结构型组织向流程型组织的转变要点

IBM信用公司的融资业务流程
IBM信用公司： IBM公司属下的一家为客户提供购买 IBM电脑、 软件及服务所需贷款的信用分支机构 最初的融资业务流程 ——按专业化分工方式来组织：

当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经 办员负责将他们的要求记录在一张申请单上 这些融资申请单被送到楼上的信用部，由其审核该顾客的信 用状况
第七章 从传统结构型组织 向流程型组织的演变
一、传统的组织设计方式与内容 二、传统结构型组织与流程型组织的对比
三、业务流程再造
四、企业流程的类别与流程设计的作用 五、系统流程图的绘制 六、业务流程图的绘制 七、流程分析与改进的步骤
八、传统企业中流程改进的基本方法
一、传统的组织设计方式与内容

传统组织设计的基本原则：
1 8 64 512 4096
1 16 256 4096
高耸式结构与扁平式结构
（两种组织模式优缺点的对比参见教材 A: p127-129） Tall structure Flat structure
高耸式
vs.
扁平式
组织的扁平化趋势
推行领导单职制的意义
管理层次 厂长 副厂长 副厂长 组织层次 总厂
工作进入单位
工作离开单位
2. 顺序式（sequential interdependence ）：长链型 工作活动在若干人员（或部门）之间流动 但多半只往一个方向流动
工作进入单位
工作离开单位
3. 交互式（ reciprocal interdependence ）：密集型 工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动
工作成果标准化：standadization of outputs 有机式组织
相互调整： mutual adjustment 文化： standardization of norms / ideology

信息手段
例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材 B: p367-369）
营销部内：

研究部内：

督
思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？
组织整合的五种基本手段
二、传统结构型组织与流程型组织的对比

传统的组织结构设计：
着眼于任务的分工 形成

职务体系 部门结构 层次结构
纵向的 金字塔 型组织
当代的组织流程设计： 打破分工，着眼于流程的一体化整合
专案员
形成
工作团队


信用部会将审查结果写在融资申请单上传递至商务部，由该 部门负责订立融资契约条款
申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率


最后，所有的材料连同融资申请单一并转交给文书组，写成 正式信贷文件后签发给地方销售员。
问题：
在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越 6—7部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。 这样低效的业务处理过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即 将到手的生意。 按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组 —— 由重分工变为更注重协调，实现业务流程的一体化整合
成员对团队的忠诚、奉献和责任感 成员间相互的信任和良好的沟通


教练式的领导
全体参与、协商一致的决策风格
跨职能/ 跨边界的 工作团队
业务流程重组后的管理组织形态
新型的组织 专业化程度 组织基本构件 部门化方式 管理幅度 管理层次 集权化/分权化 正规化 权力链 关注点 从效率与协调平衡中 考虑合理的劳动分工 专案员、工作团队 顾客、产品、地区部门化 宽管理幅度 扁平化组织 分权化较高、授权于员工 正规化较低 网状关系链 顾客、结果、流程 传统的组织 细致的 劳动分工 职位（专门化人员） 职能部门化 窄管理幅度 高耸型组织 高度集权化 正规化较高 垂直命令链 上司、活动、任务
处长
副处长 副处长
分厂厂长
分厂副厂长 分厂副厂长
分厂
车间
科长 副科长 副科长
车间主任
车间副主任 车间副主任
工段 班组
工段长
班组长
不同组织层次上部门化方式的复合
上层次部门划分依据 下层次部门划分依据
职能（活动）① ③ ② ④ 产品（产出）⑤ ⑥ ⑦ 顾客/地区 ⑧ ⑨
职能（活动）
产品（产出）
顾客/地区

重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约专家及文书等等 专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负 责每笔融资交易的整个过程，

重组结果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由 此带来公司融资业务量上百倍的增长。
四、企业流程的类别与流程设计的作用
１. 流程按涉及范围的分类 大流程套小流程 系统流程图 Vs. 业务流程图 （关系图） （程序图） ２. 流程设计的作用 促进各方面工作的规范化、标准化、正常化 简化培训，使新手更快适应工作，并促进分权管理 提供企业改进绩效的有效分析手段

管理幅度的延伸含义

水平型组织（Horizontal organization）中:
沟通与协调的有效规模 控股型组织（Holding company）中： 产权管理的有效范围

管理幅度与管理层次的关系：反比例关系
管理幅度： 管理层次： 4 6 8 4 585 16 3 273
管理人员数：1365 1 4 16 64 256 1024 4096

支持服务及辅助管理活动的安排：
分散于基层？集中于总部？独立为利润中心单位？

组织的扁平化：管理幅度能扩大到什么程度？
管理幅度的三种不同含义

管理幅度的传统含义

垂直型组织（Vertical organization）中：
控制幅度、管制幅度（span of control）
一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数
不是微小的进步；
（2）根本：即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻 底的改革，而不是现有状况的改良； （ 3）流程：重组 / 再造改革针对的是一系列相互关联的业务工作 活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项
工作活动及其承担的部门或单位；
（4）重新设计：指通过业务流程的重组、重建或者再造，使业务 工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。
不同组织层次上的部门划分依据 及对应关系示意图
管理权限的合理配置
1. 管理权力的集中与分散

