6σ管理概述
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ,σ）是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险，降低成本,提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度.6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99。
99966% 是无缺陷的,也就是说，做100万件事情,其中只有3。
4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强.6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
六西格玛管理概论
六西格玛管理概论
六西格玛管理是一种综合的管理理论，于1985年由威廉·克罗
姆·西格玛 (W. Edwards Deming) 提出，该理论旨在帮助企业通过改进
程序来提高生产效率、减少成本，获得更大的利润。
六西格玛管理可以看
做是一组质量管理的六个关键方面，它们源自顾客对产品和服务质量的要求。
第一个是质量计划，即确定产品需求并制定相应的质量标准和质量控
制程序。
第二个是供应商管理，让供应商工作有效和高效地，提供优质、
有效的零部件和服务。
第三个是测量控制，包括产品检测、检验、测试，
及时发现产品质量问题。
第四个是过程控制，追踪并记录工艺过程以及基
于实验设计和范围控制的过程变量，以及对关键过程变量的改进，以达到
客户的期望。
第五个是员工培训，确保员工拥有良好的技能和必要的知识，以加强产品和服务质量。
第六个是管理体系，确保质量管理系统的完整性、实施性和有效性。
六西格玛管理概述
六西格玛管理概述
六西格玛管理是由英国管理学家W. Edwards Deming提出的发展质量
管理的思维模型，是一种全面管理系统，被全球公认为是管理工作中不可
或缺的部分。
它将公司行为，行动，过程和产品进行规范，有利于提高公
司的有效性和效率。
首先，设定目标是质量管理的基本原则，如果公司要实现质量管理的
目标，首先要定义质量目标并建立一个有效的质量管理体系。
其次，实施
规划是指要通过规划提高小组的活力和生产力，加强质量控制，建立有效
的质量管理体系，使公司聚集有效的劳动力以实现有效的质量管理。
第三，质量改进是指从客户角度出发，及早发现质量问题，并及时纠正，以改进
服务质量和产品质量。
第四，数据分析是指运用统计学方法，收集和分析
数据，找出问题根源，以改善过程和产品。
第五，服务/产品改进是指采
取有效的措施，不断改进产品和服务，以达到客户满意和满足市场需求的
目的。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
6σ管理简介
6西格玛（6σ）管理简介下面简单介绍一下当今世界级企业追求卓越的一种先进的质量管理方法——6西格玛（6σ）管理。
6西格玛管理——是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
西格玛（Sigma）在统计学上是指“标准差”，6西格玛即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良率（PPM）少于3.4。
通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位，比如1%，是一百个产品中有一个不良品。
但如果以百万次（PPM）作为统计，则其不良品率为10000个。
下表反映西格玛水平与产品缺陷率的关系。
一、6西格玛的产生在20世纪70年代末，正在鼎盛时期的摩托罗拉公司，他们发现日本同类产品的质量优于摩托罗拉。
比如：1985年摩托罗拉通讯部门的质量水平为4西格玛水平，而日本已达到5西格玛水平。
为此，为了弥补与日本的质量差距，摩托罗拉首先提出6西格玛质量（Six Sigma Quality）他们首先于1986年在通讯部门启动6西格玛管理，提出了如下目标：①到1989年改善产品和服务质量10倍；②到1991年至少改进100倍；③到1992年达到6西格玛水平。
经过10年的实施，他们达到了6西格玛水平。
并于1988年获得美国首家波多尔奇国家质量管理奖。
如下表是他们实施后取得的业绩。
表二：摩托罗拉公司通过6西格玛管理所获得的收益而世界500强头号企业——美国通用电气公司（GE）也从1996年开始导入6西格玛管理，到2000年虽未达到6西格玛水平，但也取得辉煌的业绩。
如下表目前国际500强大企业中据不完全统计已超过60%实施6西格玛管理，这证明6西格玛管理已为企业带来巨大的收益。
