需要进行艰难的调整。
（三）员工行为习惯的差异企业文化会影响员工的行为习惯，包括工作方式、沟通风格、团队合作等。
当来自不同文化背景的员工在一起工作时，这些差异可能引发冲突。
比如，有些企业鼓励员工独立工作，而有些企业则强调团队协作，这可能导致员工之间的误解和矛盾。
（四）物质文化的冲突物质文化包括企业的标识、工作环境、福利制度等。
并购后，企业可能需要统一这些物质文化元素，但在过程中可能会遇到员工的抵触。
例如，改变企业的标识可能会让原有的员工感到对过去的归属感丧失。
二、企业并购后文化冲突产生的原因（一）并购双方的行业背景和发展历程不同不同行业的企业往往具有不同的文化特点。
例如，制造业可能更注重严谨和规范，而互联网企业可能更强调创新和灵活。
此外，企业的发展历程也会塑造其文化。
一家历史悠久的企业可能形成了较为保守的文化，而一家新兴企业可能更具冒险精神。
（二）地域差异不同地域的企业受到当地文化、风俗习惯、法律法规等因素的影响，形成了具有地域特色的企业文化。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
企业并购重组中的文化整合方案分析
企业并购重组中的文化整合方案分析企业并购重组中的文化整合方案分析一、引言企业并购重组是指两个或更多企业通过合并、收购等方式合并成为一个新的企业或扩大现有企业规模的经济活动。
在并购重组过程中，文化整合是非常重要的因素之一。
不同企业的文化差异可能会导致并购后的企业未能实现预期的收益和效益。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的顺利运营至关重要。
二、文化整合方案的必要性企业并购重组过程中，两个企业通常拥有不同的组织文化和价值观。
如果在并购后未能妥善处理文化差异，可能会导致以下问题：1. 低工作效率：不同的企业文化可能导致员工之间的沟通问题和冲突，从而影响工作效率和执行力。
2. 人才流失：并购后，员工可能因为与新企业文化不匹配而选择离职，造成人才流失和业务中断。
3. 投资回报受损：若未能顺利整合，将会对企业的运营和利润水平产生负面影响，影响投资回报。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的长期发展和盈利能力至关重要。
三、文化整合方案的实施步骤1. 了解和评估两个企业的文化差异：在并购前，应对两个企业的文化进行全面了解和评估，包括组织结构、管理风格、员工价值观等方面的差异。
2. 制定文化整合目标和策略：根据文化差异的评估结果，制定明确的文化整合目标和策略。
例如，可以选择融合两个企业的文化，也可以选择在某些方面维持原有文化。
3. 提供培训和指导：为并购后的员工提供培训和指导，帮助他们理解新的组织文化和价值观，并适应新的工作环境。
4. 建立沟通机制：确保并购后的企业内部和企业外部的沟通渠道畅通，包括领导层与员工之间的沟通、员工之间的沟通以及和外部合作伙伴的沟通。
5. 创建文化整合小组：成立专门的文化整合小组，负责推动文化整合工作，包括制定和实施相关政策和措施，监督文化整合进展等。
6. 建立文化整合的激励机制：通过设立激励机制来鼓励员工积极参与文化整合，例如设立奖励制度、提供晋升机会等。
7. 定期评估和调整：定期评估文化整合的效果，并根据评估结果进行调整。
并购中的企业文化整合分析
并购中的企业文化整合分析标题一：企业文化的定义和作用企业文化是企业内部形成的一种特有的思想、行为、价值观和规范等的集合，它是企业长期和稳定的人文环境，是企业内部各种文化的总和。
企业文化在今天有着重要的作用：一方面，企业文化可以帮助企业建立起独特的个性和风格，激发员工的情感归属感和团队意识，加强企业内部的凝聚力和稳定性；另一方面，它还可以塑造企业的品牌形象和口碑，提高企业在消费者心中的认可度和影响力，为企业的长远发展奠定基础。
总结：企业文化是企业内部的一种独特的集体气氛和行为方式，它在企业长期发展中发挥着重要的作用。
标题二：企业文化整合的必要性和现实意义随着企业经营规模的不断扩大和并购重组的加剧，企业之间的文化冲突和差异也越来越大。
而在此过程中，如果不进行有效的企业文化整合，就会给企业的发展带来极大的不利影响，甚至可能导致企业的失败。
因此，企业文化整合具有必要性和现实意义。
整合好企业文化可以在保持原有文化特征的基础上，充分利用各方面的优秀资源，协调不同文化的差异而形成新的统一的企业文化，进而达到提升企业整体实力的目的。
总结：企业在进行并购重组时，必须进行有效的企业文化整合，以协调不同文化之间的差异，提升企业整体实力。
标题三：并购中的企业文化差异分析和整合目标制定企业文化与企业成长历程、管理制度、市场规模等因素密不可分，因而在不同的企业中，既存在相似的文化特征，也存在明显的文化差异。
