说说管理中的那些悖论
管理的五个悖论
该文章是冯仑先生为德鲁克大师的一本著作写的推荐序，该文章少了些理论观点的铺陈，多了些来自市场一线的深刻体会。
其中有个话题，值得与大家分享：冯仑先生谈到了“管理的五个悖论”：1、冯仑先生说，“第一个悖论是变革与稳定。
”“比如有人说，组织一定要变革、创新，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么？”我们在组织中，常见不同的声音，面对发展的瓶颈了，究竟是该变革还是该保持稳定？公说公有理，婆说婆有理，乍听起来双方都很有道理。
在企业面对变革时，阻力最大的往往来自老员工，一方面是惯性使然，老员工们认为这么多年都过来了，难道还不应该如此继续下去？再一个是变革可能会影响部分人的既得利益，他们会抱着多一事不如少一事的心态，更趋于维持原状。
同时，既然要打破原有的规则，实施变革，风险必然会如影随形，在变革初期，通常还会导致业绩下滑，甚至团队的不稳定，这些看起来的不利因素，都会动摇决策者变革的决心。
在很多企业里，变革最终不了了之，弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。
但坚持必得源于理性的衡量利弊，计算变革成本，倘若变革的利大于弊，而且变革成本尚在承受范围之内，才有理由坚定的走下去。
一个认识的朋友在一家企业任职总监，他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了，很多想法都会走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的，目前发展的势头很好，于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。
这位专家在业界为人低调，但是口碑相当不错，朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的，算是慎重之举。
尽管他们店里的生意不错，但老板还是很能未雨绸缪，在业绩呈上升态势的时候，果断请专家给员工们学习、借此理顺管理。
但由于他们所处的行业是女性饰品，从业员工多以年轻的女孩子为主，这些员工在该专家到来之前，从未接触过其他规范的管理学习课程。
于是，专家的前期几轮学习下来，店里的店员们便开始叫苦不迭了。
原因很简单，她们以前都是经验管理，凭感觉做事，如今专家要求他们建立标准、流程，规范，她们心里虽然觉得好，但觉得操作起来麻烦，便纷纷向老板、向上司抱怨，太难了，执行不了。
公司管理规定悖论(3篇)
第1篇在现代社会，公司作为经济活动的主体，其管理规定的制定和执行对于企业的健康发展至关重要。
然而，在制定和执行公司管理规定的过程中，往往会出现一系列的悖论现象，这些悖论不仅影响了管理规定的有效性和合理性，也对企业的发展产生了深远的影响。
本文将从几个方面探讨公司管理规定中的悖论现象。
一、规定过多与规定过少的悖论1. 规定过多在企业管理中，有些公司为了确保各项工作的顺利进行，往往会制定大量的管理规定。
这些规定从员工的行为规范、工作流程到绩效考核等方面无所不包。
然而，规定过多会导致以下问题：（1）员工负担过重：过多的规定会使员工感到束缚，降低工作效率和积极性。
（2）规定难以执行：规定过多使得员工难以记忆和遵守，导致执行效果不佳。
（3）管理成本增加：制定、修改和执行大量规定需要投入大量的人力、物力和财力。
2. 规定过少与规定过多相对的是规定过少。
在这种情况下，公司对员工的行为和工作缺乏明确的规范，导致以下问题：（1）秩序混乱：缺乏规定会导致工作秩序混乱，影响企业整体运营。
（2）责任不清：规定过少使得员工在出现问题时难以明确责任，影响工作效率。
（3）风险增加：缺乏规定可能导致员工在工作中出现违规行为，增加企业风险。
二、规定僵化与规定灵活的悖论1. 规定僵化在企业管理中，有些公司过于强调规定的刚性，导致以下问题：（1）创新受阻：僵化的规定限制了员工的创新思维，影响企业竞争力。
（2）适应能力差：僵化的规定难以适应市场变化，导致企业难以持续发展。
（3）员工满意度低：员工对僵化的规定产生抵触情绪，影响企业凝聚力。
2. 规定灵活与规定僵化相对的是规定灵活。
然而，过度灵活的规定也会带来以下问题：（1）执行不力：规定过于灵活可能导致员工在执行过程中出现偏差，影响工作效果。
（2）管理混乱：缺乏明确的规定可能导致工作流程混乱，降低工作效率。
（3）风险加大：过度灵活的规定可能导致员工违规行为增多，增加企业风险。
三、规定复杂与规定简单的悖论1. 规定复杂在企业管理中，有些公司为了追求规定的严密性，使得规定过于复杂。
管理学中有哪些悖论
管理学中有哪些悖论?许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅，是因为它原本就包含了太多的悖论。
下面就是jy135网为大家整理的管理学中有哪些悖论的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!悖论包含了矛盾。
例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人。
