[管理学]战略管理第2讲战略管理过程
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
6
第一讲 跨国公司战略管理
战略管理学
1C h a p t e r O n e走近战略管理学To Approach Strategic Management 人无远虑，必有近忧。
——孔子Without a strategy, an organization is like a ship without a rudder, going around in circles. It’s like a tramp; it has no place to go.——J OEL R OSS AND M ICHAEL K AMI❒预期目标⏹理解、区别战略、战术、战略管理和战略管理学等概念；⏹明确学习战略管理学的必要性，增强学习信心；⏹掌握高效率的学习方法；⏹了解本书的结构和各章主要内容。
越来越多的人有机会和原因“走近”战略管理学。
面对一座全新的知识宝库，初学者不免三思：theplan for gaining success in a particular activity（为取得某项活动的成功而制定计划）。
（商务印书馆1998版《朗文当代高级英语词典》）综合考虑，战略可以理解为指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。
军事战略是指导、决定战争全局的方针、方式和计划；企业战略为指导企业整体工作、决定企业生存与发展命运的的方针、方式和计划。
战略与战术不同。
二者是全局与局部、宏观与微观的关系。
战略是路线、方针、政策，战术是手段、措施、方法。
战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。
战术的英语词为tactics（常用复数，单数为tactic），意思是a plan or methodthat is intended to gain a desired results 。
（商务印书馆1998版《朗文当代1.1-2（Effectiveness ）的过程。
那么，战略管理（Strategic Management ），就应该是在有关战略的活动中，通过一定的程序和技术，争取最优效率和效果的过程。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
战略管理过程
战略环境分析 外部环境 内部环境 利益相关者
战略选择及评价 公司层战略 业务层战略 核心竞争力
战略实施及控制 制造技术 组织结构 人力资源
战略管理过程
2.1 确定企业使命
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。 企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。这是因为企业使命的确 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变， 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提， 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 什么是企业使命？ 什么是企业使命？ 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。
第2章 战略管理过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动 态管理过程。 一个规范性的、 态管理过程 。 一个规范性的 、 全面的战略管理过程可大体分解为三个阶 段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶 它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、 但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。 段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过 程可用下图表示。 程可用下图表示。 确定企业使命
战略管理过程
2.3 战略选择及评价
战略选择及评价就是战略决策过程， 即对战略进行探索、 战略选择及评价就是战略决策过程 ， 即对战略进行探索 、 制定以及 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动 一是企业的经营范围或战略经营领域。 的行业， 明确企业的性质和所从事的事业， 的行业 ， 明确企业的性质和所从事的事业 ， 确定企业以什么样的产品或 服务来满足哪一类顾客的需求； 服务来满足哪一类顾客的需求； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案， 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有 多种战略评 价方法或战 略管理工具 ， 这些方法 已广泛地在 跨行业经营 的企业中得到应用。 的企业中得到应用。
战略管理课程教学大纲
战略管理课程教学大纲一、课程概述战略管理课程是商学院或管理学院的必修课程之一，它旨在帮助学生理解并掌握战略管理的概念、理论和实际应用。
通过本课程的学习，学生将能够理解企业战略的基本要素，掌握战略分析、制定、实施和评估的基本技能，并能够将这些理论知识应用于实际案例中。
二、课程目标1、理解战略管理的概念、理论和框架。