因此，在进行企业并购时，首先要进行企业文化差异性分析，确定各方面的文化特点与差异，为企业文化整合做好准备工作。
同时，还需要根据分析结果制定出明确具体的整合目标，如打造具有企业个性特点的新文化，调整各方面的文化特点，建立统一的企业文化等。
总结：企业在进行并购时，必须对各方的企业文化进行差异性分析和整合目标的制定，以帮助构建具有独特性的新文化。
标题四：企业文化整合的方法和策略企业文化整合的方法和策略主要包括以下几种：由新文化主导法、保留原有文化法、整合共存法、文化融合法等。
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
浅谈企业并购中文化整合问题入对策
浅谈企业并购中文化整合问题入对策【论文关键词】企业文化文化整合整合对策【论文摘要】据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。
企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。
在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。
但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。
全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。
企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。
企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。
一、相关概念界定1、企业并购企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。
一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。
本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。
2、企业文化企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。
它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。
3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。
并购企业加快企业文化融合分析-企业文化论文-文体论文
并购企业加快企业文化融合分析-企业文化论文-文体论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：面对经济全球化和开放的市场，企业通过并购手段实现弯道超车、加快发展成为一种趋势。
并购企业在获取并购所带来的资源、产品、市场份额等规模效益的同时，必须正视并购双方企业文化的差异，妥善解决企业之间的文化冲突，加快企业文化的融合，以期获得最佳收益。
以企业文化内涵为导向，并购企业应该重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑，建立适应并购企业持续发展的企业文化，实现并购企业的愿景目标。
关键词：并购企业；企业文化；文化整合面对经济全球化和第四次工业的兴起，企业抓住战略机遇期，实施并购行为已经成为企业迅速扩张规模、占领市场、提高竞争力、实现高质量发展的重要途径。
并购企业成功与否，不仅取决于对资本、产品、市场、技术等主要生产要素进行有效整合，重新进行资源优化配置的效率，而且与并购双方企业文化整合程度也有很大关系。
不同国情、不同地域、不同企业有着不同的企业文化，企业文化整合与重塑直接影响着企业资源配置效率、运营成本、高质量发展及员工凝聚力。
忽视并购双方企业文化差异、没有妥善解决文化冲突、未能进行有效文化整合是企业并购失败的重要原因，这种文化差异主要是企业文化的差异。
企业文化作为一种植根于企业并获得员工认同的价值体系，潜移默化地影响着企业发展战略与日常生产运营，既有物质层面表象的物理特征，也有精神层面的感觉意识信仰。
并购企业文化整合，就是组织为了适应内外部环境的变化，使并购双方各异质性文化要素相互吸收和融合，整合成为一个有机整体的运作过程。
并购企业在进行文化整合过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化风险，围绕企业文化精神层、制度层、行为层、物质层的内涵，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑，以期建立适应并购企业持续发展的企业文化。
