库存周转率与库存管理.ppt

项数 15 10
2 3 3 8 7 3 8 10 25 30 5 4 6 1 140
2010年物料积压按部门统计数据
序 号
部门 项数 权重指数（%）
1 采购部 33
23.5
2 计划部 7
5
3 销售部 11
7
4 车间
6
4.1
5 仓库
5
3.5
6
技术工艺 部
8
5.7
7
供应商开 发部
65
46
8 Βιβλιοθήκη Baidu保部 4
1）月库存周转天数
（月期初库存+月期末库存）2 库存周转一次所需的时间（日）——————————————
销售量（月）/30 （月期初库存额+月期末库存额）2 库存周转一次所需的时间（日）——————————————
销售量（月）/30
2）月库存周转天数
（年期初库存+年期末库存）2 年库存周转一次所需的时间（日）——————————————
C库存利弊分析
库存的作用
库存的弊病
为预期的用户需求提供存货。 造成质量失效的损失。
平滑生产需求。
增加仓库投资。
可以从数量折扣中得到好处。 增加物料积压的风险。
套购保值以防止通货膨胀
占用了流动资金
防止意外供应中断
掩盖了管理中的诸多问题。
ABC控制法 经济批量控制法 定期库存控制发 安全库存控制法 变动系数控制法
2010年物料积压按项目统计数据
序号 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
影响因素 超计划采购 生产计划取消采购订单未取消
买错 多买 提前买 BOM更改 物料计划不准 客户订单取消 客户需求变更 供应商供货品种不配套 供应商供货数量不匹配 供应商超量供货 盘点遗漏或错误 帐物不符 车间不及时退料 质量未及时验收 合计
缺货成本与失销成本： 当出现缺货时，如果客户选 择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就 是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未 来销售造成的消极影响。
延期交货成本：如果延期交货不是通过正常的配送渠 道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬 运成本而产生额外的办公费用和运作成本。
（2）预测种类
科学预测
技术预测
预
经济预测
测
需求预测
社会预测
2）影响需求预测的因素
顾客偏好 商业周期 竞争者的行为 产品生命周期
随机影响 顾客的购买行为 时间
输入
输出 反馈
需求
企业努力
产
广推 告销
努 力
商 业 信 誉
产品 或
服务 的设计
信 用 政 策
品 质 量
（1）商业周期
需 求
复苏 高涨 衰退 萧条
护作用
库存掩盖问题
船 库存 湖水
库存水平A 库存水平B
岩石
不确定的需求
其他瓶颈 不可靠的供应商
不准确的预测
质量问题
企业库存成本问题
• 制造业企业库存主要以原材料、零配件和 在制品的形式存在于企业，且库存费用占 库存物品价值的20%~40%，故企业库存成 本控制是十分重要的。库存决策的内容集 中于运行方面，包括物流部署策略，如采 用推式管理还是拉式管理；库存控制策略， 如库存点的最佳订货量、最佳订货点、安 全库存水平的确定等。
库存原因鱼刺分析
工程部 生产部 采购部
计划部
销售部
仓库
质保部
库存
库存影响因素
库存影响部门
计划
工程
采购
销售
Cycle name
仓库
质保
生产
序号 缺料原因
项数
1
2
3
4
5
6
7
影
8
9
响
10
库
11 12
存
13
的
14 15
因
16
素
17 18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
序号
缺料责任
项数
比重 （%）
2010年物料积压按项目统计数据
序号 1 2
影响因素 超计划采购 生产计划取消采购订单未取消
项数 15 10
3
买错
2
4
多买
3
5
提前买
3
6
BOM更改
8
7
物料计划不准
7
8
客户订单取消
3
9
客户需求变更
8
10
供应商供货品种不配套
10
11
供应商供货数量不匹配
25
12
供应商超量供货
30
13
盘点遗漏或错误
5
14
Δ F0
17
-48.4
12.26
4
-42.8
2.86
8
-27
5.11
4
-33.3
2.74
11
22.2
4.28
3
-62.5
2.16
34
-47.7
24.38
8
100
5.6
89
60
第四部分 如何搞好需求预测
一、需求预测
1、预测 1）预测及其分类 （1）预测：对未来可能发生的情况的预计与推测
不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短 期的日常经营活动的重要依据 预测为编制各部门的计划提供了基础，使各部 门能够协调一致的开展工作
