(领导管理技能)管理者的困惑
管理中常见的四种困惑
管理中常见的四种困惑
当前市场竞争非常激烈，一些企业管理者面临各种困惑，尤以管理上的问题居多。
这些问题严重制约着企业的发展，应该引起各位管理者的高度重视。
那么较为常见的困惑又有哪些呢？下面就为大家分析四种常见的困惑。
一、管理不规范，随意性强
现在中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其它企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。
二、企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。
三、平均利润下降，员工的工资上升
中小企业面临很多困难，一是市场竞争越来越激烈，许多公司不是为了满足市场的需要，而是为了分切同一块“蛋糕”，所以“蛋糕越切越小”；二是中小企业在多没有资源，没有政府扶持，靠市场竞争自生自灭；三是平均利润下降，而员工的工资不断上升，人力成本越来越高。
四、老板不注重管理
管理已成为中小企业的核心竞争，企业只有把管理做好了，再把规模做大了，利润值才能增加。
但是很多老板不注重管理，甚至没有管理理念，成天都是忙于事务，就事论事；做管理，发现什么问题就解决什么问题，发生什么事情，就处理什么事情，没有预测，没有系统的管理方法，脚痛医脚，手痛医手，更没有时间去研究管理，去寻求系统的管理方法。
（青岛君成管理咨询公司推荐）。
企业管理中的困惑与探索
企业管理中的困惑与探索企业管理中常常会遇到一些困惑和挑战，需要进行探索和解决。
以下是一些常见的困惑和探索的方式：1. 组织效率和灵活性之间的平衡：企业管理者常常面临如何在确保高效率的同时保持组织的灵活性和创新性的困惑。
这个问题可以通过制定灵活的流程和流程，并培养组织中的创新文化来解决。
2. 人员管理和激励：管理者需要解决如何激励员工以达到组织的目标，如何培养和发展员工的困惑。
为了解决这个问题，管理者可以采取积极的激励措施，如奖励制度和培训计划，以及建立良好的沟通和反馈机制。
3. 变革管理：当企业面临变革时，管理者常常会面临如何有效地管理变革的挑战。
在这种情况下，管理者应该通过制定明确的变革目标和计划，并与员工进行积极的沟通和参与，来解决这个问题。
4. 战略规划和执行：企业管理者常常困惑于如何有效地制定和执行战略规划。
为了解决这个问题，管理者应该进行全面的市场和竞争分析，并确保战略规划与组织的能力和资源相匹配。
5. 沟通和决策：管理者需要解决如何有效地进行沟通和决策的问题。
为了解决这个问题，管理者可以采取开放和透明的沟通方式，并建立快速决策的流程和机制。
为了解决这些困惑，管理者可以采取以下探索方式：1. 学习和发展：管理者应该持续学习和发展自己的管理能力和知识，以更好地解决管理中的问题。
2. 参考最佳实践：管理者可以参考其他企业或行业的最佳实践，以寻找解决问题的方法和策略。
3. 创新和试验：管理者可以鼓励员工进行创新，并试验新的管理方式和方法，以寻找解决问题的途径。
4. 反思和改进：管理者应该定期进行反思和评估，以发现问题并进行改进。
5. 寻求支持和合作：管理者可以与其他管理者和专家合作，共同解决管理中的困惑，并获得支持和意见。
管理工作困惑的7个解决方法
管理工作困惑的7个解决方法1. 引言1.1 概述本文将探讨管理工作中常见的困惑，并提供解决这些问题的七个方法。
无论是初入职场还是资深经理人，管理工作都可能会遇到各种挑战和疑惑。
通过分析和总结，在这篇文章中我们将分享一些实用的建议和策略，帮助读者更好地应对管理工作中的困惑。
1.2 文章结构文章分为三个主要部分：引言、管理工作困惑的7个解决方法和结论。
在引言部分，我们介绍了本文的概述，并提供了整篇文章的结构。
在接下来的部分，我们将逐一介绍并详细探讨每一种解决方法。
最后，在结论中，我们对文章进行总结，并对这些解决方法进行评估和给出建议。
1.3 目的本文旨在为读者提供有关管理工作困惑解决方法的指导。
通过掌握这些方法，读者可以更好地面对和克服管理工作中遇到的各类难题。
不仅如此，本文也希望启发读者思考自身在管理领域所面临的困扰，并激励读者积极寻求解决的办法和策略。
无论是追求个人职业发展还是组织管理改进，理解并运用这些管理工作的解决方法都将对读者有着积极而深远的影响。
2. 管理工作困惑的7个解决方法：2.1 方法一：方法一是明确设定目标和优先级。
在管理工作中，我们常常会面临众多任务和压力，很容易陷入困惑和迷茫。
因此，一个有效的解决方法是明确设定目标并确定优先级。
首先，我们应该清楚地了解自己的长期目标和短期目标，并将其分解为可行的小目标。
然后，在处理任务时，根据重要性和紧急程度设定合理的优先级顺序，这样可以提高工作效率，并减少困惑感。
2.2 方法二：方法二是与同事和上级进行有效沟通。
在管理工作中，往往需要与各种不同人员进行沟通，包括下属、同事、上级以及其他相关方。
有效的沟通可以帮助我们更好地理解他人的需求和期望，获取必要的支持和资源，并获得建议和反馈。
通过定期开展会议、发送清晰明确的电子邮件、进行定期汇报等方式，我们可以确保信息传递顺畅，并更好地应对管理工作中出现的困惑。
2.3 方法三：方法三是培养自我管理能力。
管理的十个困惑
八、 赫----布（赫塞—布兰查德）理论，这个理论告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，根据员工的任务成熟度来划分员工，进而选择不同的领导风格。
对有心有力的员工，领导风格是授权性的，给予他们信任和支持，就可以取得很好的领导效果。
十、 对组织的理解。
组织不是家，组织是一群人为了共同的目标走到一起的，连结的纽带是责任、目标和权利，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，组织中的人也就失去了存在的意义。
组织必须保证同一件事情是同一组人做，同一个责任由一组人承担，同一个权利由一组人使用，责任界定清楚明确，组织方能顺畅。
管理的十个困惑
一、 管理管什么 ，管人理事、以事管人。管理的目的是提高组织效率、达成组织目标。管理的核心是制定责权利分配的制度。
