一汽大众物流管理评价标准
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一汽－大众
物料策划和后勤操作指南 供应商物料策划和后勤评价标准
问题編 准则 号 加权值 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 1) 2) 3) F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F3 F3 F3 F2 F2 F2 F1 F2 F2 F2 要素 1.1 愿景和策略 1.1 愿景和策略 1.1 愿景和策略 1.1 愿景和策略 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 期望的状态 将对物流管理活动的愿景敘述在一份公司经营战略（方针）文件中。 在一份文件化的策略中敘述了实施此物流管理愿景的活动。 物流管理愿景和策略结合了组织的整体目标，包括顾客要求和持续改进。 此物流管理的愿景和策略已经在组织内被沟通和理解。 所有目标都是可量化的，并与组织的物流管理的策略保持一致 那些目标已被相关的职能部门所接受，并清楚地分解到整个组织。 高层管理者要在计划周期内对这些目标进行审查。 对顾客的交付绩效。量化数据应与顾客需求保持一致。 供应商的交付绩效。 内部生产绩效（计划和实际的比照），例如：生产计划和物料管理计划的编制 对所有供应链过程的先期准备时间（Lead Time）（实物的准备和信息的准备） 。 物流管理的质量关键绩效指标（如： 文件、信息、包装和标识）。 物流管理的一般成本和特别成本的绩效指标（如：超额运费、包装、搬运和储 存）。 将库存水准／存货周转率分解为对原物料、 在制品、成品的数据。 必要的措施 完成时间 责任人
1.3 量化、分析和 按照计划周期将绩效和目标进行对照，并得到高层管理的认可。 行动计划 1.3 量化、分析和 按计划周期，将绩效指标通报给所有相关的员工／职能部门。 行动计划 1.3 量化、分析和 应用结构化解决方法以确定问题的根本原因，防止物料问题的再次发生。 行动计划
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物料策划和后勤操作指南 供应商物料策划和后勤评价标准
1)
F1
2.3 资源规划
2) 1)
F1 F1
2.4 工作环境和人 管理者主动的承担提供和改进工作环境的责任（如：5 S/C 计划、人机工程原理 力资源 的应用）。 2.4 工作环境和人 物流管理的每一項关键职能，都已明确的定义了岗位描述／技能矩阵，并对这些 力资源 文件进行定期的审查和更新。 2.4 工作环境和人 所有重要作业都指定了替代人员，原作业者无法执行其职责时，替代者能履行其 力资源 职责。 2.4 工作环境和人 以文件形式对物流管理部门每个岗位及职能所要求的能力加以识别和确认 力资源 2.4 工作环境和人 以文件形式对物流管理部门每个员工现在的能力水平和职责加以识别和确认 力资源
1)
F2
2)
F2
1) 2) 1) 2) 3) 4) 5) 2) 3) 1) 2) 3) 1)
F1 F1 F3 F2 F2 F2 F1 F1 F1 F2 F2 F2 F1
2)
F1
2.1 组织的过程
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问题編 准则 号 加权值 1) 2) 3) 1) 2) 3) 1) 2) 3) F2 F2 F1 F2 F2 F1 F3 F3 F2 要素 2.2 组织的程序 2.2 组织的程序 2.2 组织的程序 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 期望的状态 组织有评估和实施的程序文件，以确保符合组织物流管理的愿景。 组织将其物流管理的策划和过程与所有顾客接口进行了文件化的系统描述 （如：对顾客订单的策划、储存控制、包装程序和运输管理）。 对物流管理过程中所有內部接口进行描述的文件﹛如：装配和生产计划、物料搬 运、储存控制和仓储，包含对维护、修理、操作 所需的库存﹜ 组织有能力去运用它的人力资源，以便管理和均衡劳动负荷 （如：具有弹性工 作时间的相关工作协议、高峰工时、缺勤和不同产业的作息习惯）。 组织进行定期性的审核，以确保对所有物流管理过程分配了足够的资源（如：空 间和设备）。 不利用加班工作来解决长期的人力不足的需求。 在发生紧急情况时，组织的应急计划必须由事先确定的职能來加以实施，此应急 系统必须定期的接受测试和确认。 员工必须接受应急程序的培训。 有书面化并经验证的文件，使所有潜在的生产中断时能夠识别并采用适当的措施 和恢复计划，包括对生产和数据的恢复（如：电脑／通讯的故障、工业争议、运 输和生产的中断）。 现有程序文件能夠对意外事故和生产计划偏离进行关注（如：定期的会议、报告 和特定议题的会议）和传达（如：时间进度的信息、对延迟和中断的早期预警） 。 必要的措施 完成时间 责任人