2、掌握战略分析的方法和工具，包括市场分析、竞争分析、资源分析等。
3、掌握战略制定的方法和技巧，包括使命陈述、愿景构建、目标设定等。
4、掌握战略实施的方法和策略，包括组织结构调整、资源配置、人力资源管理等。
5、掌握战略评估的方法和工具，包括平衡计分卡、关键绩效指标等。
三、课程内容1、战略管理概述：介绍战略管理的概念、理论和框架，包括战略管理的定义、意义和重要性。
2、战略分析：介绍市场分析、竞争分析、资源分析等方法和工具，帮助学生掌握战略分析的基本技能。
3、战略制定：介绍使命陈述、愿景构建、目标设定等方法和技巧，帮助学生掌握战略制定的基本技能。
4、战略实施：介绍组织结构调整、资源配置、人力资源管理等方法和策略，帮助学生掌握战略实施的基本技能。
5、战略评估：介绍平衡计分卡、关键绩效指标等方法和工具，帮助学生掌握战略评估的基本技能。
四、课程安排本课程总课时数为36学时，分为18次课程。
每次课程时长为2小时，每周安排3次课程。
课程安排如下：1、战略管理概述（4学时）2、市场分析（4学时）3、竞争分析（4学时）4、资源分析（4学时）5、使命陈述与愿景构建（4学时）6、目标设定（4学时）7、组织结构调整（4学时）8、资源配置（4学时）9、人力资源管理（4学时）10、平衡计分卡与关键绩效指标（4学时）五、教学方法本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等。
通过这些方法，学生将更好地理解和掌握课程内容，并能够将理论知识应用于实际案例中。
《战略管理》课程教学大纲一、课程概述《战略管理》是商学院或经济管理学院的一门重要课程，它专注于教授学生关于组织战略规划、实施和评估的基础知识。
战略管理第二讲 使命和愿景
二、企业使命
1、企业使命的概念 企业使命（Mission）是企业存在的原因或者理 由，也就是说，是企业生存的目的定位。要解决主体 意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。 只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责 任才形成组织的使命可能。 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为 什么而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了 企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象 的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的 确定与战略方案的制定提供了依据。
第二讲
企业愿景和使命
失去了愿景的人群只会原地休息 ——《圣经》 定义一个企业不是用它的名称、规章制度或 公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界 定了使命和组织目标的企业，才能制定出明确、 现实的经营目标。 ——[美]彼得· 德鲁克（Peter F.Drucher）
一、企业愿景
1、企业愿景的概念 愿景：是由英文“Vision”翻译而来。目前有远 景、景象等多种译法，但均不如“愿景”贴切。愿景 包含着两层内容：其一是“愿望”，是发自内心的、 渴望实现的愿望；其二是“景象”，愿景要建立具体 生动、可以看见的景象。 企业愿景：是指组织成员普遍接受和认同的组织 的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标， 是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。它 往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
企业名
卡吉尔 惠普 玫琳凯 麦肯锡 默克 3M 索尼 沃尔玛 迪斯尼 联想 长虹 TCL 万科 华为
企业使命描述
提高全球生活水平 在技术上为人类进步和福利做贡献 为女性提供无限机遇 帮助杰出的公司和政府取得更大的成功 维持并改善人类生活 创造性地解决尚未解决的问题 体验为公众利益改进和应用技术的快乐 使平民大众有机会购买富人购买的商品 给人们带来快乐 为客户、为股东、为社会、为员工 以科技造福人类 创新科技，共享生活。以创新科技产品与全球的消费者共享 优质生活，成为世界一流的消费电子品牌 建筑无限生活 凝聚客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案 和服务,持续为客户创造最大价值
战略管理
第一章1．推动环境变化的主要因素：（1）技术进步：树立全球化品牌、设计标准化产品、推挤大规模销售和制作、推广特定的消费和生活方式（2）全球化趋势：市场需求趋同、跨国企业间的全球化竞争、产业转移、战略性外包、战略转型、全球资源整合2.经济环境的主要特点：VUCA时代：（1）动态性（2）不确定性（3）复杂性（4）模糊性3．战略决策的特征：（1）重大、长期和根本性决策（2）非常规或创新的决策（3）针对主要竞争对手的对抗性或博弈性决策4. 战略决策的性质：（1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策（2）企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用5. 战略决策的类型：（1）战略承诺或价值驱动型决策（2）战略决策或决策驱动型决策（3）战略行动或行动驱动型决策⭐⭐6.企业战略的性质：5P理论：计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy）（1）战略是一种计划：战略是企业的事前决策，而不是事中决策；是主动的或预定性行为，而不是被动的或反应性行为；战略决策是一种理性决策，决策过程和方法的科学性保证了决策的科学性；目标的制定，特别是定量化目标的制定是战略决策和战略管理的重点；战略应预测企业未来所有行动，一旦确定就必须严格实施，因此，战略实施=战略实现。