集权 分权 纵向分权
横向分权 2. 决策权配置的基本原则和方法
决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置
决策的重要性 决策的时效性 决策的影响面
（参见教材 B: p184-188）
决策的频率
三、业务流程再造
业务流程：
一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
业务流程再造 （“BPR”，亦称业务流程重组）：
指利用代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底 的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的 显著改善这样一种企业再造活动。
业务流程再造中的四个关键内涵：
（1）显著：着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而
工作团队结构
Team leader plus members outside departments
Biblioteka Baidu
以工作 团队为 构件的 组织
水平型结构（horizontal organization）
专案员与流程团队

现实中并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个像IBM信 用公司 ”专案员“那样的通才人员来承担。在许多情况下也许 企业仍然需要配备各式各样的专门人才 但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立 的个体，而是作为 “专案组”性质的流程工作团队之中的一个 成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程 的全部工作 流程工作团队（workteam）成功运作的关键：
成品 仓库
生产 车间
质检 部门
顾客下订单
拒绝
审查 信用
接受
拒绝
进度 安排 提 货
生产
不 合 格
顾客订单退回
制造 装运 入库
质检
合 格
顾客验收货物
订单交货业务流程图
职能部门
联络小组
Chairperson plus liaison members representing departments 委员会结构
职能部门 项目小组
Project manager plus members inside departments
项目组结构
职能部门
独立的 自我管理的 工作团队
C协助：工作活动的配合
D协商：意见、建议的征求与协商一致
组织的整合/ 协调手段
1. 组织整合的需要程度：
（1）工作相依性程度
并列式

顺序式
交互式 高
相互依赖程度：
低
沟通要求和集权程度：
关系组合优先顺序：
低
最后 次之
高
最先
工作（部门）间相依性的四种情形
1. 并列式（pooled interdependence）：组合式、间接型 工作活动由若干人员（或部门）分别完成 不在他们之间流动
业务流程图
职务说明书
组织图
垂直图（最常用） 树形图
横式图
圆形图
基层 部门 主管 部门 经理 基层 经理 总经理 主管 部门 部门 经理 经理 部门 经理 基层 主管
某跨国机械制造公司的组织结构
组织设计中要注意的主要问题和原则

活动的内部化与外部化调整
活动的组合：
技能相似性？关系紧密性？
工作相依赖性分析
2. 直线与参谋职权的设计

直线职权与参谋职权的含义
贡献分析与职权配置

企业中各项活动按贡献相似性的分类

运用贡献分析法确定直线、 参谋和职能职权的设置
（参见教材 B: p164-165 和 p180-1182）

企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制 A 决定：主管部门对业务的决定 B 确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可
正规化程度上的差异 文化因素上的差异 人际技巧上的差异
Coordination/ Integration
2. 组织协调/ 整合的主要手段

直接监督： direct supervision 标准化

机械式组织
工作技能标准化：standadization of skills


工作过程标准化：standadization of work process
市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告 直 销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整 接
制造部内：


制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划 生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整 监 服装设计科与工艺技术科（并列式关系）： 通常情况下：相互交流和通报一些技术信息 特殊加工项目：开会协调
在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合
明茨伯格：
组织是将劳动划分为若干明确的任务 并使这些任务协调起来的方式的总和。

组织设计的结果：
组织 形成对组织任务分化和整合的框架体系—— 结构

组织设计的核心问题：
分
合
（传统）组织设计的基本过程
组织设计 目标 环境 确定实 现组织 目标所 必须的 活动 对活动进行 分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构 配备 人员 划分 职责 权限
横向的 水平型 组织
按传统分工原则设置的结构型组织：流程整合的困难
• 传统组织中的破碎流程
分工 分化
• 组织工作着眼点从结构向流程的转变
协调 整合
组织演变中的过渡形态
以职能部门 为构件的组织
个人
Individual workers within departments
垂直型结构（verticle organization）
⑤顾客沟通
潜在顾客
构思 发展 制造
现有顾客
顾客需求 ①战略 形成
企业 战略
企业 战略
②产品 开发
标准化 产品 设计 ②定制
订单定制 产品设计
设计 与支援
新产品设计
④订单 交货
产 品
制造厂
③产品发展 美国得克萨斯仪器公司半导体事业部系统流程图
工作
时间/逻 辑顺序
部门
销售 部门
登录订单
财会 部门
计划与进度 控制部门
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范
资源
组织变革
组织运作
组织设计工作的主要内容

确定组织设计的基本方针和原则
进行功能分析和职能设计
设计组织结构的框架/架构 组织图 职责权限表
职责权限的分配和联系方式的设计
业务流程和管理规范的设计 任职人员的配备和训练 各类运行制度的建立 负馈和修正——组织的再设计/ 再组织/ 变革
工作进入单位
工作离开单位
3. 协同式 / 团队型（workteam）： 工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理 工作进入单位
工作离开单位
1. 组织整合的需要程度：
（2）组织分化的程度
组织分化（differentiation）会导致：
对组织目标和实现目标手段认识上的差异
时间导向上的差异