二、 传统管理与有效管理的区别？
有没有有效的时间管理，传统的管理者把时间都用在处理别人的事情上，也就是说，管理者的时间都属于别人；有效管理能确定重要的事情，确定优先顺序，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理。进而也就有效率。
六、 群体决策不是最优决策，而是风险相对小的决策。
七、 目标为什么可以不合理？因为目标是对未来的预测，目标是解决未来的问题，而不是现在的问题，设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源和能力，更重要的是要判断发展的趋势和所面对的竞争。如果不能基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许企业已经被同行和市场淘汰。这也是竞争性目标设计的原理。
组织中人与人公平而非平等。在法律和道德面前，人人平等而且公平。在组织中拥有不同的权力，而有不同的责任和目标，每个人都对自己的权力负责，所以人与人应该是公平的而非平等的。
经理人管理中的的困惑
也许在人们的印象中，职业经理人是个很风光的职业，应该也算是高级白领了。
管理着整个企业，手下有很多得力的干将，每天坐在办公室里指挥着“千军万马”，捷报频传，不应该存在什么困惑和不如意。
但是，真正做过职业经理人的，每个人在曾经的工作中，都经历着各种各样的困惑，有主观原因造成的，有客观原因造成的，更有复杂得说不清的因素所引起的困惑。
中国的民营企业或者私人企业，往往存在着创业者不适合当管理者，而管理者又成不了创业者的问题。
从创业阶段，老板作为创业者，同时又是管理者，凭着满腔的热情、千载难逢的机遇、吃苦耐劳的精神以及破釜沉舟的决心和毅力，开辟了一片天地，挖到了第一桶金，完成了资本的原始积累，企业一步步地发展壮大。
但是随着中国经济的高速发展，这个社会步入了知识经济的时代，市场竞争已经是一个企业综合实力的竞争，仅仅停留在横冲直撞的打拼已经不能够再占得先机，甚至生存上都会存在困难，更谈不上发展与壮大。
这种情况下，就需要有具有现代管理经验和管理理念的职业经理人来带领企业走出困境，开创企业发展新的局面。
很多有远见卓识的老板也恰恰是认识到了这一点，所以在思想意识里面，逐渐放弃了集权思想和家族管理的方式，改变了所谓“肥水不流外人田”的陈旧观念，以各种方式网罗管理人才，职业经理人更是企业争相争取的重点对象。
应该说，民营企业或者私人企业的老板能够认识到这一点，已经说明了其思想和观念是先进的。
当然这里我并不是说，没有这样去做的企业老板思想就落后，如果这些企业老板本身就具有创业者和管理者的两方面能力，自然也就不需要再去找所谓的职业经理人了。
我们习惯地把成功的创业老板叫做企业家（更大的企业家又开始称为实业家），而把被企业家聘请并且担任总经理职务或者其他高管职务的人叫做职业经理人。
应该说，上述我们所提到的，企业家与职业经理人的结合，对一个企业的良性发展，事实证明是非常好的，也有很多的成功案例可以借鉴。
但是更多的是职业经理人因为不能够适应企业的文化和管理理念，甚至个别情况下，企业家与职业经理人在对企业的发展目标尤其是管理理念上存在较大分歧，其结果是“分道扬镳”。
管理工作中的挫折和困难
管理工作中的挫折和困难在管理工作中，挫折和困难是不可避免的。
无论是管理一个团队，还是负责一个项目，都会面临各种挑战和阻碍。
本文将探讨在管理工作中常见的挫折和困难，并提供应对策略，以便更好地应对和克服这些问题。
一、人员问题在管理工作中，人员问题是非常常见的挫折和困难之一。
例如，员工之间的冲突、缺乏团队合作精神、员工不配合或不服从管理等情况都会给管理者带来很大的困扰。
应对策略：1. 建立良好的沟通渠道：与员工保持积极的沟通，了解他们的需求和意见，及时解决问题并提供支持。
2. 培养团队合作精神：定期举办团队建设活动，提高团队凝聚力和协作能力。
3. 激励员工：及时表扬和回馈员工的努力和成就，增加员工的工作满意度和工作积极性。
二、时间管理问题在管理工作中，时间管理是一个常见的挑战。
管理者通常面临紧迫的工作任务和不断变化的工作优先级，导致他们经常感到时间不够用。
应对策略：1. 制定优先级：确定每天的工作任务，并按照重要性和紧急性进行排序，以确保重要任务得到及时完成。
2. 有效安排时间：合理规划时间，避免过多的会议和不必要的打扰，专注于最重要的事情。
3. 委派任务：将一些工作任务委派给合适的员工，分担自己的工作负荷，以提高工作效率。
三、决策困难管理者在工作中常常面临需要做出重要决策的情况。
这些决策可能涉及资源分配、人员任命、业务发展等方面，而且决策的结果可能直接影响到整个团队或组织。
应对策略：1. 收集信息：了解问题的各个方面和相关的数据，分析现有情况和趋势，做出有根据的决策。
2. 倾听意见：听取团队成员和相关部门的意见，了解他们的观点和建议，从多角度考虑问题。
3. 权衡利弊：权衡不同方案的优势和劣势，考虑风险和潜在的影响，做出最符合整体利益的决策。
四、应对变化在管理工作中，环境的变化是不可避免的。
市场条件、技术发展、法规政策等因素都会对管理工作产生影响，导致管理者需要不断调整和适应。
应对策略：1. 学习适应能力：保持学习的态度，及时了解行业和市场的变化，提前进行调整和改变。
(领导管理技能)管理者的困惑
管理者的困惑一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。
是因为没有治本：2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析1）优秀管理者的培养:选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维引导、鼓励、磨练授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节制度健全、目标明确、严格执行发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇2) 优秀管理者的能力素质：知识力：不断的完善自己的知识体系；领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。