浅谈企业并购重组后企业文化的融合
27282010MANAGEMENT 浅谈企业并购重组后企业文化的融合■ 吴先桂 浙江精工钢结构有限公司中图分类号：F270文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 08-272-01摘 要 随着全球化进程的加速，近几年，企业收购兼并的浪潮风起云涌，而决定重组成功与否的，既不是企业外部生态环境的变化，也不是自身战略调整的方向，而是企业文化的是否吻合。
因此，对并购后的文化融合进行研究，如何着手加强企业的文化整合、再造和创新，实现重组双方的平稳对接，是需要我们努力探索的一个课题。
关键词 并购 企业文化 融合企业兼并重组后，如果没有企业文化的新旧融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的不和谐现象。
因此，只有做到扬优避劣、取长补短，形成双赢模式的企业文化，新企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
企业的整合重组可以在短时间内实现，而企业文化的融合却是企业不断丰富发展的一个动态过程。
重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是需要把握规律，对企业新文化进行一次务实性的再造。
一、并购企业双方文化的对比研究首先我们要将并购双方企业文化的强弱进行对比，一般分为三类：并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，并不是绝对的。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1．并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都比较弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，重新建立起一个更加优越、稳固的新企业文化。
相反，当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突较明显，并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2．强势文化并购弱势文化当并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱时，这种类型的并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险系数就相对较小。
强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。
#基于演化博弈视角的企业并购知识整合效果研究
基于演化博弈视角的企业并购后隐性知识整合效果研究目前对企业并购后资源整合的讨论，主要从战略整合、组织整合、运营整合、文化整合等层面展开，形成的理论从不同视角解释了企业间并购后的整合行为，但这些理论都忽视了企业实践中积累的宝贵知识资源，没能从企业知识资源的性质和特点的角度揭示企业间并购整合的规律。
在目前的知识经济条件下，传统的物质资源由原来在生产中所处的主要地位已经下降到相对次要的地位，而知识不仅被纳入到资源的范围并成为形成社会财富的重要因素，而且它的拥有、创造和共享状况直接影响到企业的生存能力和竞争能力。
一般而言，知识分为两种：即显性知识和隐性知识。
国际经济合作与发展组织(OECD)把知识分为四种类型：(1)知道是什么的知识(know—what)，即关于事实的知识；(2)知道为什么的知识(know—why)，是指自然原理和规律方面的科学理论；(3)知道怎样做的知识(know—how)，是指做某些事情的技艺和能力；(4)知道是谁的知识(knowwho)，即涉及谁知道如何做某些事的信息。
前两种主要通过书籍、报刊、光盘、数据库等载体，能够用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，计算机程序、设计规范、操作规程等易于对于这部分知识管理和学习，可编码化和易于整理和计算机存储，这部分知识属于信息类显性知识。
而后两类往往难于编码和度量，是存储于人们头脑中的属于经验、诀窍、灵感的那部分知识，常隐含于过程和行动之中的知识，是更加含蓄的知识，难以量化和信息化，这部分属于经验类臆性知识(又有人称为默会知识或意会知识)。
企业员工头脑中的隐性知识也远远大于显性知识。
在企业并购过程中，知识整合的效果在主要表现在对隐性知识的开发利用（即隐性知识的显性化）程度大小上，在本文中将运用演化博弈方法来分析隐性知识显性化效果的动态演变过程。