明白了这一点，你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人)，或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。
悖论1：你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。
当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。
你必须为此负责，而不是其他人。
虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。
新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。
事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。
想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。
对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。
悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。
正如彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。
你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。
现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。
你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。
你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。
信息时代8大管理悖论
信息时代让企业面临的经营环境发生了翻天覆地的变化，造成了世界经济格局和很多行业的重新大洗牌，也为企业经营活动发生由量到质的改善提供了可能。另外一方面，信息时代也迫切要求企业的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略。然而，信息技术的发展同样会带来各种麻烦，这些麻烦会破坏企业的信息环境，使企业达不到预想的管理效果，这就使得在信息时代的背景下，企业同样面临很多管理上的矛盾。
较多信息资源产生以后，经过多渠道交叉而无序传递，也会导致信息失控，造成严重的病毒泛滥、泄密和知识产权保护不力等。网络的开放性与网络安全之间本身就存在着矛盾。对于企业来说，要解决这一矛盾，不但要花费很多的成本来维护网络安全，同时也需要建构全新的管理规范。
悖论3：信息技术带来的管理效率VS信息化陷阱
总的来说，信息时代不仅给企业带来了营销观念、产品定位、企业利润、管理模式更新等宏观的转变和收益，也加强了企业的敏捷性和适应市场变化的能力。但是，信息时代也给带来了很多管理上的新问题。因此，期望只靠信息技术，就可以解决企业所有问题的想法是不实际的，甚至是十分危险的。信息技术与管理之间的关系，就好像交通工具和路的关系，信息技术的应用，只是让自行车变成了汽车，但是却不能使弯路变成直路。
信息时代，任何部门的员工，都可以根据不同利益、兴趣、爱好和见解，构造自己的信息沟通网络，而不用像过去一样服从于层级管理体系，员工甚至可以和最高层管理者通过信息技术建立直接对话。但是，这样的等级的打破也常常带来一些新的问题，新的网络的组织形态和原有的固定的管理结构之间就会产生冲突，扁平化带来的多重领导问题，常常也会让企业的灵活性遭到破坏。
信息技术与企业管理之间的关系，就好像交通工具和路的关系。信息技术的应用，只是让自行车变成了汽车，但是却不能使弯路变成直路。
管理学经典原理-著名的悖论
蝴蝶效应“蝴蝶效应”说的是：一只南美洲亚马孙河边热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇几下翅膀，就有可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。
原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
“蝴蝶效应”听起来有点荒诞，但说明了事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性；初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
“蝴蝶效应”一词来源于“混沌理论”，是气象学家洛仑兹(Lorenz)1963年提出来的。
洛伦兹1917年出生于美国康涅狄格州，一生致力于研究“混沌理论”，称他为“现代混沌之父”可谓当之无愧。
“蝶蝴效应”还有另一种说法：断了一枚钉子，掉了一只蹄铁；掉了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，摔死了一位将军；摔死了一位将军，吃了一场败仗；吃了一场败仗，亡了一个国家……有人又称之为“蹄铁效应”。