（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项目等；激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。
执行力：切切实实的去实践领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为导航力：设定明确的目标并跟进完成。
管理者的困惑
一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：
1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本：
1）洗牌：
2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；
3）流程控制：建立制度，实施法治。
5、打造企业执行力：
1）树立和倡导着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培养执行文化氛围；
执行不找任何借口，纪律是敬业的基础；立即行动、雷厉风行、负责到底
2）科学的程序：目标清楚、明确完成时间、工作有先后顺序、指令简单、团队领导有领悟能力、计划能力、指挥、协调、组织、创新能力、要跟进；
预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来；
格局力：有限度的充分授权
先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪，
决策力：了解最新的信息与趋势
信任力：
分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度
瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力；
明亮力：营造积极的组织氛围
4、企业执行问题的处理：
3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析
1）优秀管理者的培养:
选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维
引导、鼓励、磨练
授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节
制度健全、目标明确、严格执行
发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇
一位高层管理者的困惑
一位高层管理者的困惑我是一位企业的高层管理者，管理着一个庞大的团队，负责公司的整体发展和运营。
然而，最近我却陷入了一种困惑之中，那就是如何更好地管理和激发员工的潜力，以创造更好的业绩和更高的利润。
在我的工作生涯中，我曾经尝试过许多不同的管理方法和领导风格，但是每一次都会遇到不同的问题。
有时候，我会向员工们提出许多目标和要求，但是结果是他们都感到压力太大，越来越难以达成这些目标。
还有时候，我会试图通过提供更多的激励和奖励来激发员工的工作热情，但是这似乎并没有改变他们的态度和行为。
我开始意识到，许多员工并不是因为奖励或压力而受到激励的，而是因为他们看到自己在工作中的价值和意义而感到激励。
因此，我开始思考如何让员工们感到自己在工作中的价值并且更加投入到工作中。
首先，我开始倾听员工的声音和意见。
我开始与员工们进行更多的交流，了解他们的需求和想法，并尝试将这些想法融入到公司的运营中。
其次，我开始给员工更多的自主权和授权。
我将一些决策和工作交给他们自己去完成，并且鼓励他们提出更多的想法和解决方案。
此外，我还鼓励员工们之间的团队合作和交流，营造出更加开放和积极的工作氛围。
这些改变带来了很大的效果，员工们现在更加有动力和热情去工作，并且创造出更高的业绩和利润。
我认为，管理不是一种单向的命令和控制，而应该是一种相互合作和协作的人际关系。
当员工们感到自己的价值和作用时，并且与公司的目标和愿景保持一致时，他们会更加投入到工作中，为公司创造更大的价值。
在未来的工作中，我将继续探索更多的管理方法和领导风格，以更好地激发员工的潜力，并推动公司的发展和壮大。
一位高层管理者的困惑
一位高层管理者的困惑张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一.近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大.但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。
同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。
除了核心管理层之外,整个团队显得没有激情和活力,不断有人跳槽；即使留下来的员工,成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情.虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。
为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。
眼下正值公司快速扩张之际,但现实的问题让张先生寝食难安。
公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法.员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。
由此,关于执行力的话题也成为管理的焦点之一.对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。
根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。
执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。