二、6西格玛管理带来的效益由于6西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法，通过使用6西格玛方法，对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，统计分析，以及对管理的不断改进，再发明业务流程，不断创新，因此使企业组织得到改进，并获取收益，其表现在：▲减少成本；▲提高生产力；▲缺陷率降低；▲增加市场份额；▲顾客满意度提高；▲减少周期循环时间；▲减少错误；▲改变企业文化；▲改进产品/服务。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
6σ管理
6σ管理
一、定义
6σ是以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对事实和数据的分析改进和提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。
6σ要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程。
6σ6仅代表等级，σ是标准差6σ水平越高合格率越高，缺陷率越低。
二、6σ的特征
1.真诚的关心顾客：分析顾客需求，满足顾客特性需求。
2.根据资料和事实管理：无规矩不成方圆，有国必有法。
3.以流程为重：一切细节的发现都来自于过程，过程是衡量方法的
标尺。
4.主张主动管理，常反思、常总结、常设定。
5.倡导通力合作无界限：主张全方位沟通、多角度合作，找到自己
的位置，发现自己的责任。
三、6σ实施的目的
1.规范操作，是操作步骤有据可依、有理可寻、错误及时规避。
2.降低成本。
合理化的规范操作降低次品率，降低成本支出（如；
违约费）
3.提高员工工作积极性：①合理化规范操作可提高工作效率，使员
工的绩效工资得到提高，增加员工收益。
②规范化、人性化的管理制度给员工安全感和归属感，从心理方面方面俘获员工的心，降低员工流失率。
4.提高公司的知名度和顾客满意度。
5.增加公司的利润空间。
四、6σ实施的作用
1.净化企业文化，完善企业建设。
2.帮助企业实现：①以事实为依据进行科学决策②号召企业内部全
员参与③以企业为导向的流程管理改善④建立管理改善与财务指标的密切联系⑤便于企业对未来领导人的培养。
6Σ管理介绍范文
6Σ管理介绍范文
6S管理是一种现代管理方法，它以安全、审美、卫生、舒适性为核心，致力于企业工作环境的完善及管理机制改进。
它的六项要素包括整理，就是把物品分类整理，使更好的便于使用，减少存放空间，以备快速取用；清洁，就是每日把用过后的物品及清洁工作都要进行彻底清洁，以备第二
天的使用；消毒，先清洁，再消毒，以确保洁净，如果情况特殊时，可以
先消毒，再清洁；整齐，就是把物品放置得有秩序，并有固定的地方，以
备快速取用，以节省度时；安全，就是保证有足够的防护设施，以防止意
外发生；必要时标准化，就是对有必要的工作、运作流程等进行标准化，
使员工清楚该作何处理，减少工作中的不必要的投入。
6S管理以安全为核心，其他5S作为辅助，共同工作协助安全，而6S
管理的方法是利用体系（6S）来规范管理，明确工作环境及基本要求，以
保持设备安全、舒适、清洁及美观。
最重要的是能够建立一种良好的管理
及文化环境，把安全的意识建立在员工的大脑中，使其清楚如何操作，减
少意外发生的概率。
6S管理围绕着大量的改进，囊括了许多基本管理概念。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛管理概述
产品标准的要求
顾客的要求
相关方的要求
产品 过程 体系
什么的特性
谁的要求
一、质量管理的发展
相关方满意质量
适用性质量
符合性质量
一、质量管理的发展
产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
一、质量管理的发展
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
潍柴集团（2006） 华为公司（2006） 中兴公司（2003） 美的公司（2003） 海尔集团（2005） 格力集团（2005） ……
六西格玛 的三层内涵
统计学
µ
± 3
± 6
公差下限
公差上限
改善的目标
卓越业绩改进系统
几乎无缺陷的产品/服务业绩目标
99.9997% 合格率
6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较
6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)
标志
设想
观念
衡量尺度
行业比较
工具
方法
价值
战略
目标
6 = 3.4 DPMO
6s
-
-
目标
2
308,537
3
66,807
六西格玛管理概述
六西格玛管理概述
六西格玛分析是一种用于衡量管理效率和效果的模式。
它是一种结构