1 文献综述1.1隐性知识转化研究波拉尼于1958年首次将知识分为可表达的知识（articulated knowledge）和隐性知识(tacit knowledge)。
浅谈企业并购中文化融合的思考
浅谈企业并购中文化融合的思考企业在并购的过程中势必会产生并购公司之间的文化差异，如果无法有效融合企业文化，就会给企业的未来发展造成一定的危害，产生文化冲突，甚至会左右企业未来的发展。
因此，在企业并购过程中，积极采取相关的策略，有效实现企业并购中文化融合，能够有效降低企业并购的文化风险，为企业的未来发展打下良好的基础。
基于此，本文深入分析和研究了企业并购中文化融合的相关问题。
标签：融合分析;冲突一、企业文化融合的重要性分析企业文化是企业的核心价值观的重要体现，是企业发展的重要方向和基础，是将企业员工凝聚在一起的重要粘合剂。
企业文化能让企业员工更好地了解公司的发展理念和发展方向，让企业员工形成共识。
而企业的文化融合是内部文化和外部文化等不同特质的文化的接触和交流的过程，然后经过吸收和渗透，直至形成一个更为完善的，一体的文化体系。
在企业并购过程中，由于并购前的企业有着不同的文化，因此并购时除了要重组企业机构，更要重新组织企业文化，制定出更符合企业需要，能够被员工认可的文化，这样才能够更好地凝聚员工，提升企业的整体竞争力。
因此，企业在并购过程中，一定要重视企业的文化融合。
二、企业并购后面临的文化冲突分析1.物质文化冲突。
物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。
除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。
因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。
这对于员工的冲击往往会更大。
2.制度文化层面的冲突。
制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。
企业并购中的文化整合问题研究
企业并购中的文化整合问题研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合问题往往是决定并购成败的关键因素之一。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信念、行为准则和工作方式等的总和，它深深地影响着员工的思维方式和行为习惯。
当两个或多个企业进行并购时，不同的企业文化相互碰撞，如果不能有效地进行整合，就可能引发一系列问题。
首先，文化冲突可能导致员工的心理抵触和工作积极性下降。
当员工发现自己所熟悉和认同的文化受到挑战或否定时，容易产生不安、焦虑甚至抵触情绪，从而影响工作效率和工作质量。
其次，文化差异可能阻碍企业内部的沟通与协作。
不同的文化背景可能导致沟通方式、决策流程和团队合作模式的差异，如果不能及时协调和统一，就会增加内部的管理成本，降低企业的运营效率。
最后，文化整合不当可能影响企业的战略实施和长期发展。
如果并购后的企业无法形成统一的文化理念和价值观，就难以凝聚员工的力量，实现企业的战略目标。
二、企业并购中文化整合的难点企业并购中的文化整合面临着诸多困难和挑战，主要包括以下几个方面：1、文化差异的复杂性不同企业的文化可能在价值观、管理风格、组织架构、激励机制等方面存在显著差异。
这些差异不仅体现在表面的行为规范和制度上，更深入到员工的思维方式和潜意识中，使得文化整合工作变得异常复杂。
2、员工的文化惯性员工长期在原有的企业文化中工作和生活，已经形成了一定的文化惯性和思维定式。
要改变他们的习惯和观念并非易事，需要付出大量的时间和精力。
3、利益相关者的期望不一致在并购过程中，股东、管理层、员工等利益相关者对文化整合的期望往往不同。
股东可能更关注财务效益，管理层可能更注重战略协同，而员工则更关心自身的职业发展和工作环境。
这些不同的期望如果不能得到平衡和满足，就会给文化整合带来阻力。
企业并购中的利益博弈与协调
企业并购中的利益博弈与协调企业并购中的利益博弈与协调引言：在全球化的经济环境下，企业并购已成为一种常见的经营策略。
通过并购，企业可以实现规模扩大、资源整合、市场拓展等目标，从而增强竞争力。
然而，企业并购往往涉及到复杂的利益博弈与协调问题。
本文将探讨企业并购中的利益博弈与协调，希望能为相关决策者和经营者提供一些启示。
一、企业并购的利益博弈1.并购参与方的利益诉求企业并购涉及到多个参与方的利益诉求，其主要包括收购方、被收购方、股东、员工、供应商、客户等。
收购方希望通过并购获取经济效益和增加市场份额；被收购方则希望能够获得更好的发展机会和资源；股东关注的是股价变动和投资回报；员工关心的是岗位稳定和福利待遇；供应商和客户可能面临交易关系变动的风险等。