如果这个原因没有找到,任何关于执行力的培训皆是“治标不治本"；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果.误区：执行力是可以培训的很多企业都希望通过培训来提升执行力,并把执行力的提升当成管理的一个目标.其实这是一种误区。
根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标,不能、也不应该通过培训的方式来提升。
所谓的执行力，其实是一种结果。
只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。
管理者的困惑
1）如何适度分权古董曾坚决奉行“用人不疑”的原则，但是，贸易公司经理提假单骗走980万元人民币，古董只好再度集权。
两年之后又再度放权，但是总经理携款1500万元人民币出逃。
古董只好再一次集权，董事长总经理一肩挑。
导致古董自身过度劳累，而且严重影响企业的办事效率。
古董只好再次寻求分权的方法。
首先，古董要掌握好分权的尺度，集权和分权适度。
衡量的标志主要有四个：决策的数量：组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度应该越高。
决策的范围：组织中较低层次决策的范围越广，设计的只能越多，则分权程度应该越高。
决策的重要性：组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多、重要性越强，则分权程度越高。
决策的审核：上级对组织中较低层次作出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越大。
如果作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越小。
其次，古董应该注意人才的选拔与培养。
人才的数量充足、素质高则能采用较多分权。
第三，古董必须规范组织的内部结构，明确组织各层级的职责，权责清晰，责任明确。
第四，古董在分权是不可失去有效的控制。
在分权是必须保持对下属工作和绩效的控制。
最后，建立责任与权利均衡的财务管理体系，如审计监督，内部银行，预算管理，会计业务下放等。
2）科学的决策制度现实管理中，大部分的组织决策是群体决策，特别是对组织活动有深远影响的决策。
首先，古董的公司要建立群体决策机制。
实现决策的科学化、标准化、制度化。
其次，古董的公司要在不断的发展中不断改善决策机制，实现决策机制的优化。
最后，随着外部环境的变迁，公司必须实现决策机制的创新，以适应环境的变化。
做为领导和管理者在工作中总是遇到的问题
做为领导和管理者在工作中总是遇到的问题做为领导和管理者在工作中总是遇到的问题随述：领导不和我沟通，我就不和领导沟通这类人缺“神”：这种行为在精神乞讨行为是最为严重的，有些人在企业中自恃有才，觉得自己是靠才吃饭，和领导沟通与否无所谓，和领导从不主动沟通，理由是你是领导你不和我沟通，我才不主动和你沟通呢。
领导不与你主动沟通的因素很多，或是因为领导时间问题，或是因为领导风格问题，如果你不主动与领导沟通，可能你就会丧失领导了解你的机会，或丧失你展示你才华的机会，你也就会错失大好的发展良机，因为领导不了解你，一旦有机会他怎么会推荐你呢！切莫把领导当神，更不要是神召唤的时候才去，神不召唤就不去，如果信神，就得时不时去拜，否则你有难时神也不会光照你的。
方法：无论领导是主动沟通型还是非主动沟通型，领导往往是孤独的，他更渴望有人与他沟通，沟通内容不限于工作或非工作。
工作上或有助于团队建设或有益于企业发展的想法你都应主动与领导沟通，让你的思想及时变成决策行为，为团队为企业作出贡献，只有这样你的才华才不会被埋没，否则千里马老死槽内悔得也只有自己，伯乐不会跟你悔的，不要自认为是千里马就会有伯乐，现在的社会是千里马多而少伯乐，千里马得学会投伯乐所好方为现代意义上的千里马。
领导不认可我，我就不好好干这类人缺“荣”：这类人虚荣心较强，这种精神乞讨行为企业中较常见，先前工作中做了点成绩，但领导迟迟没有表示肯定，他就会认为是不是领导不认可我，不认可我就不好好干干了，于是开始怠工，工作不能按时保质地完成了，工作计划也是推三委四，很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。
方法：虚荣心每个人都有，但要正确对待虚荣心，用得得当是推进器，会助你工作中成绩突飞猛进，用得不得当是灭火器，会在工作中浇灭你的热情或稀湿了你的积极性。
有的领导对下属作出的成绩不一定当面肯定，但在私下与其他人沟通时会对你的工作予以肯定。
工作做得好其实是本分，也能显示出你的能力，明眼人不说都看得懂，有些时候不需要领导给你捅破那层纸了。
管理工作遇到的困难和挑战
管理工作遇到的困难和挑战
管理工作可以面临以下困难和挑战：
1. 人员管理问题：管理团队或员工可能存在沟通问题、缺乏团队合作精神、工作效率低下等。
这可能需要管理者采取有效的沟通和激励措施，设置明确的目标和期望，并提供适当的培训和发展机会。
2. 时间管理问题：管理者可能需要处理多个任务和项目，同时需要确保自己和团队的工作按时完成。
这可能需要管理者制定优先级，合理安排时间，并有效地分配资源。
3. 冲突管理问题：在管理团队或员工时，可能会出现不同意见、争论或冲突。
管理者需要采取适当的冲突解决方法，促进团队合作，并确保问题得到妥善解决。
4. 压力和压力管理问题：管理工作通常伴随着一定的压力和挑战，例如紧迫的项目截止日期、高工作负荷和管理责任。
管理者需要学会有效地应对压力，并采取适当的压力管理策略，例如健康的生活方式、放松和休息等。
5. 变革管理问题：当组织或团队面临变革时，管理者可能需要应对员工的抵触、不适应和不确定性。
管理者需要具备变革管理的能力，向员工传递变革的重要性、目标和影响，并提供支持和资源，以确保变革的成功实施。
6. 跨文化管理问题：在跨国公司或多元文化团队中，管理者可
能会面对不同文化和价值观的差异。
管理者需要了解和尊重不同文化，并制定适当的沟通和合作方式，以促进团队的效能和和谐。
7. 自我发展问题：作为管理者，持续的自我发展是至关重要的。
管理者需要不断学习新的管理技能和知识，并寻找发展机会，以适应不断变化和发展的工作环境。