导
1
采购部
87
59
致
2
计划部
3
2
缺
货
3
工程部
6
4
的
4 财务付款 12
8.2
原
5
车间
10
6.8
因
6
供应商开 发部
29
20
合计
147 100
第三部分 如何评估库存控制水平
一、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重
1、设置影响库存量大小的主要因素 2、按供应链有关部门、岗位汇总 3、以过去一年的发生次数为基点，确定库 存影响的权重
Company
LOGO
库存周转率与库存管理
培训目的
1 理解库存周转率的概念 2 掌握库存周转率的计算方法 3 掌握库存率影响因素的分析方法和工具 4 掌握库存控制水平评估方法和工具 5 掌握需求预测与库存控制的有效方法 6 掌握改善库存管理的方法和途径
第一部分 库存周转率的概念及计算
一、库存周转率概念
导
1
致
2
缺
货
3
的
4
原
5
因
6
合计
序号 1 2
缺料原因 跟进不到位 加工不合格/返工
项数 46 10
3
付款不及时
7
4
采购数量问题
3
5
到货分批
1
6
有计划未下订单
8
7
根据生产需求下单
7
导
8
订单没执行
3
致
9
机加车间完工晚
10
无图纸
3 2
缺
11
先付款再发货
5
12
到货/在检
4
货
13
交期长
3
的
14
新增物料无计划
乘法模型
加法模型
4）预测的一般步骤
决定预测的目的和用途 确定预测的时间跨度
选择适当的预测方法或模型 收集并分析所有可以利用的过去和现在的资料
预测 对预测过程进行监控
某移动公司未来三年的预测流程图
库存控制
以时间换空间
原材料库存 在制品库存 维护／维修／作业用品库存 产成品库存
战略实例
• 通用电器公司：在所服务的每一个市场争 第一或第二，否则就退出该市场；
• 惠普公司：为科学界提供服务； • IBM：不断重塑自我以保持竞争力； • 施乐公司：成为复印机服务业的第一； • 杜邦公司：以高门槛杜绝后患。
时间
（2）产品生命周期
需 求
导入期 成长期 成熟期 衰退期
时间
3）预测分类
长期预测 按时间长短分 中期预测
短期预测
预
测
定性预测法
按预测方法分
定量预测法
德尔菲法 部门主管人员意见法 用户调查法 销售人员意见法
因果模型
时间序 列模型
时间序 列平滑
模型
时间序列 分解模型
简单移动平均法 加权移动平均法 一次指数平滑法 二次指数平滑法
销售量（年）/365
（年期初库存额+年期末库存额）2 年库存周转一次所需的时间（日）——————————————
销售量（年）/365
库存周转率计算案例
日期 5/1 5/5 5/10 5/18 5/25 5/29
进 1000
1000
出
500 1000 500
存 1000 2000 1500 500 1500 1000
库存相关成本
• 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡。
总成本
库存持有成本 运输（缺货）成本
0
0
经济订购数量Q
1）库存持有成本
库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而 导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本 可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费 用。 仓储管理成本 能源、劳动力消耗成本 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关 的费用。
2）运输、采购作业、缺货成本
货物运输成本：在收货地点的所有物料搬运或商品加 工成本。
采购作业成本 ：发出补货订单后，就会产生一系列与 订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确 切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价 格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采 购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；
计算库存周转率？
小组讨论： 1、为什么库存大小不能反应成本控制水平？ 2、库存周转率的影响因素有哪些？ 3、目前本公司库存周转率计算的方法有哪些？ 4、加快库存控制遇到哪些问题？ 5、如何加快库存周转率
第二部分 库存影响因素分析
一、库存控制概述
A.产生库存的原因
质量不稳定
设备故障率高 超量生产
2010
序 号
部门
项数
1 采购部 33
2 计划部 7
3 销售部 11
4 事业部 6
5 仓库 5
6
技术工 艺部
8