2.利益分配与争夺在实施并购过程中，各参与方的利益有时会出现冲突与争夺。
收购方往往会通过支付股票、现金等方式购买被收购方的股权，而这往往涉及到对价定价、估值等问题，双方往往会在价值判断上产生分歧。
此外，被收购方和股东往往会对并购交易后公司治理结构、股权比例等方面提出要求，进一步增加了利益分配的难度。
3.信息不对称带来的风险在企业并购过程中，收购方和被收购方可能面临信息不对称的风险。
例如，被收购方可能隐藏自己的财务问题，或者虚报自己的业绩等。
这些信息不对称可能会导致收购方在并购过程中做出错误的决策，从而承担不必要的风险。
二、企业并购的利益协调1.建立合理的利益分配机制为了协调并购参与方的利益诉求，必须建立起合理的利益分配机制。
可以通过明确约定收购代价、交易结构、股权比例等方式来确保各方的利益得到平衡。
此外，还可以通过引入经济专家或律师等第三方来协助解决利益分配问题。
2.完善信息披露制度为了解决信息不对称的问题，必须建立起完善的信息披露制度。
并购交易过程中的各类信息，包括财务报表、盈利预测、业绩评估等应当全面、准确地披露给相关参与方。
这可以提高信息透明度，降低不对称信息带来的风险。
浅谈企业并购后的文化整合3200字
浅谈企业并购后的文化整合3200字摘要：随着经济全球化、国有企业改制、产业政策调整等因素，并购成为了现代商业常见的形式，或为规模扩张、或为发展协同效益，并购动因或为资源互补，或为资产盘活、人才优化等各种目的。
在分分合合中，如何做好企业的整合是需要每一个企业管理人员的深深思考的问题。
关键词：并购整合文化先行企业并购是现阶段经济市场中常见的方式，不同企业根据自身的发展情况采用的最有利的手段。
企业并购是指企业购买其他企业的大部分或是全部的产权，进而进行企业的管理，使强大的企业更加有优势，从而形成更加强大的生产链。
企业进行并购的情况可以分为三种，其一是为了自身发展;其二是协同效应;其三是加强控制。
本文就企业并购的重要性和其中的问题进行了详细的叙述。
一、企业并购整合中文化先行的必要性企业并购进行企业文化的统一是管理的重要一步。
企业并购后需要进行资源要素的系统管理，并将这些资源运用到统一的发展规划中去，形成有效的发展规划。
企业并购后管理的关键在于企业文化的归属，只有先将企业文化进行管理，才可以形成强大的凝聚力。
企业文化是企业在长期经营过程中形成的文化积淀，这种文化积淀是不会被轻易改变的，需要进行深入的管理。
根据我国对于企业文化的定义，可以得出这样的结论：企业文化是企业从弱到强，从小到大，在生产活动过程中形成的核心价值观和职业操守，并在这个过程中制定的工作要求和规范。
企业并购的结果一定会导致不同文化的碰撞，只有进行充分的融合，才可以在企业生产活动中形成强大的生产力。
在20世纪90年代初期，日本公司进军好莱坞开始得到了极好的收益，但是却没有持久的维持下去。
从根本上讲，这种失败的来源在于日本的文化没有融合进美国的文化中。
不同文化没有得到认同的时候，不仅得不到收益，还会给发展带来相反的效果。
二、文化整合不足，未达“双赢”目的1.对企业文化功能的认识不够。
企业是否可以得到长久的发展，其关键在于对企业文化的建设。
企业的文化发展是企业发展优劣的评价核心。
并购重组中的文化整合
并购重组中的文化整合随着经济全球化发展，国际国内企业之间的并购已经成为企业实现快速扩张的重要途径。
企业的并购重组活动，本质是企业之间的资源整合，一方面是土地厂房、机器设备、商业伙伴等资源的整合，另一方面也是企业文化的整合，即员工行为习惯，思维方式和经营观念的整合。
有形资产的整合相对容易，但像企业文化这种无形资产整合起来则比较困难，需要长期磨合才能完全融合。
处理不好这个问题，企业就会引发并购症，出现水土不服的症状。
因此，企业在并购重组过程中，不能只关注有形资产，也要关注企业文化等无形资产。
本文分析了并购过程中文化冲突的原因，在此基础上提出了文化整合的有效方法。
一、文化冲突的原因企业并购重组时，往往会导致企业文化冲突，这里的原因有很多，因为每个企业都有自己的历史，由此形成的企业文化也不相同。
并购重组后，双方或多方不同的文化要素互相碰撞，因此造成了并购后的文化冲突。
归纳起来有三个方面的原因。
（一）外部环境按照美国管理学家沙因的理论，企业文化主要是“解决企业外部的适应性和内部的整合性而形成的一组共享的基本假设”，是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的、由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定。
企业的成长必须适应外部的生存环境，这种环境表现为不同的国家、不同的民族、不同的地域，不同的行业所处的环境。