管理者四大窘境与应对措施
管理者四大窘境与应对措施管理者四大窘境与应对措施引言在管理领域中，管理者常常面临各种挑战和困境。
这些困境可能涉及团队协作、决策制定、人员管理等多个方面。
本文将介绍管理者常遇到的四大窘境，并提供相应的应对措施，帮助管理者更好地应对和解决问题。
窘境一：时间管理困境现代管理者经常面临时间不足的问题。
他们有太多的任务和责任要处理，往往面临急迫的截止日期和紧张的工作时间表。
这给管理者带来了巨大的压力和挑战。
应对措施：- 优先级管理：根据任务的紧急程度和重要程度进行分类，合理安排工作优先级。
集中精力先处理重要且紧急的任务，并且避免过度分散精力。
- 时间分配：合理规划每天的时间，为不同的任务分配适当的时间段。
通过制定时间表、使用提醒工具等方式来帮助管理者更好地利用时间。
- 委派和协作：将适当的任务委派给团队成员或寻求帮助，以减轻个人工作量并提高效率。
合理利用团队资源，共同完成任务。
窘境二：决策困境管理者经常需要作出重要的决策，但有时面临的信息不完整、情况复杂、风险不确定等问题，导致决策过程变得困难。
应对措施：- 信息收集：主动收集和整理相关信息，通过调研、数据分析等手段获得尽可能完整的信息。
借助信息技术工具，如数据挖掘、市场调研软件等，辅助决策过程。
- 风险评估：对可能带来潜在风险的决策进行评估和分析。
明确可能出现的风险和影响，通过制定应对策略和备份计划来减轻风险带来的负面影响。
- 团队讨论：与团队成员进行讨论和交流，借助多元化的意见和观点来辅助决策过程。
通过集思广益，得出更全面和准确的决策结果。
窘境三：人员管理困境管理者必须有效地管理团队成员，帮助他们充分发挥潜力并达到工作目标。
然而，人员管理过程中常常面临各种挑战，如人员冲突、激励难题等。
应对措施：- 沟通与反馈：建立良好的沟通渠道，与团队成员保持密切联系。
定期进行团队会议，提供积极反馈，解决问题和改进工作效率。
- 激励与奖励：根据个人绩效和贡献，适时给予团队成员激励和奖励。
管理者的五大难题及对策
心理落差
你管理一个团队已经有些时日了，你觉得自己应该能够得到提升了。也许你的公司或老板允诺一段时间之后你会得到提升，最后却食言了。如此一来，你势必会产生烦躁和疑虑的情绪。
要解决这个问题，首先要切实地反省自己到底取得了怎样的成绩。此外，可以去跟老板进行一次坦率的交谈：要得到进一步的升迁你还需要在哪方面有所改进？如果没法跟老板谈，可以找你的平级管理者、比你资深的管理者甚至是你的团队成员，询问他们对你的表现的看法。
如果你坚持认为自己应该得到提升却未能如愿，那么也许你真的是该另谋高就了。
职业倦怠
在管理岗位做了几年之后，可能会面临这样一个时间节点，你感觉自己在目前的岗位上已经学不到新东西了，停滞不前了。应对这样的职业倦怠，可以试着去承担更多的职责和更多的开创性项目，让你对现有的工作产生更多的激情。
如果做不到这一点，那你也许可以考虑换一个新岗位。想清楚那个岗位需要怎样的技能，然后给自己列一个计划来培养这些技能。
欠缺交际
身为一名管理者，你最重要的一项工作就是跟你的团队成员沟通、激发他们的斗志，以及与其他团队领导以及公司高层进行沟通。
要想高效完成这项工作，有一种技能是至关重要的，那就是：跟不同的人和谐共事、沟通，这些人的职位可能比你低也可能高过你。这是一项挑战，尤其是对于那些个性内向的人。要想更自如地跟人相处，方法就是多花时间与他们共处。
决策挑战 ຫໍສະໝຸດ 管理者的决策会对整个团队产生影响，因此，升任管理者之后，你的决策就会变得前所未有的重要。可是，不是所有人都拥有与生俱来的良好决断力。那么怎样才能拥有这些决断力呢？
一个方法就是观察你的上司是如何做决策的。当你需要做出事关整个团队的重大决策时，努力征询多方面的意见，包括你的团队成员的意见。
你在领导力上面的困惑(3篇)
第1篇在当今社会，领导力已成为衡量一个人是否具备成功潜力的关键因素之一。
作为一名渴望在领导力方面有所建树的人，我在实践中不断遇到各种困惑，这些困惑让我对领导力的本质有了更深的思考。
以下是我对领导力困惑的一些总结和反思。
一、领导力定义的困惑首先，我对领导力的定义就感到困惑。
领导力究竟是什么？是权力、魅力、还是能力？在查阅了大量文献后，我发现领导力是一个多维度的概念，它既包括权力、魅力，也包括能力、智慧、品德等方面。
然而，这些定义似乎都难以完全概括领导力的内涵。
1. 权力：领导力中的权力主要指组织赋予的正式权力，如职位权力、制度权力等。
然而，仅凭权力并不能保证领导力的有效性，因为权力过度依赖可能导致下属的不满和抵触。
2. 魅力：领导力中的魅力主要指个人魅力，如人格魅力、情感魅力等。
魅力型领导往往能够激发下属的积极性和创造力，但过分依赖魅力可能导致领导力的不稳定。
3. 能力：领导力中的能力主要指领导者的个人能力，如决策能力、沟通能力、协调能力等。
能力型领导能够带领团队实现目标，但若缺乏其他方面的支持，能力型领导也难以取得成功。
4. 智慧：领导力中的智慧主要指领导者的智慧品质，如洞察力、判断力、创新能力等。
智慧型领导能够预见未来，把握机遇，但智慧型领导往往需要长时间的经验积累。
5. 品德：领导力中的品德主要指领导者的道德品质，如诚实、正直、勇敢、担当等。
品德型领导能够赢得下属的尊重和信任，但品德型领导也需具备一定的能力和智慧。
二、领导力实践的困惑在实际工作中，我对领导力实践也感到困惑。
如何才能成为一名优秀的领导者？以下是我的一些思考：1. 如何平衡权力与魅力？在领导过程中，如何恰到好处地运用权力和魅力，既不失权威，又能激发下属的积极性和创造力？2. 如何提升个人能力？在竞争激烈的环境中，如何不断学习、提升自己的决策能力、沟通能力、协调能力等，以适应不断变化的工作需求？3. 如何发挥智慧品质？在面临复杂问题时，如何运用自己的洞察力、判断力、创新能力，为团队指明方向？4. 如何塑造良好品德？在领导过程中，如何做到诚实、正直、勇敢、担当，赢得下属的尊重和信任？5. 如何培养团队精神？如何激发团队成员的潜能，形成良好的团队氛围，共同实现团队目标？三、领导力发展的困惑在领导力发展方面，我也遇到了一些困惑：1. 如何正确看待领导力的成长？在成长过程中，如何避免陷入“领导力陷阱”，即过分依赖权力、魅力或能力，而忽视其他方面的提升？2. 如何平衡领导力与其他素质的关系？在领导力发展过程中，如何处理好领导力与其他素质（如专业知识、人际关系等）之间的关系？3. 如何应对领导力的挑战？在领导过程中，如何应对各种挑战，如团队冲突、组织变革、市场竞争等？4. 如何实现领导力的可持续发展？如何确保领导力在组织内部得到传承和发展，为组织创造持续的价值？总之，领导力之路上的困惑让我深刻认识到，领导力并非一蹴而就，而是需要不断学习、实践和反思。