无论“蝴蝶效应”还是“蹄铁效应”，讲的都是一个道理：如果对一个微小的纰漏(关键性的纰漏)不以为然或听任发展，往往像多米诺骨牌那样引起崩溃。
一颗雪球可能引发一场雪崩，一根火柴可以点燃整个森林。
2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。
扇动“蝴蝶翅膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的，首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位；而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业，也受到波及，其期货价格呈现下降趋势。
但最终推波助澜，将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的，还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。
在全球化的今天，这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条，甚至扩散到了全球，至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口，连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。
这让人联想到时下的禽流感，最初在个别国家发现的禽流感，很快波及全球，就算在没有发现禽流感的地区或国家，人们也会“谈鸡色变”。
管理的8大悖论,你有体会到吗？
管理的8大悖论，你有体会到吗？悖论1：你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。
当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。
你必须为此负责，而不是其他人。
虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。
新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。
事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。
想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。
对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。
悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。
正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。
你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。
现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。
你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。
你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。
逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。
如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢？你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢？你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃？怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点？这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。
战略管理十大悖论(doc5)
战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。
有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。
因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。
基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。
而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。
二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。
一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。
视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。
与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。
职场生存法则（一）：机关里的十大悖论
职场生存法则（一）：机关里的十大悖论各行各业都有其行业规则，机关生活也不例外，甚至可以说是更加苛刻——因为机关是权力、利益、人才、矛盾高度集中的领域，想要在其中生存，就需要更多的智慧、更深的哲学。
哲学是抽象的，同时又是可以归纳和总结的。
基于反思和共享的目的，Y检今天冒着被机关通缉暗杀的风险，总结出了机关里的十大悖论：1.言行悖论所谓言行悖论，是指言行不一致的情况，比如“看破不说破”“官样文章与现实生态”等等。
唯物主义告诉我们，物质决定意识，意识指导实践；传统道德也教育我们，要做一个言行一致、表里如一的人。
不过在机关生存哲学里，却恰恰相反：面对领导或同事的“官样文章”，如果你“世事洞明”，然后“一语点破”，那你就很可能会成为“众矢之的”，因为你不懂得“人情达练”；相反的，如果你“揣着明白装糊涂”，陪着领导同事“演下去”，“明修栈道、暗度陈仓”，那么你反而会成为“最受欢迎的人”。
写完这一条，脖子后面已经凉嗖嗖的了/(ㄒoㄒ)/~~2.表现悖论所谓表现悖论，是指有能力却不能表现出来的情况，比如“韬光养晦”“深藏不露”等等。
传统学校教育提倡面对活动要“踊跃参加”“积极表现”，凡事要“尽力而为”“永争第一”。
不过在机关生存哲学中，却要懂得“隐藏实力”，否则你将会工作“越来越多”，甚至是“身兼数职”，最后“应接不暇”，也就是说需要“示人以弱”，然后才能“过得安逸”。
3.努力悖论所谓努力悖论，是指越努力越失败的情况，比如“多一事不如少一事”“干的越多、错误越多”等等。
心灵鸡汤从来都是告诉我们“付出一定有回报”“努力就会有收获”，榜样人物也总在强调“成功源于百分之九十九的汗水和努力”等。
不过在机关里却是“多一事不如少一事”更流行，因为：“做对了九十九件事，只要有一件做错就毁了”，也就是说做多了“不一定说你好”，做少了也“不一定说你不好”。
所以机关里的“聪明人”都懂得要“固守本职”，切忌“助人为乐”，因为做好了“成绩是别人的”，做不好“错误是自己的”。
管理实践中的八个悖论
第一个悖论：没有人喜欢被控制，但管理就是要控制人们。于是，引发了管理与被管理的无穷尽的恶性博弈。
第二个悖论：管理基本上是基于对人性恶的假设基础上的，但人是神圣的。于是，被侮辱的人性一直在挣扎和抵抗。
第三个悖论：管理一直寄希望于制度的管理，于是制度越来越多。但制度是众人的契约，而如今的制度却是精英者的意志，众人却是制度制约的对象。违背了制度本质的制度会成功吗？
6、有俗语说过：真理掌握在少数人的手中。更何况捉摸不透的管理？！
7、马斯洛需要理论说过：人的需要总是由低到高的，但是他的言论有着这样的漏洞即人的精神层面的需要总是伴随着物质的需要而发展，并不随着物质需要的满足而满足；
8、管理的目的即在于使个人的利益与集体的利益相一致并共同发展。
3、制度是管理的终结者这个话题一直以来都困扰着很多人，有句话说：好的企业不是靠人去管人，而是靠制度去管人，然而另外一句话是：制度也是人定出来的；因此，让制度符合人性本身就是制度改进的前提和方向；
4、哲学说过人既是主体又是客体，人在管理中处于客体，但是在执行的时候其实是作为主体发挥作用的；
5、现代的管理更多注重管理的主体与客体的相互配合和统一，管理者本身的意志甚至于偏好必须与被管理者包括整个企业相一致才是成功的管理，管理者需要放弃自己的意志才能做的管理说明他并非此职位的最佳人选；
1、并不是所有的人都只喜欢管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人，这是由于并不是所有的人都愿意去承担责任，因此愿意承担更多责任的人通常会更容易成为管理者，而能否承担得起这个责任正是管理者是否合格的关键;
2、管理的确是基于人性恶的方面提出的，但是我想没有一个人能够否认自身的恶——缺点，那么从人的角度上来说，有一个制度或者管理人员能够让自己扬长避短，从而发挥最大价值，其结果必然带来的是感激而不是挣扎和抵抗；
管理悖论
《管理悖论》一个小镇上有个理发师，他宣称“我只给那些不自己理发的人理发”。
那么，他该不该为自己理发呢？这个问题是一个经典的悖论，仔细琢磨一下你就会发现，无论他给不给自己理发，都会违反自己的宣言。
理发师陷入了困境。
不幸的是，悖论不仅存在于故事当中。
生活中，悖论无处不在。
如何与老板相处的比较融洽，而又能保持合适的距离（古人曰伴君如伴虎）？如何与下属打成一片，而又能保持自己的权威？如何给客户充分的承诺，而又不损害公司的利益？如何给员工充分的激励，而又保证自己的那一部分收入？如何给子女良好的照顾，而又能让他/她们在生活中经历风雨的洗礼？……生活中的种种矛盾和不确定性就构成了各种各样的“悖论”。
人们总希望在早晨出门之前确切地知道今天会不会下雨，但可惜至今我们的气象台做的仍然不够理想。