3)
F1
4.1 沟通
4)
F1
4.1 沟通
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问题編 准则 号 加权值 5) F1 要素 4.1 沟通 期望的状态 为维护内部联系人信息并对顾客系统更新联络人信息的管理文件（包括制定文件 的部门）。 对电子化沟通的接受和整合与一汽－大众标准保持一致。 有一个有效的管理文件，当组织或顾客发现有可能造成对顾客业务不利影响的事 情发生时，物流管理的人员要即刻通知顾客并对该事件作出反应。 如果不能满足已协议的要求（如：运输方式、交运数量差异、包装等），在交运 之前必须通过适当的顾客联络來解决这差异。 组织必须有一个管理文件，用以在开始生产前规定了标准包装（通常是可重复使 用的装载箱）、备用的包装（通常是消耗性装载箱）和包装尺寸。（如：涉及到 包装过程的所有內部部门和顾客共同对包装类型、使用规则订定协议）。 对包装开发／规格的要求要有一致的共识并制定相应管理流程 组织定期的审核交运作业，并对包装进行实物审查，以确保包装符合规定的包装 要求。 必须开发顾客所指定的包装并要整合到制造过程的开发中（如：尽可能采用輸送 带的运输方法、优化运输过程） 当交运已決定，在试生产PAP的零件时，组织要利用指定装载箱来进行所有的交 运，这样使顾客可在他们的物流系统中确认此装载箱。 包装材料的采购、配给和监督（如：可退回的装载箱、消耗性装载箱、物料保护 垫、隔板等）均受控。 一份经验证且实施的管理文件，用以确保可退回装载箱的存量、可利用数量以及 质量充分地满足顾客要求。 有一份为顾客认同的管理流程，以避免遺失、损坏、脏污或其他不适合包装的问 题出现 每当交运使用了替代包装或备用包装时，有一个通报顾客知悉的流程 必要的措施 完成时间 责任人
问题編 准则 号 加权值 4) F1 要素 期望的状态 必要的措施 完成时间 责任人
1.3 量化、分析和 利用图示分析工具（如：柏拉图）來显示历史数据和趋势数据，以全程跟踪关键 行动计划 的区域。 1.3 量化、分析和 按优先次序来管理那些已文件化的行动计划中的项目。此行动计划应该包括措施 行动计划 、职责，时间和所分配的资源。 1.3 量化、分析和 在每项行动计划结束时，对已实施的纠正／预防措施进行评价。须用这种评价以 行动计划 确定有效性、对类似过程的运用，以及采取进一步措施的必要性。 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 2.1 组织的过程 在整个组织和所有供应链的业务伙伴之间，一个明确定义并得到管理层支持的改 进流程得到良好的实施。 持续改进文件规定每位员工在其工作中有时间和责任以实施持续改进的活动。 公司生产的瓶颈在哪里，如何实现改善提高。 生产 批次／批量 。 生产的准备／生产转换的时间。 产出时间（生产计划的安排，合理安排品种上线时间）。 减少成品库存量的方法。 制定相关的管理流程、文件，以确认供应链伙伴们之间的行动计划、过程和关系 。 利用分析方法评估供应链：{ 如：进行 （优势、弱势、机会、威胁分析）对标和 商务网络分析｝ 员工清楚了解内部顾客的要求（例如：编制了物流人员的标准操作卡）。 内部顾客满意程度的量化（如：冲压件到总装车间的质量量化指标）。 量化测量指标已在相关的职能中全面的实施、应用和沟通。 有一份公司确认的组织结构，确保持续改进得到适当的关注（如：直接向高层管 理者汇报），并确保所有投入物流管理过程的资源。 现有的文件（如：流程图）描述了所有物流管理过程的信息流通，包括对其他职 能和业务伙伴接口的描述
2)
F3
3.3 生产计划
4) 5) 1) 2) 3)
F1 F1 F1 F1 F1
3.3 生产计划 3.3 生产计划 3.3 生产计划 3.3 生产计划 3.3 生产计划
1) 2)
百度文库
F2 F2
4.1 沟通 4.1 沟通
