卓越管理者五项修炼共30页文档
卓越管理者的五项修炼
卓越管理者的五项修炼管理是通过别人达成工作目标的过程。
可见达成目标是验证管理是否有效的唯一标准。
达成目标是对管理者的底线要求，从这儿意义上讲管理者必须优秀，否则你将无法统领下属，并最终赢得组织对你的信任。
可是在大量的管理实践中我们又做的如何？我想经典的80/20法则已告诉我们，只有20%的管理者能完成或者接近完成组织目标，离卓越和绩优还有很大一段距离。
这不得不引起管理者的深思，今天笔者结合20多年的管理实践经验和大家谈谈，管理者应该如何从平庸走向卓越？一、敢于决策，善于审时度势管理者的存在从来都不是为了看场子，不出乱子，而是根据战场情势变化，敢于决策把握战机，主动作为，以最经济的成本获得最大的收益。
古人云：审度时宜，虑定而定，天下无不可为之事。
此言不假。
二、善于调研，敢于向自我说不坐在辕门内那是“官”而不是“管理者”，管理者必须走出“辕门”接“地气”见“阳光”。
通过信息反馈和调研，因势利导及时调整不合时宜的方案，使方案与实践互动起来，而非拿方案让人动起来，那就是削脚适屐。
只要有利于目标的达成，避其锋芒，有所为有所不为，有选择的放弃，集中资源制造比较优势，通过点的突破来获得面的展开。
这些古人好的智慧，在今天看来仍然有值得借鉴之处。
三、可以有情绪，不可情绪化领导食人间烟火，自然有喜怒哀乐，领导可以有情绪但是切不可情绪化。
情绪化是管理的大忌。
胜败乃兵家常事，管理者能做的唯有从中总结经验和吸取教训，变成团队智慧。
胜不骄败不馁，喜怒不行于色，不以物喜，不以己悲，方能以静制动，聪慧生发。
因为在管理者看来在他们的心目中只有中性目标达成或达不成，达成是本真，达不成也是本真。
情绪化无助于目标的达成，只能有损于目标的达成。
四、推功揽过，负重前行管理是通过别人达成工作目标的过程。
别人帮你达成目标，听命于你，达成目标功劳自然是员工的；达不成目标，管理者首先要自省，是否谋划不够，处置不当，为何要推过？管理者唯独要做的和能做的，就是带领团队不断的追求1+1＞2的结果，不断的挑战不可能，进而实现从小我到大我的自我进化。
管理者五项能力修炼
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一、开会是团队管理的基础
3、夕会的注意事项
1、要有明确的目的 2、时间掌控适宜，避免跑题时间拖 得过长 3、气氛相对轻松 4、注重会后追踪 5、外来和尚好念经，偶尔的请其他 人来交流是必要的（借用资源）
团队管理的核心要领
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一、开会是团队管理的基础
ü 对工作管理的自我检查进行评分和反省。
第二时空 ü 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 内每部周资应大料做事的注5件意ü保密整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
版权所有 侵权ü必究确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的 工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
参考 reference
3、夕会流程
导入 教育训练 追踪
激励 根据实际问题点进行教育和训练
1、学习心得 2、改进计划
团队管理的核心要领
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二、高效团队管理的三大要素
1、管理者要成为真正的管理者
• 管理就是管+理 • 管：管理态度，管理能力 • 理：总结经验，制定规则
团队管理的核心要领
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二、高效团队管理的三大要素
➢ 即时激励：
没有值得为之奋斗的背景不要钱要什么?
➢ 是什么决定我们创造奇迹：
我们是一家什么公司，我们鼓励什么，反对什么? 不需要关注领导的喜好，只要关注公司奖励的行 为就是了!