（2）战略是一种模式：越来越多的学者认为，企业未来的战略决策越来越明显地受到其原有的行为模式的影响，从这个意义上说，战略就是一种行为模式。
（3）战略是一种定位：在相对动态的环境下企业战略制定和管理的重点不应该是目标，尤其不应该是定量化的目标，而是战略定位，包括企业在行业范围、目标市场、顾客诉求、经营方式的战略定位。
（4）战略是一种愿景/期望：企业战略在本质上是一种价值选择；在企业经营环境，尤其是行业、市场和竞争变化越来越快和越来越复杂的情况下，少数能够不断建立、保持和发挥竞争优势的企业都是以愿景为导向。
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
战略管理企业战略管理导论
第一章企业战略管理导论企业为什么要进行战略管理（SM)?当今环境:竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、……环境的变化，导致产生超级竞争，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化,获得长远发展，企业须要搞战略管理。
建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
超级竞争产生的原因超级竞争:市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念取代，传统的竞争优势来源以无法给企业带来持续的竞争优势。
超级竞争产生的原因:全球经济;技术和技术进步21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低：市场竞争越来越激烈;产品价格逐年下降约5%-10％地板越来越高：人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5％-20%生存空间越来越小：价格不易提高；成本不易降低；惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战!中国企业发展中的困惑困惑一:战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己;企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题!在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！；看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？[考察现状］我们进入新常态经济时代—-—即动荡和不稳定将成为一种常态存在后危机时期；经济转型跨越期;要素成本上升；环保压力增大-—-高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束迈克尔•波特：企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配—-—谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈--—现代竞争:“致胜”——“智胜”—--现代企业的战略：“智胜”的谋划战略是思考未来的工具战略首先解决一个思维的问题。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
公司战略与风险管理
第 1 题：企业战略管理一词最初是由( )在其 1976 年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯B.明茨伯格C.钱德勒D.安索夫参考答案： D答案解析：企业战略管理一词最早是由安索夫提出的。
第 2 题：战略管理过程是指( )。
A.为了避免组织的失败而采取的一系列活动B.一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关心C.一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动D.公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入决策和行动的动态、完整的过程参考答案： D答案解析：战略管理过程就是指公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入决策和行动的动态、完整的过程。
第 3 题：在以下四种环境调查法中受调查人员技术水平影响较大的是( )。
A.面谈调查法B.电话调查法C.观察法D.实验调查法参考答案： A答案解析：面谈调查法要求调查人员具有较高的技术水平，因此此调查法受调查人员技术水平影响较大。
第 4 题：当分析家们根据监测到的环境的变化和趋势来对预期的收益进行计划时，他们所从事的活动是( )。
A.搜索B.监测C.预测D.评估参考答案： C答案解析：当分析家们根据监测到的环境的变化和趋势来对预期的收益进行计划时，他们所从事的活动是预测。
第 5 题：转换成本是指( )。