在双方业务之间制定彼此同意的应急计划，以在瓶颈的状态下还能维持经常性的 沟通。 组织要明确的定义顾客对于物流管理的绩效目标（如：顾客交付说明书／计 划），并被目视化和跟踪。 组织提供了一份包含了姓名、职能、通讯方式（如：电话号码、传真号码、 Email 地址、沟通语言等）、工作时间和代理人／备用人员等信息的联络人清单 。 同理，顾客的相应通讯方式也应由组织掌握。 这份联络人清单支持所有已确认的整个顾客的工作时间日程。
1) 4) 1) 2) 3) 1)
F2 F1 F1 F1 F1 F3
1)
F3
3.2 产能规划
3) 4) 1) 2) 3) 1) 2)
F3 F1 F1 F1 F1 F1 F1
3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划
必须有合适的流程，在任何满足顾客需求的重要资源受限时能够及时通报顾客。 为加强物料管理职能，具体操作的时间、成本必须量化（诸如：接收、规划和发 运、货车的装入和卸下相关的时间和成本）。 在生产计划体系中，将产品批准过程 的要求臵于优先的位臵。 在对新车型零件的批准／评价所需的生产时间之前，有一个用于建立现有零件存 货缓冲的管理流程 定期的召开生产计划、生产、材料控制、工程等部门参与的产品批准过程审查， 解决任何问题以满足顾客的需求 组织编制文件以沟通对最终产品生产的生产变更和數量补偿，确保无过量生产和 額外采购。 当顾客要求上述的數量补偿项目时，生产计划系统不会发出額外的生产指令。
2) 1) 2)
F1 F1 F1
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物料策划和后勤操作指南 供应商物料策划和后勤评价标准
问题編 准则 号 加权值 3) F1 要素 期望的状态 必要的措施 完成时间 责任人
2.4 工作环境和人 编制文件以根据目前能力和需求能力之间的差异确认培训需求；该文件需分发， 力资源 并将其作为制订培训计划的依据 2.4 工作环境和人 制定文件以确保获取充足的资源以支持和实施业已确认的培训需求（例如：问 力资源 题恢复/后备人员） 2.4 工作环境和人 员工和管理者之间有一个监督培训效果的流程 力资源 2.4 工作环境和人 组织、物流管理职能的績效要定期的向员工传达。 力资源 2.4 工作环境和人 对每位员工进行定期的绩效评价审查，且此审查结果要反馈给员工（至少每年一 力资源 次）。 2.4 工作环境和人 不断评价结果创造了不断改进的机会，并依据这一过程来确认下一步工作计划 力资源 3.1 产品实现 物流管理职能必须参与产品实现过程，并参与其过程的验收。 基于所接收到的产量预报，必須比较这种顾客的要求和现有的资源，并审查此比 较结果，而且每周都要比较这种由顾客提出的预报（产能规划的实施）。
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问题編 准则 号 加权值 1) 2) 3) 1) F2 F1 F1 F3 要素 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.3 生产计划 期望的状态 计算对非现行零件的生产要求，并依据顾客的要求來确保产品的整个生命周期。 按照顾客要求的订单，订货数量要在整个组织内通报并管理，确保准时交付。 有一份公司的书面协议确保对服务零件／备用零件的供应（如：最低订购數量、 标准包装尺寸）。 制定生产计划时，生产计划系统必须考虑顾客需求。 对于人工操作的生产计划系统，其中必须汇集了一整套的参数（如：运送时间、 先期的准备时间、存货水平、包装）和内部的生产要求（如：供应商的限制条件 、废品率、作业准备时间）。 柔性的生产计划系统与所有相关的内部和外部系统进行同步化。 通过已明确定义的职责，依据计划的周期对生产计划系统和它的参数（如：废品 率、作业准备时间、批量等）进行更新。 生产计划的编制应用了拉动式生产的概念（诸如看板管理） 根据零件品种和数量对日的需求预测，应用拉动式系统技术调整、更新生产计划 。 基于对库存的查验，拉动系统自动的补偿损失或多余的差异。 必要的措施 完成时间 责任人