领导管理存在的问题和不足
领导管理存在的问题和不足一、领导管理存在的问题和不足领导管理在组织和管理中具有至关重要的作用。
然而，任何领导管理都会面临一些问题和不足。
本文将探讨一些常见的领导管理存在的问题和不足，并提出一些建议以改善。
1.1 缺乏明确的目标和愿景领导管理中一个常见的问题是缺乏明确的目标和愿景。
缺乏明确的目标和愿景会给员工带来迷茫，无法准确了解组织的发展方向。
这种情况下，员工可能无法正确分配工作的优先级，难以做出正确的决策。
解决这个问题的关键是领导者要明确他们的目标和愿景，向员工清晰地传达这些信息。
同时，与员工进行沟通和反馈，确保他们理解和接受这些目标和愿景。
此外，领导者还可以设定一些明确的短期和长期目标，以便员工能够获得有意义的工作反馈。
1.2 缺乏有效的沟通领导管理中另一个常见的问题是缺乏有效的沟通。
没有良好的沟通机制会导致信息不畅通，信息无法及时传达到员工手中，从而影响了工作的进展和协作。
要解决这个问题，领导者应该积极倾听员工的意见和反馈，并采取适当的措施回应。
领导者应鼓励开放和透明的沟通环境，使员工能够自由地表达自己的观点和问题。
定期组织会议和团队建设活动也能够促进沟通和信息共享。
1.3 缺乏激励和奖励机制领导管理中另一个常见的问题是缺乏激励和奖励机制。
缺乏激励和奖励机制会使员工对工作失去动力，降低工作效率和绩效水平。
为了解决这个问题，领导者应该根据员工的表现和贡献制定合理的激励和奖励机制。
这可以包括奖金、晋升机会、培训和发展等。
此外，领导者还应该鼓励员工之间的合作和竞争，创造一个良好的工作氛围。
1.4 缺乏决策能力领导管理中另一个常见的问题是缺乏决策能力。
缺乏决策能力会导致拖延、犹豫和无法做出明智的决策。
要解决这个问题，领导者需要增强自己的决策能力。
这可以通过学习和培训来实现。
领导者还可以寻求他人的意见和建议，以补充自己的不足之处。
此外，领导者还应该与团队成员合作，共同制定决策，并尽可能地透明和公正地处理决策过程。
管理者在实施工作计划中的困境与解决方法
管理者在实施工作计划中的困境与解决方法2023年，作为一名管理者，在实施工作计划中面临着无数的困境。
这既包括内部困境，也包括外部困境。
本文将从管理者的角度详细介绍这些困境以及其解决方法。
一、内部困境1.1 人员管理困境对于管理者来说，最重要的一点就是要管理好自己的团队成员。
然而，由于各种原因，管理者在人员管理方面常常会遇到很多问题。
比如，人员流动性大、员工素质参差不齐、员工敬业度不高等等。
这些问题都会直接影响到工作计划的实施。
因此，管理者必须将人员管理放在首要位置。
解决方法：1.1.1 建立完善的人员管理制度，加强人员招聘、培训、评价等环节的管理。
1.1.2 注重员工的职业生涯规划，让员工明确自己的职业前景，从而增强工作的稳定性，减少人员流动性。
1.1.3 组织各种培训、交流活动，增强员工的专业素质和凝聚力。
1.2 时间管理困境对于管理者来说，时间管理是一项非常重要的工作。
只有做好时间管理，才能确保工作计划的顺利实施。
然而，在工作中，管理者常常会遇到时间管理困境。
比如，任务繁重、工作压力大、时间不够等等。
这些问题会使管理者无法有效地掌控时间，并影响工作计划的实施。
解决方法：1.2.1 合理分配时间，合理安排任务，确保工作有序、高效。
1.2.2 学会科学的时间管理方法，如划分重要与紧急的任务、设定清晰的目标、制定详细的计划、设置时间限制等等。
1.2.3 在工作中注重节奏感，避免浪费时间。
二、外部困境2.1 竞争压力困境在市场经济的环境下，竞争是无处不在的。
对于管理者来说，竞争压力是一项很大的困境。
比如，同行业企业竞争激烈、产品同质化、市场份额下降等等。
这些问题使管理者在工作计划的实施中变得更加困难。
解决方法：2.1.1 做好市场调研工作，根据市场需求和客户的反馈来调整产品和服务。
2.1.2 加强产品创新力，推出客户喜欢的新产品和服务。
2.1.3 拓展市场，开拓新客户，提高市场份额。
2.2 政策法规困境政策法规是管理者必须面对的外部困境之一。
管理7问！管理者的困惑解答都在这儿了，建议读3遍并收藏
管理7问！管理者的困惑解答都在这儿了，建议读3遍并收藏企业管理其实也是个难者不会，会者不难的事儿，之所以觉得难，是因为管理相关的几大课题心存困惑，处理起来不得其法，只要想明白了这几个问题，管理就会变得像使唤自己的胳膊腿儿那般容易。
管理的关键问题有哪些呢？概括起来就是管理7问，答疑解惑尽在下文。
1.什么是管理？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
管理的本质是为了提高效率。
而管理的最高境界是不用管理。
所谓不用管理就是让制度获得普遍共识，得到自觉遵守。
2.怎样当管理者？管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。
卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。
管理者要关注三件事：业务执行、团队建设、亮点事务。
3.什么是目标？目标不是命令，而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这三个基本问题的答案中得出。
目标有两级：短期和长远；目标有两类：业务达成和人员成长；目标有一个原则：集思广益，脚踏实地，切记好高骛远。
4.怎样做决策？“拍板儿”是管理者的重要职责，决策有一个大忌：拍脑袋，即没有充分的事实依据，没有科学的分析论证，想当然地做出决定。
决策有一个窍门：群众路线，即充分利用手中的人力资源，群策群力，讨论出相对完善的方案。
决策有一个要点：有主心骨，面对各种建议，要有自己的见解，建议可以吸纳，但不能言听计从。