有效领导与激励的方法
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二、有效激励才能产生动力
3、即时激励
① 即时激励：企业执行力和薪酬无关！ ② 我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
3、昨日工作小结。 4、今日目标分解落实，做到干部工
提高管理成效必须进行的五项修炼读彼得德鲁克《卓有成效的管理者》
内容摘要
在当今这个充满变化和挑战的时代，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》仍 然具有重要的指导意义。它提醒我们，管理不仅仅是技巧和工具的应用，更是一 种思维方式和生活态度。一个卓有成效的管理者，不仅要有明确的目标和高效的 行动，更要有全局的视野和持续学习的精神。只有这样，才能在不断变化的环境 中立于不败之地。
内容摘要
此外，《卓有成效的管理者》还深入探讨了管理者的角色定位和职责。德鲁 克认为，管理者应该把目光放在组织的整体绩效上，而不仅仅是自己的工作。他 们需要主动去思考和解决组织中的问题，而不是被动地等待上级的指示。这种对 管理者的重新定义和角色定位，在当时无疑是一次革命性的突破。
内容摘要
《卓有成效的管理者》自以来，一直被视为管理学的经典之作。它的影响不 仅仅局限于管理学领域，还扩展到了商业、政治、教育等多个领域。无数的企业 和组织从中汲取智慧，提升自身的管理水平。同时，这本书也成为了许多管理者 的必读书目，帮助他们更好地履行自己的职责。
修炼五：知识应用
修炼五：知识应用
在知识经济时代，知识应用对于提高管理成效至关重要。德鲁克认为，管理 者需要不断学习和更新知识，并将所学知识应用于实际工作中。同时，管理者还 需要鼓励团队成员进行知识分享和学习，以提高整个团队的知识水平和综合素质。 比如，企业可以定期组织内部培训、研讨会和外部学习活动，鼓励员工参加专业 认证和进修课程，以提高企业整体的知识水平和竞争力。
修炼四：目标设定
修炼四：目标设定
目标设定是提高管理成效的重要方法。德鲁克认为，目标需要具有可测量性、 可实现性和现实性。管理者需要明确组织的目标，并将其分解为各部门和个人的 具体目标。同时，目标设定需要与组织战略紧密结合，确保各项活动均指向组织 的发展方向。比如，企业可以根据市场需求和资源情况，设定具体的销售目标、 成本目标和市场份额目标，并制定相应策略以实现这些目标。
卓越团队的五项修炼课程
印度洋地震海啸的故事
2004年12月26日， 印度洋地震海啸无 情地袭击了人类。 这一天，20多万生 命被无情的海浪吞 没。
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责任心能够创造奇迹
库马尔的那个电话，挽救了几百条生命， 自己也成了英雄；气象官员的渎职，毫无 疑问，也会改变他自己的命运。
责任心能够使人时刻处于一种状 态，一种蓄势待发，随时抓住成功机 会的状态!
别人的价值会减少甚至消失。 重要任务指：如果它成功地完成，你或别人
将取得很大的收益。带来的收益越高，这项任务 的重要程度越高。
分清工作的轻重缓急！
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重要
第二类 •规划 • 防患未然 • 改进产能
•建立人际关系
第一类
•危机 •急迫的问题
不紧急
•发掘新机会 •繁琐的工作
•某些信件
•某些电话
•浪费时间之事
有效的
技能
结构
恰当的
领导
清晰的 目标
分享 成果
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客户服务循环图
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职业化团队协作精神
1、要有为团队付出的精神； 2、团队成员要明确自己的职责，并有主人翁 的精神； 3、团队成员要有以团队为荣，与团队同生存 共发展的精神；
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万宝路国际企业集团总裁、 纽约东方银行董事、 美国美东华人社团联合总会主席
“我们所有的华人都应该明白： 团结就是力量，求同存异，建 立一个小团队就会是个好企业， 有一个大团队就是一个强大的 民族、强大的国家！ ”
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高效团队的9个特征
外部 支持
一致的
相互的承 诺 开放的
信任
沟通
相关的
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游戏心态
快乐工作、惬意生活！
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卓越中层五项核心管理技能训练1.0
卓越管理者的五项核心技能训练课程背景企业的中高层的管理干部在企业中的地位相当于一个人躯干，它起到了连接大脑及四肢的作用，它的重要性不言而喻，而在我国现今的企业当中，大多数的中高层管理人员都是曾任技术的能手，因企业发展的需要，将这些技术能手提到主管的位置后，当他们面对上压、下挤、左挫和右揉的四方压力时却出现了很多管理困惑，针对此种情况我们专门设计出中高层管理者最需要掌握的几大管理技能进行综合分享与运用。