身处不确定的漩涡当中会让我们觉得痛苦，但正如老子所说，“有无相生”。
“对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究，事实上，正是不确定性促使我们人类开发出自己的潜能。
”对悖论的管理成为优秀企业与平庸企业的分水岭。
企业需要积极地变革以适应环境的变化吗？当然。
那么请注意，积极的变革恰恰需要稳定的基础。
成功的管理者会在领导变革时牢牢把握那些促成稳定的关键因素，使之如灯塔一般引导组织前进。
企业文化重要吗？当然。
企业文化通过对员工行为潜移默化地影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。
但是，对企业文化改造的时候，又不能仅仅盯着企业文化本身。
优秀的企业在塑造企业文化的时候，更多地关注领导者的风范、企业的愿景以及组织内的竞争气氛的营造等。
“改造企业文化既要单刀直入，又要以迂为直”。
这是普华永道咨询公司的《管理悖论》一书中指出的五大悖论管理原则之一。
既然悖论无处不在，听听顶尖咨询公司的专家们通过大量研究提炼出来的如何管理悖论的建议，应当是一件可以试试的事情。
推荐《管理悖论》，普华永道变革整合小组著，经济日报出版社出版。
论战略管理的悖论
论战略管理的悖论管理学中的战略研究肇始于20世纪60年代，以钱德勒、安索夫、斯隆、明茨伯格、波特等人的著作为代表，战略管理逐渐成为一门“显学”，尤其是在政治学、军事学、管理学中，关于战略管理的理论与研究早已汗牛充栋。
与此同时，各种误入战略陷阱的声音却不绝于耳。
走出战略迷途与困境需要正视战略管理中的各种悖论，既要明白其存在形态与产生缘由，更要了解其存在价值与消减之道，把因战略悖论而致的损失降到最低。
一、战略管理悖论的体现战略悖论通常指在战略的构成要素中存在的互相等价、相互排斥的矛盾。
就矛盾双方的一方面做出选择后，其对立面会左右既定选择，而处理不好二者关系，往往会导致战略管理滑向失败的陷阱。
具体而言，战略悖论集中表现为以下5种矛盾关系：（1）局部与全局。
空间范围的战略管理悖论集中体现为局部与全局的矛盾。
战略管理的核心任务就是要发现、把握全局的意义，“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”。
“战略的胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。
如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点和错误，那个战争是一定要失败的”。
战略思考的前提是要突破单一方式、单一范围、单一时期的窠臼，形成对事物系统、整体、全局的认识与把握，进而概括出战略目标和战略规划。
但“一叶遮目”、“见树不见林”、“以偏概全”的情形比比皆是，“千里之堤毁于蚁穴”、“一着不慎满盘皆输”的例子不胜枚举。
管理学大师明茨伯格曾论述到：“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。
而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。
不过，为了认识整体，我们必须先理解局部”。
（2）现实与理想。
时间向量上的战略悖论集中体现为理想与现实的冲突。
管理学中的悖论分析及对学校管理的启示
管理学中的悖论分析及对学校管理的启示近年来，随着本土管理学研究的兴起，西方的管理思想被广泛引入国内，应用于行业团体管理实践，并受学术交流、文化品牌和传媒推介的多重影响和推动，形成了空前活跃的管理文化。
表现在教育领域，主要是在学校层面，对外来管理理论、实践模式的移植、改造和创新，促进了学校管理机制改革。
但同时，面对不同管理理念的冲突，使学校在管理实践中遭遇了一系列不适应或无所适从的迷茫，需要在认识论和方法论上进行辨析和讨论。
二八定律与长尾理论二八定律也叫帕累托定律，十九世纪末二十世纪初，由意大利经济学家维弗利度?帕累托提出。
最初只限定于经济学范畴，基本要义是指80％的财富掌握在20％的人手中。
后来，二八定律广泛应用于社会生活各个领域。
管理学家将二八定律定义为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占20%的少数，而不重要的因子则占80%的多数，只要能有效控制重要的少数因子即能百分之百地控制全局。
在学校管理中，重要的20%因子在一般意义上是指干部、骨干班主任、优秀教师和骨干职员4个群体，这些人群是学校的精英，承担着重要岗位或重要工作，对教职工团队有相当影响力。
按照二八定律，只要充分调动这4个群体的积极性，发挥业务塔尖作用，学校管理、教学、科研、服务等各项工作就有了可靠保障。
二八定律为实现有效管理构建了理论基础和基本框架，成为普遍奉行的金科玉律。
实践证明，在精英管理、专家治校、选才任能、展示才华、骨干引领、提高效能、整体创优等方面，二八定律起到了关键的支撑作用，获取了显著的管理效益。
长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国《连线》杂志主编克里斯?安德森提出。