A.当新的技术浮现时，生产者更新设备的配置所需的成本B.改变公司的战略群组所需的成本C.当对不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本D.当从不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本参考答案： D答案解析：转换成本是指当从不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。
第 6 题：无形资产( )。
A.包括生产所必需的厂房、设备等B.比有形资产更灵便C.没有有形资产灵便D.促使企业产品的分销参考答案： B答案解析：无形资产，是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，具有比有形资产更灵便的特征。
战略管理战略管理的过程
战略管理战略管理的过程战略管理是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列规划、执行和评估的过程。
下面将详细介绍战略管理的过程。
战略管理的过程可以分为以下几个步骤：1.环境分析和目标设定：战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行详细的分析。
外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等因素，内部资源包括人员、财务、设备等。
通过环境分析，组织可以了解当前和未来可能面临的机会和挑战，以及自身的优势和劣势。
在此基础上，制定明确的长期目标，这些目标应该是可测量、可实现和具有挑战性的。
2.战略选择：在设定了清晰的目标后，组织需要评估各种可行的战略选择。
这包括确定进入新市场、开发新产品、与竞争对手展开合作等。
选择战略应该考虑目标的实现，资源的可获得性，市场需求等因素。
3.战略执行：选择了最适合的战略后，组织需要制定具体的行动计划，并将其付诸实施。
这包括资源的配置，制定详细的时间表和责任分配，以及建立有效的沟通渠道来确保战略的顺利执行。
在执行过程中，组织需要不断地监控和调整战略，以应对内外部变化。
4.绩效评估和控制：战略的实施需要进行定期的绩效评估和控制。
通过制定合适的指标和指标体系来评估战略的实施情况，并与预定的目标进行比较。
这可以帮助组织及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。
控制还包括识别和解决执行过程中的风险和障碍，以确保战略的顺利实施。
5.战略学习和更新：战略管理是一个动态的过程，组织需要不断学习和适应变化的环境。
通过总结经验教训，组织可以改善战略管理的过程和方法。
战略的学习和更新还包括对内外部环境的持续监测和分析，以发现新的机遇和威胁，并及时调整战略来应对。
总之，战略管理是一个复杂的过程，需要组织在不断变化的环境中做出明智的决策并有效地实施。
通过环境分析、目标设定、战略选择、战略执行、绩效评估和控制以及战略学习和更新等阶段，组织可以确保战略的成功实施，并保持竞争优势。
战略管理不仅适用于企业组织，也适用于政府机构、非营利组织和个人等各种组织形式。
第六章_战略管理
波特的五种竞争力模型
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二、战略管理过程
3. 内部分析
内部分析主要是分析组织的资源和能力：
资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。 资源：指组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资 产---金融资产、有形资产、人力资本和无形资产。 核心竞争力：组织最主要的价值创造能力。 优势(Strength) ：组织擅长的活动或者专有的资源。 劣势(Weakness) ：组织不擅长的活动或非专有的资源。 强文化和弱文化会对战略产生不同程度的影响。 支持公司战略的文化就是与战略相适应的文化。 研究表明，声誉对绩效有正面影响。
念，明显地区别于战术的局部性特点。毛泽东同志1936年在“中国革命
战争的战略问题”一文中精辟地阐述了战略及其与战术的关系，指出 “凡带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局
性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是
战役学和战术学的任务。”
在西方，“战略”(Strategy) 该词义为“统帅”、“指挥官”，也意味
第七章 战略管理
一、战略管理的重要性 二、战略管理过程 三、组织战略的类型 四、当今环境下的战略管理
背景知识
“战略”一词最早源于战争或军事领域，意指对战争的谋划。我国军事 家孙武所著“兵学圣典”的《孙子兵法》虽没有用“战略”二字来命名， 但含有丰富的战略思想。后来出现一系列用“战略”命名的专著，使军 事战略的内涵不断丰富和扩大，形成了战略是对战争全局性的谋划的概
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？ 对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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二、战略管理过程
使命陈述实例
使命陈述 创移动通讯世界，做信息社会栋梁。 为人类的幸福和发展做出技术贡献。 帮助杰出的公司和政府更为成功。 体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 让人们快乐。 体验发展技术造福大众的快乐。