培训收益1.帮助管理者清楚的认知自己的角色定位；2.掌握基本的沟通技巧，与上司、与同级、与下属保持良好的沟通；3.了解激励的基本原理，能有效激励部属高效率地开展工作；4.熟悉管理者的关键管理责任与技巧——辅导与指导下属5.学习团队建设，将本部门建设成高效率的工作团队；6.掌握提升自已领导魅力的具体方法，增强自已的影响力，达到发挥最佳影响力，做到“事半功倍”的领导效果。
课程特色学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际的工作上，需要“转化”的能耐。
本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论概念转变成管理习惯，而能真正在职场上发挥实际的作用。
让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。
另外，针对一些学员在课程结束后会因为诸多的原因没去落实一些有效方法，为了让课程的效果达到最佳，老师将用现在企业界最热门最有效的的管理技术-企业教练来协助学员达至相关目标。
该课程内容全面，覆盖管理者、管理对象和管理技巧，讲师结合自身的实战经验，理论联系实际，对中层管理人员的实际工作具有很强的指导意义。
培训方式采用文字案例、视频案例、游戏互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式适合对象中高层管理干部培训课时两天12小时课程提纲第一天一、管理者的自我修炼1.1理解力1.1.1角色定位1.1.2资源整合1.1.3承上启下1.1.3.1角色转变1.1.3.2心态转变1.1.3.3职责转变1.1.3.4方法转变1.1.3.5能力转变1.2践行力1.2.1建立使命1.2.2决心意识1.2.3责任意识1.2.4改善意识1.2.5效能意识1.3学习力1.4反省力二、部属培育与教导2.1认知水涨船高2.1.1部属培育的重要性2.1.2缺乏培育的原因2.2现场工作教导2.2.1企业人力训练的基本架构2.2.2如何协助部属成长2.2.3培训前的面谈内容2.3把握培育时机2.3.1人事上的调动 2.3.3 生产上的新需求2.3.2工作上的不良现象 2.3.4 部属主动提问2.4工作指导步骤2.4.1说给他听 2.4.3 指导与回馈2.4.2做给他看 2.4.4 鼓励与表场2.4.5让他做给你看2.5管理能力培养三、组织沟通技巧3.1沟通的意义与价值3.1.1组织对沟通的认知3.1.2组织沟通的终极目标3.2组织沟通问题呈现与沟通解读3.2.1实际案例展开组织沟通问题3.2.2组织在沟通方面的盲点3.2.2.1目标迷失3.2.2.2本末倒置3.2.2.3本位主义3.2.2.4强调对错3.2.3全面解读沟通3.2.3.1沟通的意义3.2.3.2沟通的渠道3.2.3.3沟通的要领3.2.3.4沟通的功能3.3有效沟通促绩效3.3.1沟通之表达技巧3.3.1.1表达的基本原则3.3.1.2沟通中“说”的技巧3.3.2沟通之倾听技巧3.3.2.1听的层次3.3.2.2没有听的原因3.3.2.3倾听时注意事项3.3.2.4倾听之3R原则3.3.3沟通之问话技巧3.3.3.1何时选择选择式问话3.3.3.2何时选择征询式问话3.3.3.3何时选择封闭式问话3.3.3.4何时选择开放式问话3.3.4沟通之观察技巧3.3.4.1如何看性格3.3.4.2如何看身份3.3.4.3如何看场合3.3.4.4如何看时机3.3.4.5如何看表情3.3.4.6如何看回应3.3.5沟通之用心技巧3.3.5.1尊重心3.3.5.2仁爱心3.3.5.3忍耐心3.3.5.4同理心3.3.6沟通之障碍排除3.3.6.1来自上司的沟通障碍排除3.3.6.2来自下属的沟通障碍排除3.3.6.3来自其它的沟通障碍排除3.3.7沟通之实战技巧3.3.7.1向上沟通七大技巧3.3.7.2向下沟通七大技巧3.3.7.3平级沟通七大技巧第二天四、有效授权艺术4.1授权的意义4.1.1给予部属发挥空间4.1.2善用自我支配原则4.1.3着重方向而非方法4.2授权的好处4.2.1提高工作效率4.2.2强化组织效能4.2.3专注该做之事4.2.4激意愿及潜能4.3授权之不足4.4被授权者的能力提升方法4.4.1 OJT技巧4.4.2 OFFJT技巧4.4.3 SD技巧4.5授权的时机4.5.1当下属中有人对这件事情比你还了解时4.5.2当下属中有人处理这件事情比你还老到时4.5.3当下属中有人比你更适合处理这件事情时4.5.4当下属中有人处理这件事情比你有经验时4.5.5当下属做这件事情比你亲自去做成本更低时4.6授权的层次4.7授权的步骤4.7.1下达任务4.7.2授予权力4.7.3监督考核五、掌握人性激励5.1常犯的激励错误5.2改善员工行为5.2.1激励本质5.2.2行为产生5.3掌握员工需求5.3.1 40道题测试掌握员工不同需求5.4激励原则把握5.4.1针对人性因人而异5.4.2赏罚分明赏善罚恶5.4.3自身言行规章制度5.4.4随时随地工作激励5.4.5角色扮演好人坏人5.4.6追求合理勿陷公平5.5好赞美巧责备5.5.1赞美原则运用5.5.2责备注意事项5.5.3三明治责备法5.6激励九阳真经5.6.1善指路子5.6.2巧压担子5.6.3精设位子5.6.4多给面子5.6.5常戴帽子5.6.6督导身子5.6.7广纳点子5.6.8妙用名字5.6.9乐配银子总结、Q&A现场回答学员提问。