长尾理论开始是一种营销理论，它的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。
克里斯?安德森说：“我们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模式下。
企业必知18个管理悖论
第一部分管理理论第一章:本质悖论——企业管理是以人为本还是以信为本？一. 企业管理的本质决定其管理的目标与模式。
二、以人为本是企业管理思想的必然选择。
三. 以信为本市商品经济发展对企业经营思想的基本要求。
确定以人为本的管理观,落实以信为本的经营观。
第二章：员工悖论——员工是企业的主人还是企业的客人?一. 没有员工就没有企业。
二. 持股员工是企业真正的主人。
三、没持股员工只是企业的客人。
公平对待企业主人与客人•充分知军总体员工的作用。
第三章：企业悖论——企业要先做经济人后做道德人吗?企业是市场经济的重要主体二. 做经济人是企业的天生本性。
三. 做道德人是市场经济的客观需求。
当好守法的经济人,争做文明的道德人。
第四章：决策悖论——企业在做可彳琳论证后还要做不可彳理谆正?一. 企业决策关系其兴衰成败。
二有效决策必须进行可行性论证。
三.正确的决策还要进行不可行性论证。
第:目标悖论一企业是注重管理目标还是目标管理?一. 目标是企业管理链上的重要环节。
注重管理目标•才能防止企业管理的盲性。
三. 实行目标管理,才能保证企业管理目标的实现。
四. 先确定管理目标后实行目标管理的运行次偉。
第六章:分配悖论一企业分蛋糕比做蛋糕更重要吗？一. 收入分配是企业与员工共同关注的热点。
企业分蛋糕既要注重效率又要兼顾公平。
三.先做大蛋糕后分好蛋糕。
第二部分管理实务第七章：管理悖论——企业是讲管理科学还是讲科学管理?一. 管理是企业永恒的主题。
二. 管理科学是关于管理的理论知识。
三. 科学管理是关于管理的制度和方法。
活学活用管理科学•切合企业情况科学管理。
第八章：授权悖论一企业管理者是授权多_点好还是控制多一点好?一. 授权是管理者遵循现代企业领导观的现实作为。
二、授权以活而不乱为度。
三. 控制以统而不死为宜。
第九章:方法悖论企业管理是日理万机好还是日理要机好?一. 企业高层管理者要日理要机。
二. 企业中.低层管理者要日理万机。
管理的十大悖论
管理的十大悖论鲍勇剑在神秘学家坎布（Joseph Campbell）的笔下，东西方文明里的上古神话传说代表着社会的原生态。
它们包含了人类社会的终极关系。
这些关系以相互对应和对称的形式不断激发出再生和自新的力量。
每当文明即将崩溃之时，英雄就以自己的牺牲过程引发对那些终极关系的再思考、再实践。
文明就是这样在创造性的摧毁中自新。
在老子的笔下，这样的终极关系就是玄元，就是正反相合的共存关系，而且，玄之又玄，众妙之门。
在《易经》中，它被表述为否极泰来的互相转换，呈现出阴阳相激，八卦相荡的动态再生过程。
它所激荡出的生机是系统转型的起始条件。
如今，管理系统正经历着历史性的转型。
它的终极关系又有哪些呢？管理系统包含着十大对应和对称的终极关系，俗称基本矛盾，更合适的名称是玄元悖论。
这十大悖论可以开启管理新系统的生机。
1. 理性判断与直觉推断。
人既是管理者又是被管理者。
管理者受理论训练的教育，擅长科学思考，注重利益优化，强调理性决策。
被管理者受生物进化过程中积累的本能影响，不自觉地被情感左右；他们在决策瞬间，常常在冲动、直觉、习性的影响下做非理性的选择。
2. 追求卓越与经济成本。
经济成本的概念与数学计算紧密联系在一起，故容易比较并取得一致的见解。
追求卓越往往受多重利益相关者的价值取向和社会心理的影响，不容易有一致的看法。
它时常要求高成本的投入，并且不能保证未来的回报。
追求卓越与成本控制本质上是两套管理概念系统。
3. 个人动机和集体利益。
此二者应该协调一致，却永远不可能始终保持协同。
作为自然生物，人的感触、认知、行动以个体为单位。
作为社会成员，他们被要求按照集体利益使用公共资源。
但是，集体利益是个流动的、模糊的概念。
与个人得失相比，它不容易理解，却容易被操纵。
4. 长期愿景和日常任务。
没有反馈就没有能量的运动。
愿景和任务都是组织能量活动的反馈形式。
不过，对普通员工而言，愿景太遥远、太飘渺，超越了他们的时空透视点；日程的任务更能产生即时的反馈效果，尽管它们又常常与组织愿景相脱节。
管理“悖论”，唯在平衡
管理“悖论”，唯在平衡文 / 苏中兴一、组织管理中的悖论1.创新陷阱与能力陷阱美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理之中悖论现象的学者之一，他在上世纪八十年代末九十年代初提出，组织在成长的过程当中，一定要防止两类陷阱：创新陷阱和能力陷阱。
创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动，有很多的创新成果，很多创意，但是都没有充分利用。
在投入大量的资源进行创新活动以后，短期内不盈利，就掉入所谓创新陷阱。
马奇同时强调，组织还有可能掉入另外一种陷阱——能力陷阱。