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问题編 准则 号 加权值 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 1) 2) 3) F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F3 F3 F3 F2 F2 F2 F1 F2 F2 F2 要素 1.1 愿景和策略 1.1 愿景和策略 1.1 愿景和策略 1.1 愿景和策略 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 1.2 目标 期望的状态 将对物流管理活动的愿景敘述在一份公司经营战略（方针）文件中。 在一份文件化的策略中敘述了实施此物流管理愿景的活动。 物流管理愿景和策略结合了组织的整体目标，包括顾客要求和持续改进。 此物流管理的愿景和策略已经在组织内被沟通和理解。 所有目标都是可量化的，并与组织的物流管理的策略保持一致 那些目标已被相关的职能部门所接受，并清楚地分解到整个组织。 高层管理者要在计划周期内对这些目标进行审查。 对顾客的交付绩效。量化数据应与顾客需求保持一致。 供应商的交付绩效。 内部生产绩效（计划和实际的比照），例如：生产计划和物料管理计划的编制 对所有供应链过程的先期准备时间（Lead Time）（实物的准备和信息的准备） 。 物流管理的质量关键绩效指标（如： 文件、信息、包装和标识）。 物流管理的一般成本和特别成本的绩效指标（如：超额运费、包装、搬运和储 存）。 将库存水准／存货周转率分解为对原物料、 在制品、成品的数据。 必要的措施 完成时间 责任人
1.3 量化、分析和 按照计划周期将绩效和目标进行对照，并得到高层管理的认可。 行动计划 1.3 量化、分析和 按计划周期，将绩效指标通报给所有相关的员工／职能部门。 行动计划 1.3 量化、分析和 应用结构化解决方法以确定问题的根本原因，防止物料问题的再次发生。 行动计划
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物料策划和后勤操作指南 供应商物料策划和后勤评价标准
1)
F1
2.3 资源规划
2) 1)
F1 F1
2.4 工作环境和人 管理者主动的承担提供和改进工作环境的责任（如：5 S/C 计划、人机工程原理 力资源 的应用）。 2.4 工作环境和人 物流管理的每一項关键职能，都已明确的定义了岗位描述／技能矩阵，并对这些 力资源 文件进行定期的审查和更新。 2.4 工作环境和人 所有重要作业都指定了替代人员，原作业者无法执行其职责时，替代者能履行其 力资源 职责。 2.4 工作环境和人 以文件形式对物流管理部门每个岗位及职能所要求的能力加以识别和确认 力资源 2.4 工作环境和人 以文件形式对物流管理部门每个员工现在的能力水平和职责加以识别和确认 力资源
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F1 F1 F3 F2 F2 F2 F1 F1 F1 F2 F2 F2 F1
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2.1 组织的过程
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问题編 准则 号 加权值 1) 2) 3) 1) 2) 3) 1) 2) 3) F2 F2 F1 F2 F2 F1 F3 F3 F2 要素 2.2 组织的程序 2.2 组织的程序 2.2 组织的程序 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 2.3 资源规划 期望的状态 组织有评估和实施的程序文件，以确保符合组织物流管理的愿景。 组织将其物流管理的策划和过程与所有顾客接口进行了文件化的系统描述 （如：对顾客订单的策划、储存控制、包装程序和运输管理）。 对物流管理过程中所有內部接口进行描述的文件﹛如：装配和生产计划、物料搬 运、储存控制和仓储，包含对维护、修理、操作 所需的库存﹜ 组织有能力去运用它的人力资源，以便管理和均衡劳动负荷 （如：具有弹性工 作时间的相关工作协议、高峰工时、缺勤和不同产业的作息习惯）。 组织进行定期性的审核，以确保对所有物流管理过程分配了足够的资源（如：空 间和设备）。 不利用加班工作来解决长期的人力不足的需求。 在发生紧急情况时，组织的应急计划必须由事先确定的职能來加以实施，此应急 系统必须定期的接受测试和确认。 员工必须接受应急程序的培训。 有书面化并经验证的文件，使所有潜在的生产中断时能夠识别并采用适当的措施 和恢复计划，包括对生产和数据的恢复（如：电脑／通讯的故障、工业争议、运 输和生产的中断）。 现有程序文件能夠对意外事故和生产计划偏离进行关注（如：定期的会议、报告 和特定议题的会议）和传达（如：时间进度的信息、对延迟和中断的早期预警） 。 必要的措施 完成时间 责任人