化分析技术，用于通过检查和衡量六个主要维度来评估管理改善的可能性。
它由Dr. Joseph M. Juran发明，用于确定管理问题的关联性，制定改善
行动，用于实现最佳绩效。
它涉及管理改进绩效的六个活动：定义准确的
成功标准、计划、活动安排、实施、分析和控制。
第一步是确定改善目标，以及实现这些目标所需的具体标准。
确定适
当的成功标准必须考虑到项目的目的，和项目的参与者。
成功标准是指衡
量改善绩效的具体指标。
计划阶段涉及到确定实施改善的计划，确定参与
的角色和责任，以及确定执行活动和次序。
安排活动包括安排资源，人工，金钱，时间和物资，以及制定预算，
重新制定计划，以实施管理的改进。
实施是实际地执行改进活动，这可以
通过实施不同的测试，发展示范和试验来实现。
分析阶段涉及到衡量改善实施后的绩效结果，比较结果与标准，以确
定实际效果是否达到了标准。
最后，控制阶段是确定调整计划，以确保实
际结果与预期结果的一致性。
六西格玛理论强调质量管理的实践，以及改进管理效率，以实现最佳
效果。
6σ管理内容
6σ管理内容1、6σ管理的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
2、三个注意的概念：“流程”“规格” “机会”3、6σ简单的流程模式(DMAIC)：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定D(Define) ：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量M(Measur)：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析A(Analysis) ：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进I(Improve) ：运用项目管理和其它笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制C(Control) ：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
4、6σ管理的特征1)是以顾客为关注焦点的管理理念；2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升；3)注重资料和事实；4)是一种以项目为驱动力的管理方法；◆6)有预见的积极管理；7)无边界合作8)追求完美，容忍失误；9)遵循DMAIC的改进方法D(Define)项目定义阶段M(Measure)资料收集阶段A(Analysis)资料分析阶段I(Improve)项目改善阶段C(Control)项目控制阶段10)强调骨干队伍的建设5、6σ管理的优点(5)1）能够提升企业管理的能力;2）能够节约企业运营成本; 3）能够增加顾客价值;4）能够改进服务水平;5）能够形成积极向上的企业文化;6、6σ对企业管理的作用6σ对经营业绩的改善①市场占有率的增加②顾客回头率的提高③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品/服务开发加快⑦企业文化改变7、6σ的实施程序辨别核心流程和关键顾客1）辨别核心流程；2）界定业务流程的关键输出物和顾客对象；3）绘制核心流程图8、管理者应具备哪些思维素质？思维敏捷系统思维辩证统一思权变思维创新思维换位思考9、管理者常具的理念有哪些？系统、全局、20/80法则、闭合原则、辩证统一、创新、团队精神、正确的决策、良好的执行力、危机感与紧迫感精益内容1、精益思想指导企业的五项原则◆提供客户真正需要的价值、◆对每一种产品定义价值流◆将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列◆让客户拉动企业创造的价值◆一旦价值、价值流、流动、拉动等得以确立，则要再回到追求尽善尽美的无止境的循环的起点，从头开始2、消费者面前的五挑战a)生产者们在对所提供的产品进行“大批量定制”，并稳步增加这些产品的购买管道的数量的同时，他们始终不懈地增加着产品的选择种类。
6西格玛管理方法
6西格玛管理方法6西格玛管理方法，也被称为6σ管理方法，是一种致力于减少变异并提高业绩的管理方法。
这种方法通过减少缺陷和错误来提高组织的质量和效率，并且其目标是让组织的过程能够达到在6个标准差范围内的变异水平，即每一百万次执行只有不到3.4次的错误。
下面将详细介绍6西格玛管理方法的核心概念和实施步骤。
核心概念:1.流程改进：6西格玛强调通过对组织流程的分析和改进来提高业绩和质量。
这意味着每一个流程都将被仔细审查和调整，以确保它是高效且没有浪费的。
2.数据驱动：6西格玛管理方法强调决策和改进应该基于数据和事实，而不仅仅依靠经验和直觉。
