中国企业管理经典案例
国产企业降本增效的经典案例
国产企业降本增效的经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。
为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。
本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。
一、海尔集团海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。
在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。
海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。
二、华为技术有限公司作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。
华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。
华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。
三、腾讯科技有限公司作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。
腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。
腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。
四、美的集团作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。
美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。
美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。
国产企业在降本增效方面取得了显著的成绩，这些成功的案例为其他中国企业提供了宝贵的借鉴和启示。
在未来的发展中，国产企业应不断推进技术创新、管理优化，以降低成本、提高效益，进一步提升企业的竞争力和发展能力。
【本文总字数：528】第二篇示例：国产企业降本增效是一个关乎企业生存和发展的重要课题。
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
近几年企业内部控制经典案例
近几年企业内部控制经典案例企业内部控制，作为企业管理的重要组成部分，其作用在近年来越发凸显。
下面，我们通过几个经典案例，来探讨企业如何通过内部控制提高管理效率、规范运营秩序，并创造更大价值。
1.茅台酒案茅台酒案，是中国贪腐案件的典型代表。
而其发生的原因，则与企业内部控制存在重大缺陷有关。
茅台酒企业内部控制制度不够严密，企业内部员工贪污、挪用公司资产、套取公款等行为屡见不鲜，而管理层却未加以制止。
最终，企业流失巨额资产，影响到了茅台酒在市场中的声誉。
如何避免这种情况的再次发生呢？企业需要建立完善的控制制度，即加强企业保密安全、金融审计、内部人员背景调查、资产管理等方面的控制力度，保障企业的资产安全和财务透明度，提高风险管理水平。
2.乐视体育案乐视体育案，是因其内部控制存在缺陷而突然沦为退市股票的案例。
该企业内部管理层在吸收外部投资后未进行真实披露，并存在高额资产负债率等财务问题，最终导致退市。
由此可见，企业内部控制体系的完善，对企业的发展和投资者的信心建立具有重要作用。
针对这类案例，企业需要重视相关财务制度建设，加强内部财务核算和风险控制力度，降低企业的资产负债率和其他风险，保障企业的健康和稳定发展。
3.百度医疗广告案百度医疗广告案，是因企业在广告收费和内容审核上存在缺陷而导致问题爆出，引发公众关注。
该案表明，对于以信息差距为挣钱手段的企业应当对广告审核进行更为严格的管控，以避免有害内容的传播。
对此，企业需要加强内部管理团队的专业化培训，建立广告审核机制和风险提示体系，加强对企业所发广告宣传的监管，依法、诚信、公平、健康的保证广告宣传的内容合法性、真实性、准确性和及时性。
总之，企业内部控制体系的完善和落实，对于企业发展壮大、价值创造和社会责任的承担具有至关重要的作用。
希望大家能够从案例中吸取教训，以提高企业的管理效率和综合竞争力。
公司治理经典案例
公司治理经典案例公司治理是指公司内部的组织结构、管理体系和决策程序，以及公司与股东、债权人、员工、客户、供应商、政府等各方利益相关者之间的关系。
在现代企业管理中，良好的公司治理是保障企业健康发展和持续经营的重要保障。
下面我们将介绍一些公司治理方面的经典案例，以期能够帮助大家更好地理解公司治理的重要性和实践方法。
1. 宝洁公司。
宝洁公司是全球最大的日用消费品生产企业之一，其公司治理一直备受关注。
宝洁公司在公司治理方面的经典案例是其采用了双重领导结构。
公司设立了董事会和管理委员会，由不同的人员分别负责公司的监督和管理。
这种双重领导结构有效地分离了公司的监督和管理职能，避免了权力过于集中的问题，保障了公司的长期发展。