有人说，文化是环境的产物，所以了解企业的文化特质，就不能脱离企业的社会背景。
美国企业文化与日本企业文化迥然不同，不能不说是由于东西方文化环境的差异造成的，即使在同一个国家的不同地區，也同样存在着巨大的文化差异，这种差异甚至比国家企业之间的差异还要大。
例如最近几年，我国南方企业发展速度极快，而北方企业发展相对缓慢，南北方差别越来越大。
这里有很多原因，但南北方商业文化的差异是主要原因，南方商业环境比较好，政策环境也比较宽松，相比之下，北方商业环境还存在不足，商业文化也不够发达，难以适应快速发展的市场需求，如果南方和北方企业进行并购重组，就可能会在并购与被并购企业之间引发严重的文化冲突。
浅谈企业并购中文化融合的思考_0
浅谈企业并购中文化融合的思考随着我国经济社会的不断完善，我国的市场经济环境也在逐步得到改善，市场上的竞争也日趋激烈，如果企业不能够有效的把握住市场的时机，错误的进行企业的并购行为，就很有可能导致企业出现失误。
具体的来说，在企业进行并购的过程之中，由于企业的管理者在风险意识、并购融资水平、并购时机等方面的不足，很容易导致企业在并购的过程之中产生各式各样的风险问题，这些风险问题将严重危及到企业的财务管理状况和企业内部的人力资源配置水平，最终影响到企业的正常运行。
针对这样的情况，就需要企业在进行并购的过程之中，建立系统科学的并购管理体系，对企业在并购过程之中有可能遇到的风险问题进行及时的处理。
与此同时，在进行企业并购的过程之中，在保证企业创建科学的管理体系的基础之上，还要保证企业的企业文化可以满足企业的并购需要，一般情况下，企业的企业文化具有着自身的独特性，在企业实现并购的过程之中，很有可能会出现企业文化之间的碰撞，最终导致企业的并购出现失败。
针对这样的情况，本文将重点的介绍企业进行并购的过程之中所存在的企业文化，并重点分析企业文化在进行企业并购的过程之中发挥的重要作用。
标签：企业并购；企业文化；文化融合；对策在企业进行并购的过程之中，并不简简单单的是两家企业的简单相加，而是两家企业的文化经过重合之后所实现的文化碰撞。
一般情况下，一种成功的企业并购会成功的实现两家企业的汇合，并在企业实现并购的过程之中有效的解决企业之中存在的问题，加快企业的发展，为企业的持续快速健康发展提供帮助。
一、企业并购文化融合相关概述1.企业并购企业并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。
兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
所谓收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
企业并购文化整合的演化博弈及动态仿真研究
企业并购文化整合的演化博弈及动态仿真研究【摘要】企业并购是当今商业领域的重要话题，而企业文化整合作为并购过程中不可或缺的一环，对于并购的成功与否起着至关重要的作用。
本文通过对企业并购文化整合的演化博弈及动态仿真研究，探讨了企业并购的概念和特点、企业文化整合的重要性、文化整合中的博弈关系以及企业并购文化整合的动态仿真模型。
研究发现，企业并购过程中文化整合的成功与否，往往取决于各方在博弈关系中的实力对比和相互影响。
结论部分指出了对企业发展的启示，展望了未来研究方向，并对本文提出了结论总结。
通过本文的研究，可以为企业在未来的并购与文化整合过程中提供参考和借鉴。
【关键词】企业并购、文化整合、演化博弈、动态仿真、企业发展、研究方向、企业文化、博弈关系、启示、结论总结1. 引言1.1 研究背景企业并购在当今经济环境中愈发普遍，涉及面广泛，具有挑战性和复杂性。
随着全球化进程的加速和市场环境的不断变化，企业为了实现战略转型、拓展市场、提升竞争力等目标，纷纷选择进行并购活动。
企业并购后的文化整合问题往往成为制约并购成败的关键因素。
企业文化是企业核心竞争力的源泉，不同企业的文化背景差异巨大，如果不加以合理整合，容易导致冲突和矛盾，影响企业整体运营和发展。
研究企业并购文化整合的演化博弈及动态仿真，对于促进企业并购活动的顺利进行，实现良性发展具有重要意义。
本文旨在探讨企业并购文化整合的演化过程和博弈关系，构建动态仿真模型，为企业提供实用性的建议和指导，推动企业并购文化整合的顺利进行。
1.2 研究目的企业并购文化整合的演化博弈及动态仿真研究企业并购是当今全球化经济背景下的一种重要战略选择，通过并购可以实现企业规模的扩张、市场份额的增加以及资源整合优化。
并购过程中往往伴随着企业文化的整合问题，如何成功整合不同企业文化，协调内部员工关系，促进团队合作，成为影响并购成败的关键因素之一。
本研究旨在深入探讨企业并购文化整合的演化过程及其中的博弈关系，通过构建动态仿真模型，分析不同因素对文化整合的影响，为企业实践提供决策支持和理论指导。