战略管理基础知识
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
战略管理具有如下特点：1.战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
战略管理-《战略管理》教学大纲
107[战略管理]本科课程教学大纲（文学、外语、经济、管理、艺术类）主审：一、课程描述1.简要描述课程性质。
不是对必修/选修的描述，而是对学科专业性质的描述。
战略管理/策略管理在古代战场上是「将军的学问」，在商业上则是「总经理的学问」，它不对各个职能部门的局部运营战术做微观的细部探讨，而是从整个公司的宏观层次，为公司擘划下一个长期的道路，以免「见树不见林」，汲汲营营于个别职能效率的优化却将公司往错误且致命的方向带去（俗称作死）。
本门课盼望给学生一种思维高度、站在全公司/集团的角度，通盘考虑外界行业情势变化、和周遭企业的互动关系、对手的行动动态、与自身实力后，去运筹帷幄公司集体下一步的走向与布局，以及这样的行动设计需要搭配内部怎样的资源调度与结构变革。
学生毕业后理想的对接职位如：经营分析部门、商业情报部门、战略规划部门、总经理特助幕僚、企业谘询顾问…等，皆非常需要具备战略高度的策略思维，这种训练是商学院学生在大学课堂中必须走过的最后一里，也是本课程的价值之所在。
2.简要描述课程主要内容，学生将从课程获得什么，教师的教学方式是什么等。
本课程的讲授内容包括：经典的外部环境分析、价值链、五力分析；内部能力与资源分析；事业层次的竞争优势来源（含波特的知名分类与后续学者的补充）、竞争策略、策略群组分析、攻击与防御、如何阻绝对手的动作；公司层次战略则包括：商业模式、成长扩张、多元化、垂直整合、水平整合、外包、联盟、合资、商业生态系统、并购/重组、内部创业等；以及国际化（全球化）战略、国际企业进入模式；最后是策略的实施与执行、组织结构的匹配、公司治理… 等。
3.简要描述课程成绩构成。
包括考核方式、成绩占比及评分标准等。
出勤10%、随堂小测10%、读书报告20%、企业战略分析论文30%、期末考30%。
并视学生表现加个人分（详见本文件末第六项）。
按课程章节分别列出每章教学目标，采何种方式，培养学生何能力。
（一）教科书•战略管理：思维与要径（第3版），黄旭主编。
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总公司
分公司
职能部门
基层部门
总体战略选择
总体战略选择
根据企业宗旨和目标，结合SWOT分析的结果，提出 扬长避短、把握机遇、避免威胁的基本思路。
优势
机会 一体化增长战略
劣势 扭转劣势战略
（核心能力企业内扩张） （核心能力企业内培育）
威胁 多元化增长战略
防御战略
（核心能力企业外扩张） （以维持生存、摆脱困境为主要目标）
差异化造势的主要手段 ——产品差异化
特色差异： 奔驰——高贵； 宝马——舒适； 沃尔沃——安全 性能差异：注重价格性能比。 一致性——各种产品高度一致； 耐用性——如菲利浦灯泡比普通灯泡寿命长3倍； 可靠性——如日本电器产品可靠性很高，很少退货； 可维修性——GE公司推行电话指导，顾客自行维修。 风格差异：苹果电脑的彩色外壳。
经营理念
核心价值观
未来图景
企业形象表述举例
诺基亚
科技以人为本
让我们做的更好 兴企报国，追求卓越 关爱生命，崇尚健康 天下有玉烟，天外还有天
菲利普
云南电力
昆明制药
玉溪卷烟厂
企业使命和愿景举例（SONY）
核心目标：
我们所追求的是：享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣
2. 以差异化战略形成竞争优势
如果说低成本战略侧重于企业内部建立起竞争 优势的话，那么差异化战略则是侧重于企业外 部来确立的竞争优势。
差异化： 公司设计一系列有意义的差异以使本企业的产 品或服务同竞争对手的产品或服务明显区分开 来的行动。
问题
差异化能带来哪些战略利益? 实现差异化的手段有哪些?
差异化的战略利益
经营战略概述
经营战略
分析行业竞争环境 明确所需要的资源和能力 制定竞争战略
成本领先战略 差异特色战略 目标集聚战略
1. 以低成本战略建立竞争优势
菲利浦·科特勒： 在市场上，常常以比对手低一元钱的价格，把对手的 优势化为乌有。 低成本战略： 企业在提供价格相同的产品或服务时，使其成本费用 明显低于行业平均水平或主要竞争对手的一种竞争战 略。
MBA 核心课程
战略管理
第二讲
战略管理过程
战略管理的过程
企业经营环境分析 根据环境制定战略
明确企业的使命和愿景 提出公司的战略展望 制定战略目标 选择和制定公司战略、达到期望的效果。
实施和执行公司战略
制定实施原则（政策）、预算、实施计划 管理措施：组织结构、领导力、企业文化
我们要做什么?(核心目标)
企业的宗旨和理念陈述
市场/顾客定位 产品和服务定位 未来发展定位
我们的经营理念是什么？(经营原则) 我们怎么做事?(核心价值观) 我们要做成什么样? (未来图景) 以上几个方面的综合表达--企业形象
为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定 政策，有效利用资源提供方向性指导。
Performance
Feedback/Learning
企业战略管理的一般步骤
• • • • • • • • • • 分析外部环境(明确机遇威胁) 分析内部条件(明确优势劣势) 提出 经营理念和宗旨 明确战略目标 制定战略方针(战略指导思想) 明确战略阶段和重点 提出具体战略措施和预算 提出应变计划 从组织结构、领导和企业文化等方面保证战略实施 通过战略绩效管理保证战略的实现