数据收集和分析是这种方法的核心，它可以揭示问题的根本原因以及改进机会。
3.团队合作：6西格玛管理方法鼓励团队合作和跨职能合作。
这是因为流程改进通常需要涉及多个部门和角色的合作，团队成员可以共同分析问题和提出解决方案。
实施步骤：以下是6西格玛管理方法的典型实施步骤：1.确定关键业务过程：首先，组织需要确定其关键流程，这些流程对实现组织目标至关重要。
这可能包括生产流程、供应链流程、销售流程等。
2.收集数据：接下来，组织需要收集与关键流程相关的数据。
这些数据可以包括缺陷率、处理时间、成本等。
数据的收集可以通过实地观察、问卷调查、文档分析等途径进行。
3.流程分析：在收集了足够的数据之后，团队可以开始分析关键流程。
这包括对流程中的每个步骤进行评估，找出可能存在的弱点和瓶颈。
4.问题识别：通过流程分析，团队可以识别出可能导致错误或缺陷的问题。
这些问题可能包括无效的步骤、不合理的资源分配、缺乏监控等。
5.确定改进机会：有了问题的清单，团队可以开始确定改进机会。
这些机会可能包括简化流程、改进资源分配、加强监控等。
6.实施改进措施：确定了改进机会后，团队可以开始制定具体的改进措施，并实施在流程中。
这可能涉及到培训员工、购买新设备、更新工作流程等。
7.监控和评估：改进措施的实施并不意味着任务完成，组织需要密切监控流程的效果，并不断评估是否需要进一步的改进。
6σ管理 的详细信息
6σ6σ管理的详细信息6σ管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低缺陷率降低产品/服务开发加快企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：6σ产品/服务实现过程改进6σ业务流程改进6σ设计SSDP在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
6σ质量σ“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6σ质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“σ”度量缺陷率。
6σ质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm：一百万分之一）从顾客角度看6σ质量对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。
田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的。
我们作如下假设：第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。
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当用DMAIC流程将过程的西格马水平改进到接近5σ的时候， 进一步改进的空间就变得非常狭窄，或者改进的成本大幅度增 加而回报率降低，违背了六西格玛管理“低成本，高质量”的 目的，这时候就要考虑六西格玛设计。
6σ管理
6σ设计也有自己的流程，常用的模式有： DMADV,IDDOV,DMEDI,DMADOV
• DMADV模式 该模式主要适用于流程的重新设计和对现有产品的突破性
改进，其阶段为：界定（Define）、测量（ Measure）、分析 （ Analyze）、设计（ Design）、验证（ Verify）。
与容差设计（田口方法）、DFX设计（Design for X）以及质量 管理技术的新七种工具
注重的是简化生产和业务流程，以消除错误、提高效率、 节约资金。
6σ设计
对流程本身进行设计，从而把问题消灭在初始阶段，从 体制上防止后面各个环节中可能出现的错误。
6σ 设计(Design for Six Sigma)
6σ设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和 把握顾客的需求，对新产品或流程进行稳健设计，使产品或流程 本身具有抵抗各种干扰的能力，从而在低成本的条件下实现较高 的质量水平。
顾客满意和忠诚的质量特 避免缺陷，达6σ水平 性
图 11-2-1 6σ质量示意图
6σ质量核心特性
顾客满意和忠诚 最少的资源成本
图11-2-2 6σ质量核心特性
6σ质量有两方面的含义：质 量特性必须满足顾客的需求以
及避免缺陷。
σ水平与成本的关系
• 成本中的不增值部分称为劣质成本（Cost of poor quality，COPQ ）。
我国在20世纪90年代引入。
第二节 6σ管理的内容
一、 6σ管理定义（各个教材不统一） 一种提升客户忠诚度并待续降低经营成本的综合管理体系、
发展战略和管理方法，运用流程等技术与工具实现其发展战 略。 二、 6σ管理特点
1、 6σ是一个标准