也就是组织会过度专注于已有的产品和能力，为当下的顾客服务，但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索，就会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战，容易使组织产生内核的僵化，掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。
通俗来说，动不动就创新的企业是在找死，而从不创新的企业是在等死。
因此，马奇认为，一个组织必须能够有效地平衡这两类活动，既能够用好现有的产品资源，通过为当下的客户服务获取短期的盈利，同时，还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。
这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。
成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论，这是组织二元性的体现。
2.组织管理中的悖论普遍存在组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全过程，在各个领域都有。
比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。
在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。
从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者完全的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是融合的关系。
管理的5大“悖论”
管理的5大“悖论”一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。
指月轩馆藏文/冯仑窗帘是什么？通常回答会说是布，或者是百叶窗。
但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。
所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去行动，从而达到预定的目标和绩效。
显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。
第二，一定是在组织范围内才是管理。
一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。
所以，谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。
任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。
第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。
管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。
所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。
从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡计分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。
然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。
管理之父彼得·德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。
他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。
和尚与庙管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。
我非常尊敬企业管理这门学问。
现代管理据说是从彼得.德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。
目前关于管理的书籍汗牛充栋，但那时我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，刻到处都有破产企业。
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说说管理中的那些悖论│中国式管理的10个经典悖论
在中国式管理实践中，有着很多相互矛盾却又相互兼容相互依存的现象，这些似是而非的东西既让人费解也使人心酸更使人彷徨，本文将其作为“悖论”加以整理，甚至课堂上很多大师的观念也会相互矛盾，甚至海外泊来的知名的大师们也在所难免。
这可是让很多专业主义者和膜拜大师者无所适从。
拿近来领导力大师拉姆.查兰和戴维.尤里奇就分拆人力资源部这事来说吧，就搞的“茶粉”和“尤米”相当光火，摩擦不断......