供应商 7 开发部
65
8 质保部 4
合计 140
2010 权重指数 （%）F0
23.5 5 7 4.1
3.5
5.7
46
2.8 100
2011 2011
2011
项目数变 变化指数 项数 化率（%） （%）F
1.什么叫库存周转率
指某时间段的出库总金 额（总数量）与该时间 段库存平均金额（或数 量）的比。
是指在一定期间（一年 或半年）库存周转的速 度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能 力具有积极的作用。
库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的 现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。
该年的出库总金额（销售成本）
月库存周转率=———————— 该月的平均库存金额
年库存周转率=———————— 该年的平均库存金额
月出库数量（销售量）
年出库数量（销售量）
月库存周转率=—————————— （月初库存+月末库存）/2
年库存周转率=—————————— （年初库存+年末库存）/2
3、库存周转天数
供货批量或 周期长
盘点不准 交货期不确定
预测不准或 需求变更
B、物料周转状态
种类
定义
流动库存 睡眠库存
现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库 存
需要长期保存的库存
滞销库存
1．陈腐化制品的材料及零件库存 2．设计变更前的旧材料及零件库存 3．不可能修整的不良品库存 4．品质劣化的库存 5.今后不可能再使用的库存货品及零件
3
15
下单晚
2
原
16
交期太紧
6
因
17
供方备齐货才发货
5
18
交期未到
7
19
工程更改
1
20
货到无人提货
2
21
供方未按时交货
5
22
货到但供方无对公账号
1
23
工程说免费提供
2
24
工程通知停止采购
1
25
货到由于0单价不能入库
5
26
物料价格问题
1
27
新产品采购备料不足，但车间未通知缺料
3
序号
缺料责任
项数
比重 （%）
2.8
合计
140
100
二、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响
F= F0（1+ΔF0） F0—— 原来水平权重指数 ΔF0 ——项目变化程度 F——现在水平指数
第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目 第二步：统计去年影响库存因素的项目数 第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数 第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重 指数F0
帐物不符
4
15
车间不及时退料
6
16
质量未及时验收
1
合计
140
2011年物料积压按项目统计数据
序号
影响因素
项数
1
退料不及时
4
2 生产计划取消采购订单未取消 3
3
买错
4
4
多买
3
5
提前买
3
6
BOM更改
3
7
物料计划不准
4
8
客户订单取消
2
9
客户需求变更
6
10
供应商供货品种不配套
8
11
供应商供货数量不匹配
15
12
供应商超量供货
11
13
盘点遗漏或错误
2
14
帐物不符
9
15
车间不及时盘点和退料
4
16
未及时质量验收
8
合计
89
第五步：统计今年影响库存因素的项目数 第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数 第七步：计算项目变化程度（ ΔF0) 第八步：计算现在指数F
F= F0（1+ΔF0） 工作质量改进对库存的影响
物流战略的目标
1、降低成本 以利润最大化为首要目标。是将与运输和
储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保 持不变。 2、减少资本
目标是使物流系统的投资最小化。根本出 发点是投资回报最大化。 3、改进服务
要使战略有效果，应制定与竞争对手截然 不同的服务战略。
保有库存的原因
1. 改善客户服务 2. 降低成本 • 缓冲供求矛盾 • 有助于实现采购和运输中的成本节约 • 对计划外或意外的突发事件起到一定的保
2、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志
库存周转率
企业存货管理水平 短期偿债能力 存货周转速度 变现能力
降低成本
二、库存周转率计算
一月份销售额 为300万元， 成品平均库存 为600万元
库存周转率
二月份销售额 为200万元， 成品平均库存 为600万元
库存周转率计算公式
1
2 该月的出库总金额（销售成本）