2、 6σ是一种管理方法
3、 6σ是一个目标
4、 6σ是一个卓越的管理系统
预防成本（不增值的部分） 鉴定成本（预先检验预防不增值的部分）
劣质成本分 类
非符合性成本 (cost of nonconformity)
鉴定成本（分析故障原因） 故障成本（内部或外部损失）
（2）6σ管理实质上包括两个重要的方面，即“六西格玛设计 （DFSS,Design For Six Sigma)”和“六西格玛改进”。
• 劣质成本由预防成本中不增值部分，寻找问题的鉴定成本以及由内、 外部故障造成的损失成本构成。
∞ ∞
质量差错率越小，质 量水平越好，其预防 成本曲线也会下移。
损失成本 预防成本 +鉴定成本
4σ
差 错 率
5σ6σ 成Βιβλιοθήκη 本00图11-2-3 σ 水平与成本曲线图
表11.2.2 劣质成本分类
符合性质量成本 （cost of conformity）
6σ管理概述
第一节 6σ管理的产生与发展
一、6σ管理的产生 产生与美国的摩托罗拉公司
• 摩托罗拉是一个提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决 方案的全球领导者。 公司创立于1928年，最早生产整流器和车载收音机， 在四、五十年代不断发展壮大。六十年代，摩托罗拉开始 拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。 摩托罗拉的业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电 子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电 话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA（码分多址）技 术的带头人。
1988年摩托罗拉成为第一家获得美国国家质量奖企业。 1992年摩托罗拉大部分部门已经达到6σ水平。
二、6σ管理的发展
摩托罗拉公司取得如此骄人的成绩，引起了许多顶级大 企业的效仿，最突出的就是通用电气公司。
通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇（JACK WELCH）指出： 六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。在他 的领导下，于1996年开始把6σ作为一种管理战略在全公司推 行。6σ的流程变革方法取得了显著效益，他们仅用了5年时间 就完成了10年计划，而杰克·韦尔奇也因此名满天下。
从市场营销观点出发，盖尔温决定利用新奇事物来吸引 人们的注意力，所以将改进摩托罗拉的过程水平至6σ命名 为“6σ”，这就是6σ管理的由来。
• 运行6σ管理后，1987—1997年，摩托罗拉所取得的成就：
（1）销售额增长5培，利润每年增长20%； （2）实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元； （3）摩托罗拉的股票价格每年上涨21.3%
3.均值漂移及将DPMO换算成σ
图11-1-1 6σ 情况下均值有1.5σ 的偏移
2、6σ是一种管理方法 （1）6σ是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战
略途径”，是一种全新的管理模式。
6σ质量
6σ管理能同时为顾客、员工、 所有者和整个公司创造价值和 经济利益，它的核心特征是： 高顾客满意度和低资源成本。
• 20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉公司因产品质量问 题一度陷下困境。
1985年摩托罗拉通讯部门的质量水平约为4个σ的水平， 而日本已经达到5σ的水平。为此，摩托罗拉首席执行官罗 伯特W.盖尔温带领其高层管理人员到日本访问调研，对日本 过程性能优于摩托罗拉大约1000倍测现实，留下深刻印象。 决定改进摩托罗拉的过程水平至6σ，并定下在五年内弥补 他们与日本的差距。
1、6σ是一个标准 • 在6σ工程中，经常采用为统计单位有：
1.单位不合格数（Defects Per Unit，DPU）
不合格数（在某检查点发现的） DPU= 单位数（经过该检查点处理的）
2.百万次机会不合格数（Defects Per Million Opportunities，DPMO）
DPU 1000000 DPMO= 每单位出错机会
• IDDOV模式 ASI的质量管理专家乔杜里提出的，是大家公认的适用于制
造业的。其阶段为：识别（ Identify）、定义（ Define）、制 定（ Develop）、优化设计（ Optimize）及验证（ Verify）。
• 6σ设计常用工具和技术 质量功能展开、系统设计、失效模式与效应分析、参数设计