5.如何用人？用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。
让合适的人做合适的事儿，人尽其才才能事半功倍。
容人所短是优秀管理者的智慧，人无完人，不影响工作的毛病可以视而不见，不必求全责备。
梯队建设是用人的必要策略，人人有备份，不会受制于某人，不会出现无人可用的窘境。
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管理者的困惑一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。
是因为没有治本：2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析1）优秀管理者的培养:选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维引导、鼓励、磨练授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节制度健全、目标明确、严格执行发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇2) 优秀管理者的能力素质：知识力：不断的完善自己的知识体系；领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。
（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项目等；激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。
执行力：切切实实的去实践领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为导航力：设定明确的目标并跟进完成。
预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来；格局力：有限度的充分授权先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪，决策力：了解最新的信息与趋势信任力：分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力；明亮力：营造积极的组织氛围4、企业执行问题的处理：1）洗牌：2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；3）流程控制：建立制度，实施法治。
5、打造企业执行力：1）树立和倡导着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培养执行文化氛围；执行不找任何借口，纪律是敬业的基础；立即行动、雷厉风行、负责到底2）科学的程序：目标清楚、明确完成时间、工作有先后顺序、指令简单、团队领导有领悟能力、计划能力、指挥、协调、组织、创新能力、要跟进；3）培养一个执行力强的团队：选拨执行力强的员工、给予宽阔的舞台，把这些人搭配好，使他们拥有权力，权责结合；不断的补充决策权力，提高团队执行力；4）提升执行力：规定所有人员接受企业文化考核塑造文化氛围文化体现在制度上，利益是每个人的，每个人都在全力以赴的做事；从文化的角度应带员工反思工作、生活和做人的方式与价值提高员工的眼界，让他们看的更高，用更大的目标激励。
小结：文化的执行要上下一致步，步调统一，需要强有理的执行文化为保证，而且需要决策者、管理者和基层员工共同参与长期打造；领导者是第一执行力，要树立威信；管理者是第二执行力、要增强责任心；基层员工是最终执行力，要确保执行的质量；只有这样才算加你了一个畅通的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素）和谐统一；二、中国人的思考模式与管理问题：1）中国人的思考习惯是什么呢，概括的说就是线性的思考习惯，这种思考习惯的表现方式就是不求甚解，知其然，不知其所以然。
根据思考习惯制定相应的管理措施和制度规章，增加控制和协调，并且采取相应措施解决所以较难或很难的问题，最后达到管理者最初制定的目标，强调事情的合理计划和行之有效的成本控制措施。
2）企业每天都有层出不穷的问题需要解决，问题解决的优劣，关系到公司的绩效，因此管理人员思考问题的能力和解决问题的能力就就非常重要。
企业每天所出现的问题既多又复杂，如果只解决表面的问题，而不是找出问题的根源并解决它，日后问题还会重复出现。
所以，从管理层面而言，应教育并要求员工遇到问题多问几个为什么，从而找到表面问题的最深层次的原因并解决，这样就可以保证以后问题不会重复发生。
3）对于中层经理和主管而言，其最主要的任务是建立企业的竞争优势。
竞争优势怎么建立呢？竞争优势来自于创意！我们传统和现行教育制度所培养出来的学生或在目前大的社会环境下出来就业的职工在创意这方面恰恰是最薄弱的，无法与创意思考制度下培养出来的西方经理人或职工相比。
高层管理人员最的抱怨是属下不知道如何解决问题，结果是主管累死。
国外的中层经理人员对于如何解决问题有几套方案方法，分析利弊后提出建议再交主管决定。
这也是思考习惯的结果。
4）高层管理人员的责任更重，面对的问题更复杂，策略性更高，所需要的是更深远的思考功夫。
必须审慎的制定最优的工作计划并通过合理的组织、领导和控制实现公司短中长期发展规划和战略。
三、企业可能出现如下不良现象：1．班组长/主管/厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
2．品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是提前控制，他们每天在忙于救火工作。
3．管理者为了管人而管，没有真正做到用正确的方法去做正确的事情。
关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹/组织指挥能力，每次出货总是忙乱差错。
出了问题不是先解决为主，而是扯皮/责怪/骂人/逃避和推卸责任。