3)
F1
4.1 沟通
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4.1 沟通
一汽－大众
物料策划和后勤操作指南 供应商物料策划和后勤评价标准
问题編 准则 号 加权值 5) F1 要素 4.1 沟通 期望的状态 为维护内部联系人信息并对顾客系统更新联络人信息的管理文件（包括制定文件 的部门）。 对电子化沟通的接受和整合与一汽－大众标准保持一致。 有一个有效的管理文件，当组织或顾客发现有可能造成对顾客业务不利影响的事 情发生时，物流管理的人员要即刻通知顾客并对该事件作出反应。 如果不能满足已协议的要求（如：运输方式、交运数量差异、包装等），在交运 之前必须通过适当的顾客联络來解决这差异。 组织必须有一个管理文件，用以在开始生产前规定了标准包装（通常是可重复使 用的装载箱）、备用的包装（通常是消耗性装载箱）和包装尺寸。（如：涉及到 包装过程的所有內部部门和顾客共同对包装类型、使用规则订定协议）。 对包装开发／规格的要求要有一致的共识并制定相应管理流程 组织定期的审核交运作业，并对包装进行实物审查，以确保包装符合规定的包装 要求。 必须开发顾客所指定的包装并要整合到制造过程的开发中（如：尽可能采用輸送 带的运输方法、优化运输过程） 当交运已決定，在试生产PAP的零件时，组织要利用指定装载箱来进行所有的交 运，这样使顾客可在他们的物流系统中确认此装载箱。 包装材料的采购、配给和监督（如：可退回的装载箱、消耗性装载箱、物料保护 垫、隔板等）均受控。 一份经验证且实施的管理文件，用以确保可退回装载箱的存量、可利用数量以及 质量充分地满足顾客要求。 有一份为顾客认同的管理流程，以避免遺失、损坏、脏污或其他不适合包装的问 题出现 每当交运使用了替代包装或备用包装时，有一个通报顾客知悉的流程 必要的措施 完成时间 责任人
问题編 准则 号 加权值 4) F1 要素 期望的状态 必要的措施 完成时间 责任人
1.3 量化、分析和 利用图示分析工具（如：柏拉图）來显示历史数据和趋势数据，以全程跟踪关键 行动计划 的区域。 1.3 量化、分析和 按优先次序来管理那些已文件化的行动计划中的项目。此行动计划应该包括措施 行动计划 、职责，时间和所分配的资源。 1.3 量化、分析和 在每项行动计划结束时，对已实施的纠正／预防措施进行评价。须用这种评价以 行动计划 确定有效性、对类似过程的运用，以及采取进一步措施的必要性。 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.4 持续改进 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 1.5 供应链开发 2.1 组织的过程 在整个组织和所有供应链的业务伙伴之间，一个明确定义并得到管理层支持的改 进流程得到良好的实施。 持续改进文件规定每位员工在其工作中有时间和责任以实施持续改进的活动。 公司生产的瓶颈在哪里，如何实现改善提高。 生产 批次／批量 。 生产的准备／生产转换的时间。 产出时间（生产计划的安排，合理安排品种上线时间）。 减少成品库存量的方法。 制定相关的管理流程、文件，以确认供应链伙伴们之间的行动计划、过程和关系 。 利用分析方法评估供应链：{ 如：进行 （优势、弱势、机会、威胁分析）对标和 商务网络分析｝ 员工清楚了解内部顾客的要求（例如：编制了物流人员的标准操作卡）。 内部顾客满意程度的量化（如：冲压件到总装车间的质量量化指标）。 量化测量指标已在相关的职能中全面的实施、应用和沟通。 有一份公司确认的组织结构，确保持续改进得到适当的关注（如：直接向高层管 理者汇报），并确保所有投入物流管理过程的资源。 现有的文件（如：流程图）描述了所有物流管理过程的信息流通，包括对其他职 能和业务伙伴接口的描述
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F3
3.3 生产计划
4) 5) 1) 2) 3)
F1 F1 F1 F1 F1
3.3 生产计划 3.3 生产计划 3.3 生产计划 3.3 生产计划 3.3 生产计划