不过，还是德鲁克老先生睿智，他的一句断言：“管理的目的不在于对错，而在于实践”，不管你说的在理与否，实践是检验真伪的唯一标准，故，平息纷争的同时，也给管理的“艺术”涂上了一层高不可及的神秘色彩。
敢情不管你怎么说，见到最终的成效才是真的（彼时不敢想评判成果的标准了，凌乱了......）~~~
本文节选网络上的几个段子，对错与否，期待大家点评，呃，今天聚焦在一个点：“中国式管理”，古往今来的很多名人诠释了很多，。
悖论一、管理是管别人而不是自己
“以身作则”这个词应该是尽人皆知，然而真正做到的人却一个也没有。
在中国式管理实践中，所有管理者都把自己当做手电筒，想尽办法去管住别人，而从不会有人去约束自己，所以，具备领导力、影响力和公信力的管理者几乎绝种，管理成本越来越高，而效率则越来越低，组织则越管越乱。
悖论二、管理是管坏人而不是好人
就像河涌有自我净化功能一样，好人其实根本用不着你管，好人需要的只是引导，只要定好规则就行。
但是，在中国式管理实践中，管理者却喜欢与坏人勾结起来对付好人，想尽办法侵占好人利益，直到最后站在好人的对立面，这就是为什么一个管理者意外死了，网上一片喝彩声的主要原因。
悖论三、管理是管结果而不是过程
把企业做垮了也是结果，更是无言的结果。
但不管任何结果，只要一旦形成，就没有任何意义。
遗憾的是，所有的管理者几乎都只关注结果，都像农夫一样等着捡只死兔子，殊不知，没有过程绝不会有结果，过程不对也绝不会有好结果，结果不行时一切都已经大势已去了，只关注结果的人最后都没有好结果。
悖论四、管理是艺术而不是科学
科学必须严谨，必须遵循一定的原理和逻辑。
而艺术却可以肆意发挥，把1000个马桶胡乱拼在一起就是艺术，裸奔是艺术，艳照也是艺术，只要你足够无耻足够神经就行了。
遗憾的是，现实中，很多人却把管理当做了艺术肆意发挥，根本不管什么原则和逻辑，结果，就真的只能去裸奔了。
悖论五、管理是“流氓”而不是君子
在中国，流氓是典型的“坏人”，“坏人”大多不要脸，也不讲情面，甚至可以为达目的不择手段，所以，流氓大多富裕得天天吃肉，而君子大多是老好人，老好人大多没有原则，所以，老好人做管理的结局只能是让下属喝稀饭。
所以，管理者也必须做“坏人”，遗憾的是，很多管理者最后却都把自己变成了真流氓。
悖论六、管理者是“爷爷”而不是“孙子”
在中国的企业中，靠的都是“领导”，任何事都是靠领导发话，哪怕领导就是个弱智。
所以就没几个人看得起管理者，企业也都不把管理当回事。
于是，很多管理者都努力地想去做爷爷，板起脸孔以树立自己威严。
殊不知，爷爷必定是从孙子做起的，在领导面前该装孙子时你还必须装。
很多一开始就想做爷爷的管理者最后都变成了真孙子。
悖论七、管理是责任而不是荣誉
有职有责，职务与责任是绝对的正比，不能承担责任的管理连狗都不如，狗起码还能看家护院呢。
荣誉是对责任的肯定。
遗憾的是，现今的管理者却都只看重荣誉，一有机会就上台出镜露脸，甚至不惜手段弄虚作假截取荣誉，最后的结果是——年年评先进、天天出问题。
悖论八、管理是理论而不是实践
管理的本质在于行而不在于知，遗憾的是，在中国式管理实践中，理论家从来都不去实践，却又都认为自己掌握了管理的真谛;而在搞管理实践的又看不起理论，认为自己就是管理的“皇帝”，然后拍着脑袋为所欲为。
最终导致专家都成了“砖”家，而那些不懂理论的管理者都成为永远的流氓草根。
悖论九、管理是管人而不是管组织
人必须放到组织中才能体现价值，管人就是管组织。
所以，管理者必须建立组织目标和规则，必须营造组织文化。
遗憾的是，在中国式管理实践中，知道这个常识的管理者犹如凤毛麟角，具备组织意识和组织能力的领导者更是少如寒星，几乎每个管理者都把管理行为对准了个体对象，然后就按下葫芦浮起瓢，搞的四面楚歌了，左右不是人。
悖论十、管理是管未来而不是现在
战略针对的是未来，中国式管理其实是没有未来的，看政策的频繁变换、有钱人的频繁移民和企业的大量倒闭就知道了。
所以，企业必须先将理想放下来先把面包捡起来，管理则必须立足于解决现在问题。
遗憾的是，很多管理者对“战略”情有独钟，佛山一家知名建材企业花费上百万从上海请了一家管理机构搞战略，半年过去，老员工走得一个都不剩，让那些竞争对手直笑的合不拢嘴。