4．部门之间的协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。
5．大多数组长喜欢讲“我跟他说过了”“这不是我错”“差不多就行了”等等不负责任的话。
6．缺乏数字和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。
7．部门之间工作不协调，岗位职责不清，方向无目标，行动无计划。
8．操作无责任感。
人与人之间勾心斗角/拉帮结派，消极怠工，影响团结。
9．整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。
10．资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱乱糟糟，要找一份资料更是难上加难。
11．部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。
12.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。
13.公司缺乏企业文化和员工的整体素质的教育培训,欠缺凝聚力和责任感。
四、中层管理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层往往也存在以下问题1、执行不自觉,工作不开心;2、面上服从,心理不服;3、价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;4、想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;5、想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈。
作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。
五、企业中层的困惑：1、为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？2、中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?3、为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？4、中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？5、为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……6、为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？7、为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。
六、通过培训，提高中层管理者的认识1、懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。
2、中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。
3、中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。
4、中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。
5、中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。
6、让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。
7、把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。
8、掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。
9、掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。
10、培训核心观念：实用、质量、价值、互动、快乐第一。
七、管理者出现畏惧管理心理:1、产生畏惧的原因1）用工压力，人员流动大，指导员工会出现更大的人员流失2）员工个性强悍、3）组织制度缺陷4）有裙带关系，存在仗势欺人的员工5）员工素养不高，沟通困难，管理更困难、6）激励缺陷产生无赖型员工或招聘到无赖的员工；7）管理者个性8）碰到无望而无畏惧的员工2、管理者解惑1）要清楚的告诉下属应该扮演的角色和承担的责任;(让下属明白主要是自己工作范围的是觉不让领导领导受半点伤害,如果让上司操心,就是自己无能)2）当下属没有方向时,第一时间在必要的场合明确的表示担忧和要求限时改正.3）不及时指出下属的不足,所谓的哥儿们义气,不是帮人而是害人;4）提出不合格人员进入淘汰流程，给人力资源部门提出建议；必要时自己直接招聘员工或找解决员工的途径。
5）提出制度不合理的地方并给出建议；6）建立宁可缺人也不能不缺的思想；7）经常参加高级别的培训，提升自己的自信，完善管理流程、制度，按制度约束部署。
八、管理者抱怨：1、下属将好老板看成“坏老板：1）给新老板贴上坏标签；A一些下属认为自己是前任老板的弃儿，他们觉得自己从没得到信任，或把自己的失败归咎于前任老板，这给他们的心理带来创伤。
于是，当新老板到任时，这些下属就害怕受到与先前同样的对待，变得非常警觉，此时任何蛛丝马迹都会让他们产生强烈的对抗情绪B上一任老板的“宠儿”们由于曾受到溺爱，缺点从没被指出过，对不好的反馈极度排斥。
一旦新老板对自己稍有微词，他们就可能会认为对方挑剔或偏心。
C和前任老板名誉的影响有关D前任老板离任背景也可能是这种坏标签的诱因: 前任老板的离任越突然，下属的反应就会越激烈，尤其是在某些下属已将离任老板视为导师、朋友的情况下，许多下属会愤怒、悲伤、背叛或者焦虑E新老板之前名誉也影响到下属对新老板的印象2)下属常会误解老板的行为A因为下属为了保护自己，会对新老板的举动过于警惕，这使他们往往夸大新老板的一些小疏忽，他们或是认为新老板有意而为之，或是直接将疏忽升格到新老板品质的问题。