管理者五项修炼
•3、核心价值观
• 企业文化理念体系6大要素
• 企业愿景表明企业应该往哪里去。 • 企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续 成长。
• 企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能 量来面对。
• 核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。 • 经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、 业务组合等等。
七、对待问题的三种状态
1. 第一种状态：自己发现问题和解决问 题；
2. 第二种状态：别人发现问题，自己解 决问题；
3. 第三种状态：别人发现问题后，自己 仍然不动。
•某公司定单执行问题FDAR看板
•第二项修炼：
•目标管理——目标明确，预算到位
•通过哪些管理措施实现“目标明” ？
• 目标制定依据
目标制定工具
❖ SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析 ❖ 关键绩效指标分解 ❖ 平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC)
• 目标制定程序
➢ 自下而上； ➢ 自上而下； ➢ 反复沟通； ➢ 充分论证。
• 目标分解原则
➢ 自上而下，由大到小； ➢ 责任到人，人尽其责； ➢ 既要分数，更要分路； ➢ 充分预算。
管理者五项修炼
2023年5月31日星期三
• 第一项修炼：问题管理——逢山开路，遇水架桥 • 第二项修炼：目标管理——目标明确，预算到位 • 第三项修炼：日清管理——日事日毕，日清日高 • 第四项修炼：激励管理——三法并用，正面导向 • 第五项修炼：文化管理——同心同德，言行一致
•第一项修炼：
•问题管理——逢山开路，遇水架桥
《卓越管理者的五项修炼》
卓越管理者的五项修炼课程背景：课程根据彼得圣吉的《第五项修炼》，从组织学习到个人学习的结合进行炼化。
组织成长强调组织与个人共同成长，不论是组织还是个人，都必须落实到组织中最重要的资本——人。
因此，作为企业中教练的中高层领导者，如何进行提高个人职业素养和培养人才，建立人才驱动型组织，就成为其工作中核心的工作。
本课程则系统介绍如何进行自身的修炼，以及如何培养人才，建立人才驱动型组织，系统思考“独善其身”和“兼济天下”给予启发，帮助领导梯队建设，全面大作领导力驱动型公司指明了方向。
本课程一共分为三个篇7章，三种境界分别对应组织成长中的三个阶段：第一讲：悬思——昨夜西风凋碧树。
独上高楼，望尽天涯路。
第二讲：苦索——衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
第三讲：顿悟——众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。
——用这三重境界，结合“独善其身和兼济天下”，给到企业领导者——企业教练一次心灵的体会和过程训练的学习。
1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
从管理者到团队领导的五项修炼.doc
从管理者到团队领导的五项修炼在正规的组织管理中 ,权力和责任都牢牢地掌握在管理者手中 ,其优点是令行禁止、整齐划一 ,但缺点也很明显 ,反映在高层是官僚主义 ,中层是本位主义 ,基层就是 "好孩子主义 ".企业中 "好孩子 "多了可不是什么好事 ,请看下边这个来自企业访谈中的案例 :"你派活儿,我干活儿;你派多少 ,我干多少做下属虽没有当领导那么风光,但也比较省心 .因为我可以只工作而不用思考 .我只需要让工作牵着我走,而不是我来掌控工作 .还是让上级去计划 ,去思考吧 ."所以,企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革 ,更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来.管理者一定要做好这样的准备 -- 在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者 .团队领导五项修炼在真正的管理工作中 ,灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力 ,因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同 ,更需要管理者在行为上的切实转变 .很多管理者力图在命令式领导和灵活的团队管理这两种方式之间找平衡 .在优秀的国际化企业中 ,传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变 .