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F2 F2
4.1 沟通 4.1 沟通
在双方业务之间制定彼此同意的应急计划，以在瓶颈的状态下还能维持经常性的 沟通。 组织要明确的定义顾客对于物流管理的绩效目标（如：顾客交付说明书／计 划），并被目视化和跟踪。 组织提供了一份包含了姓名、职能、通讯方式（如：电话号码、传真号码、 Email 地址、沟通语言等）、工作时间和代理人／备用人员等信息的联络人清单 。 同理，顾客的相应通讯方式也应由组织掌握。 这份联络人清单支持所有已确认的整个顾客的工作时间日程。
1) 4) 1) 2) 3) 1)
F2 F1 F1 F1 F1 F3
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3.2 产能规划
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F3 F1 F1 F1 F1 F1 F1
3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划
必须有合适的流程，在任何满足顾客需求的重要资源受限时能够及时通报顾客。 为加强物料管理职能，具体操作的时间、成本必须量化（诸如：接收、规划和发 运、货车的装入和卸下相关的时间和成本）。 在生产计划体系中，将产品批准过程 的要求臵于优先的位臵。 在对新车型零件的批准／评价所需的生产时间之前，有一个用于建立现有零件存 货缓冲的管理流程 定期的召开生产计划、生产、材料控制、工程等部门参与的产品批准过程审查， 解决任何问题以满足顾客的需求 组织编制文件以沟通对最终产品生产的生产变更和數量补偿，确保无过量生产和 額外采购。 当顾客要求上述的數量补偿项目时，生产计划系统不会发出額外的生产指令。
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物料策划和后勤操作指南 供应商物料策划和后勤评价标准
问题編 准则 号 加权值 3) F1 要素 期望的状态 必要的措施 完成时间 责任人
2.4 工作环境和人 编制文件以根据目前能力和需求能力之间的差异确认培训需求；该文件需分发， 力资源 并将其作为制订培训计划的依据 2.4 工作环境和人 制定文件以确保获取充足的资源以支持和实施业已确认的培训需求（例如：问 力资源 题恢复/后备人员） 2.4 工作环境和人 员工和管理者之间有一个监督培训效果的流程 力资源 2.4 工作环境和人 组织、物流管理职能的績效要定期的向员工传达。 力资源 2.4 工作环境和人 对每位员工进行定期的绩效评价审查，且此审查结果要反馈给员工（至少每年一 力资源 次）。 2.4 工作环境和人 不断评价结果创造了不断改进的机会，并依据这一过程来确认下一步工作计划 力资源 3.1 产品实现 物流管理职能必须参与产品实现过程，并参与其过程的验收。 基于所接收到的产量预报，必須比较这种顾客的要求和现有的资源，并审查此比 较结果，而且每周都要比较这种由顾客提出的预报（产能规划的实施）。
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问题編 准则 号 加权值 1) 2) 3) 1) F2 F1 F1 F3 要素 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.2 产能规划 3.3 生产计划 期望的状态 计算对非现行零件的生产要求，并依据顾客的要求來确保产品的整个生命周期。 按照顾客要求的订单，订货数量要在整个组织内通报并管理，确保准时交付。 有一份公司的书面协议确保对服务零件／备用零件的供应（如：最低订购數量、 标准包装尺寸）。 制定生产计划时，生产计划系统必须考虑顾客需求。 对于人工操作的生产计划系统，其中必须汇集了一整套的参数（如：运送时间、 先期的准备时间、存货水平、包装）和内部的生产要求（如：供应商的限制条件 、废品率、作业准备时间）。 柔性的生产计划系统与所有相关的内部和外部系统进行同步化。 通过已明确定义的职责，依据计划的周期对生产计划系统和它的参数（如：废品 率、作业准备时间、批量等）进行更新。 生产计划的编制应用了拉动式生产的概念（诸如看板管理） 根据零件品种和数量对日的需求预测，应用拉动式系统技术调整、更新生产计划 。 基于对库存的查验，拉动系统自动的补偿损失或多余的差异。 必要的措施 完成时间 责任人