妒 恶 如 仇
一切为了客户 追 创 求 新 合 卓 作 越
高 洁 自 信
先做人后做事
请比较SONY和三一的表述
企业使命和愿景举例(滇虹）
企业理念
以人为本、艰苦奋斗、科技兴药 关注健康、造福人类
企业追求
企业经营方针
大处着眼、小处入手、步步为营、稳中求快 心无旁骛、做大产业、追求卓越、做强主业
核心价值观
未来图景：
企业使命和愿景举例（三一重工）
核心目标
向着中国顶级企业的目标迈进， 三一品牌，与世界名牌同领风骚
核心价值观（如图） 未来图景
21世纪，三一重工将依托顾客和 社会各界朋友的支持，一如既往 地促进中国传统机械制造业的升 级换代，将中国重工机械推向世 界一流水准，逐步建立一个世界 一流大型企业集团，更广泛地关 注民生，促进人类文明
Reason for existence
Strategy Implementation
Evaluation and Control
Objectives
What results to accomplish by when
Strategies
Plan to achieve the mission & objectives
Policies
Broad guidelines for decision making
Internal
Structure Chain of Command Culture Beliefs, Expectations, Values Resources Assets, Skills Competencies, Knowledge
核心目标（文字表述：未来定位和追求）
如：成为云南最好的报纸 如：做大做强滇虹，将康王打造成国际知名品牌
销售收入和利润 资产回报目标 企业增长目标 产品开发目标 产品质量和服务目标 员工福利目标 内部管理改进目标（成本、效率、安全等） 财务目标（收益性、流动性、安全性） 企业形象和社会责任目标
为此，我们要提倡： 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 创新而不模仿，努力做看似不可能的事情 弘扬日本文化，提高国家地位 我们将成为改变日本产品质量低劣形象的最著名公司，为此， 我们将生产遍及全球的产品，。。。。。从现在起五十年， 我们的品牌要在世界范围内家喻户晓。。。。。日本制造将 意味着品质优良而不是质量低劣。。。。。
Programs
Activities needed to accomplish a plan
Budgets
Cost of the programs
Process to monitor performance and take corrective action
Procedures
Sequence of steps needed to do the job
主要目标（定量）
辅助目标
企业战略目标
平衡计分卡方法
营业利润
Sales Targets Cost of sales/ sales Development Cost/sales Inventory Turnover
总体目标
为股东 创造价值
资产收益
Capability Utilization Cash Turnover
低成本造势的主要策略
通过建立高效率、高产出的规模经济生产系统 来形成低成本优势。 严格控制各项生产、销售成本，以管理的高效 性来取得低成本优势。 加强市场导向的目标管理，以倒逼成本法取得 低成本优势。
低成本造势的主要策略（续）
通过不断地提高技术水平、改进工艺、加强设备利用 率、减少废品率来取得低成本优势。 通过生产的协作取得配套，以专业化生产取得低成本 优势。 实行低成本战略的前提是： 有资金、技术、人才的保证，具有可维持性和相对先进 性。
企业使命和愿景的表述
核心目标
保洁：生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活
保洁：注重人才.以人为本 消费者至上 不断创新的意识 建立 和发展和作伙伴关系 保洁：领导才能. 诚实正直. 信任. 积极求胜. 主人公精神 长虹公司:产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的 衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。追求高效益，更好 地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。 联想：成为进入世界五百强的中国企业, 我们将使未来的联想， 成为"服务的联想、高科技的联想、国际化的联想"，努力使自己 跻身于世界企业的前列，创造中国信息产业的辉煌!
我们的追求：为建立一个健康的世界贡献力量 我们的员工：滇虹事业员工共创，滇虹成就员工共享 我们的创新：为企业获得不竭的活力与动力的源泉 我们的职业准则：明礼诚信、敬职守、提升客户满意度和品牌美 誉度。 我们的职业准则：以协调一致或相互补充的行动达成共同目标
企业核心价值观
企业战略目标
外部机会（Opportunities），风险（Threats） 内部优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）
以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和 策略的方法。 ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情 况进行客观公正的评价:
根据企业内部条件分析识别自身的各种优势、劣势 根据外部环境分析识别面对的机会和威胁因素 目的是开拓思路，正确地制定企业战略。