这种转变体现在管理者的日常工作中,就是授权行为在不断增加 ,即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定 ,采取行动并增强个人的作用 .然而 ,管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时 ,实际上承受着很大的心理压力 :他们不再是直接有力的老板 ,而只是扮演着团队 "促进者 " 和公共关系中介人的角色 ;他们要花更多的时间和别的部门协调合作 ,购买团队所需要的资源 ,协调团队内外各种冲突.权力的成分在减少 ,灵活应变的能力却要不断提高 ,所以当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候 ,他就会很自然地想采用旧的管理模式.为了避免这种 "回流" 现象,管理者从命令式向灵活的团队管理式转变的过程中要注意五个方面的修炼 .建设优秀的团队一个优秀团队在建设之初,管理者必须花很多时间和精力来带动他的团队 .首先,明确团队目标与下属的角色和责任 .这需要花 40%到60% 的时间培养下属去做管理者以前亲自要做的工作 ,如安排假期、分配每天的任务、生产监控等 .在这一成长阶段 ,可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务 ,当团队适应了新的职责后 ,由领导出面,帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源.此外 ,这一阶段还需注意以下几点 :、坚持不懈.在变革过程中 ,几乎所有团队主管都至少经历过一次的彻底失望 ,然后才会出现一个突破 -- 团队成员成功地完成一项新任务或学会运用一项新技能 ,甚至会开始感谢你给予他们的帮助 .二、注意观察团队的进步情况 .例如 ,当团队提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性时 ,应给予褒奖 .三、树立责任感 .如 ,让团队自始至终地负责一项任务时 ,他们会非常热心地对待这项任务 .在这一阶段 ,团队领导要投入大量的个人时间 ,不断为团队成员提供反馈 ,给予适当的指导 .团队经过一段时间运作以后 ,团队成员就能够很好地处理人际关系 , 彼此之间良好合作 ,并能使业绩保持在一个稳定的水平 .此时 ,团队已经不象从前一样离不开领导 ,因此 ,你可以有更多时间谋求自己的发展 .如 :改进一些跨部门的工作流程 ,或想出一些能为公司及客户增值的好办法 .在这一阶段 ,团队发展达到顶峰 ,为避免滋生松懈或自满情绪 ,需团队领导经常提醒他们团队的目标 ,并帮助他们认清新的任务和挑战 , 不断激励团队进步 ,为团队的壮大和发展提供原动力 .建立亲密而适度的关系所有的企业都期望员工对自己的行为担负起更多的责任 ,从而成为企业真正的合作伙伴 ;另一方面 ,企业也必须在效率管理上担负起更多的职责 ,这就意味着企业的领导者不得不更加留意与员工的关系 ."关系 "决定团队的品质 .选择什么样的关系 ,就意味着选择了什么样的工作方式和生活方式 .因此 ,处理好领导与下属的关系问题至关重要 .作为管理者要使员工感到既安全又独立 ,既得到信任又不感压抑 ,使他们感到管理者平易近人 ,有什么事情可以找你帮忙 .如果管理者确实能够在日常工作中注重这些 ,员工们会更加投入地工作 .营造一个和谐宽松的环境在公司中 ,一个和谐宽松的工作环境有利于调剂员工的心理状态 .而这种环境的营造 ,不单取决于良好的物质环境,软环境也同样重要 .团队领导作为软环境的建设者和维护者 ,在环境营造过程中 ,必须按照以下最基本方式来处理日常事务 :第一 ,按照希望别人对待自己的方式去对待别人.管理中的金科玉律就是 :"你们愿意别人怎样对待你们 ,你们也应该那样去对待别人 ."第二 , 相信每个人都有专长 ,必须使每个成员感到自己很重要 .一个主管怎样才能使下属体会到自己重要性 ?首先 ,让他们发表自己的见解 ,倾听他们的意见 ,使其感受到你的尊重 ;其次,有效授权 ,帮助他们树立自信 ,培养其承担责任的能力 ;最后 ,用语言和行动明确地告诉他们你的赞扬 .第三 ,掌握倾听的艺术 ,聪明的管理者懂得要多听少说 .第四 ,讲究批评策略 .假如某人的工作不能令人满意 ,你决不可绕开这个问题 ,而必须表达自己的看法 .在提出批评时 ,一定要讲究策略 ,否则就有可能出现适得其反的结果 .这里应该注意的原则是 :1.决不当众批评人 .2.明确批评的目的是指出错在哪里 ,而不是要指出错者是谁 .3.无论批评什么事情 ,都必须找到值得表扬的事情在批评前后表达4.营造一种易于交换意见的氛围 .对员工既要关心 ,又要严格 ;既要十分亲热 ,又不能损害自己的监督作用 .5.敞开办公室的门 .敞开办公室大门 ,为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会 .其目的有三 :其一 ,员工可以直接找主管交谈 ;其二 , 使公司所有的人都彼此直呼其名 ;其三 ,主管对同事表示极大的热情表明自己也是集体的一员 .一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多 ,因此 ,管理者必须能激起部下的热情 .要实现这一目标 ,主管本人必须首先要有热情 .一帆风顺时保持热情并不难 , 但是在逆境中要保持热情却不太容易 .正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失 ,主管的工作态度会影响其他人的热情 .如果一位主管对下属提出的方案三心二意 ,那么他十有八九得不到下属的支持.因此,每个团队领导都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境 .实现这个目标的重要方法就是 :承认人的志趣的差异性 , 区别对待每一个人 ,分配他们去干自己有兴趣的工作 .精明的团队领导如果发现某人在某个时候缺乏做某种工作所需要的爱好,他就会尽力找出更适合此人干的工作 .了解下属特点并分析对待大致来说 ,企业基本上是由两类人组成的 :- 是主动型的人 .主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神 ,具有较为丰富的思想内涵 ,他们的主动意识强 ,往往表现出开拓精神来 .对于这一类人 ,我们应该以授权方式为主 ,尽量放权给他们 ,可以交给他们复杂的、有难度的 ,特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作 .这不只是可以培养他们的能力 ,而且会激发他们更大的创造精神 .一些人甚至认为,具有较高追求的人 ,交给他们只具有 50% 成功率的工作 ,会调动起他们最大的干劲和热情 .对他们之中能力弱的人 ,我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件 ,为他们创造好的环境 ,帮助他们进步 , 尽量交给他们有把握完成的工作 ,逐渐提高能力 .二是被动型的人 .这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境 ,他们表现出来的往往是责任心 ,而不是进取心 ,思想内涵也比较简单 .对他们其中能力强的,要明确其具体责任 ,赋予确定的激励机制 .因成就意识较弱 ,所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作 ,或是技术性较强的工作 .对其中能力较弱的人 ,一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法 ,分配给他们较为单一的工作则比较合适 .对于那些个性突出 ,优缺点明显的人 ,首先 ,要做好思想和情感沟通的工作.通过面谈,肯定其成绩 ,指出其不足之处 .加强情感交流 ,使他们感到主管的关心和理解 ;其次 ,要有容人的雅量 .不要盯住别人的缺点不放,而要给人留有一定的余地 ,在关键时刻帮助其度过难关 .对有特殊才能的人 ,应尽可能给他们最好的条件和待遇 ,帮助他们集中精力发挥长处和优势 .在特殊的情况下 ,还应适当放宽对他们的约束 , 甚至可以采取明面掩盖、暗中支持的做法 ;对能力比较强的人 ,可以采取轮岗、外调等办法 ,既调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性 ,又让他们在更多领域发挥更大的作用 ;对于年轻又很有能力的人来说 ,则应该让他们尽快地担负起更大的责任 .如有可能 ,还可以为其创造条件 , 让他们开拓新的市场或项目 .总之 ,以上论及的各种情况都要根据具体情况来做决断,它考验的是一个团队管理者的管理智慧和领导艺术 ,也是每一个有志成为出色团队领导的经理人所必须突破的关卡 .有效运用每一个下属的长处人力资源管理中有一句名言,没有 "平庸的人",只有 "平庸的管理 ".每个人总是有长处的 ,高明的管理者善于从每个普通的员工身上 ,发现有价值的东西 ,并加以引导和开发 .从用人上,可以把经营管理人员分为三个层次 ,第一个层次是商人 ,只做生意 ;第二个层次是企业家 ,拥有一份实业 ;第三个层次是组织者 ,是运筹帷幄的人.而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去团队领导的任务就在于运用每个人的长处 ,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦 ,这应该是做职业经理人的常识 .试想一下 ,哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?因此 ,团队领导在用人的时候 ,要首先把着眼点放在人的长处上 ,弄清这个人有什么长处 ,如何用他的长处 .这正如电视剧《贞观之治》中唐太宗李世民所说的 :"我成功的原因很简单 ,一个人做事 ,不能样样都会,我用人总是用他的长处 ,避免用他的短处 ".然而 ,在现实的管理工作中,许多管理者却偏偏盯住了团队成员的短处 ,这个不能让他做 ,那个不能让你做 ,甚至思来想去 ,这个人什么也不能做 ,成了 "废"人.一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用 ,那么他就只能受人的短处的影响 ,被短处的阴影所笼罩 .从人之短处来用人 ,那是误人前程,甚至可以说是 "虐待 ".。