2. 谷歌公司。
作为全球最大的互联网公司之一，谷歌公司在公司治理方面也有着许多值得借鉴的经典案例。
谷歌公司的董事会由一群充满创新精神的高管组成，他们不仅对公司的战略决策进行监督，还积极参与公司的日常经营管理。
这种开放式的董事会结构，有利于公司快速决策和灵活应变，保证了公司在快速变化的市场环境中保持竞争优势。
3. 腾讯公司。
作为中国最大的互联网公司之一，腾讯公司在公司治理方面也有着许多值得借鉴的经典案例。
腾讯公司的董事会在公司治理中发挥了重要作用，他们不仅对公司的战略决策进行监督，还积极参与公司的日常经营管理。
腾讯公司的董事会成员来自不同领域，他们的多元化背景有利于公司的决策多元化，保证了公司在不同领域的发展都能够得到有效的监督和支持。
以上所述的公司治理经典案例，都展现了不同公司在公司治理方面的成功经验。
这些案例不仅为我们提供了宝贵的借鉴和参考，也为我们展现了公司治理在现代企业管理中的重要性和实践方法。
希望大家能够从这些经典案例中汲取经验，不断完善和提升自己公司的治理水平，为公司的长期发展和持续经营提供重要保障。
企业管理经典案例——丰田
第九小组：组长：董飞
成员：吴璟 刘娅 袁芳 孙丽花 杨谦亨
PPT制作：孙丽花 资料收集：杨谦亨
卷首语
召回事件人茫茫
不思量，自难忘
千万车主无处话凄凉 纵使上诉不得偿
尘满面，愁断肠
后来章男终道歉 浅鞠躬，话赔偿 中国车主，惟有泪千行 料得今年销量减 危机管理心中藏
一、发 展 历 史
创业之路
1930
跻身世界汽车制作商巨头行列
成为全球汽车业“状元”
1936 1937
1924
1933
丰田
二、"召回门"事件
二、"召回门"事件
• 起因：丰田为追求世界第一，以速度为首，销量为首， 不断缩短产品开发时间，为保证利润最大化，降低成 本，引入颇具争议的整车生产和零部件供应商一体化 的方式，放弃多元化配件供给方式。 • 事件历程：2009年6月26日，丰田宣布召回在美销售 的380万辆汽车，大规模汽车召回开始。经过刹车门， 爬坡门，脚垫门，踏板门等一系列事件，并采取了更 换输油管，停售，召回等方式进行挽救，最终，丰田 希望通过支付罚款赢回信赖。丰田接受了美国运输部 1640万美元的罚款，承认有违法行为，至此，丰田 召回门事件告一段落，但对丰田，对日本经济，对世 界汽车的影响仍在继续。
三点启示
危机预防：危机已成为生活的常态
危机管理：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理 的
危中找机：昨天成功的基础可能是今天失败的原因
丰田之道（TPS）对中国企业的启示
永恒和谐
管理无秘密 大道至简
always optimizing
卓越品质 超越期待 的价值 拥有汽车 的喜悦 创新性 诚奉社会
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析一、引言在中国企业管理领域，存在着许多经典的案例，这些案例展示了企业如何在复杂的环境中取得成功，如何应对挑战和改进管理方式。
本文将从几个重要的角度，对中国企业管理经典案例进行深入解析。
二、创新与突破2.1 小米的创新之路小米是中国科技公司中的佼佼者，其以创新著称。
小米的成功背后有着许多经典的管理案例。
例如，小米通过独特的商业模式，实现了高效的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和产品的质量控制。
小米的供应链管理案例的关键要点：•建立紧密的供应商关系，共同推动产品创新和质量改进。
•通过供应链合作，实现成本的控制和效率的提升。
•注重品牌建设和市场推广，提高产品竞争力。
2.2 阿里巴巴的跨境电商阿里巴巴是中国最大的跨境电商平台，其成功的案例可以为其他企业提供有价值的管理经验。
阿里巴巴通过创新的商业模式和运营策略，实现了在全球范围内的快速发展。
阿里巴巴的跨境电商案例的关键要点：•创新的商业模式，打通全球市场。
•依托互联网技术，实现高效的供应链管理和物流配送。
•注重品牌建设和用户体验，提高客户忠诚度。
三、人才管理与组织文化3.1 腾讯的人才管理策略腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的案例可以为其他企业提供有益的管理启示。
腾讯注重人才的引进和培养，通过建立良好的人才管理机制，培养了一支高素质的团队。
腾讯的人才管理案例的关键要点：•注重人才培养，建立完善的人才发展路径。
•打造积极向上的组织文化，凝聚员工的凝聚力和士气。
•提供良好的福利和发展机会，吸引和留住优秀人才。
3.2 华为的组织文化建设华为是中国最大的电信设备制造商，其成功的案例可以为其他企业提供有益的管理经验。
华为注重组织文化的建设，通过营造积极向上的工作氛围，激发员工的创新潜力和工作动力。
华为的组织文化案例的关键要点：•建立积极向上的企业文化，强调创新和团队合作。
•提供良好的晋升机会和激励机制，激发员工的工作动力。
企业管理经典案例【三篇】
企业管理经典案例【三篇】不少HR都有这样烦恼，好不容易招来一个合适的人没过多久就离职了!这种情况不仅发生在90后身上，很多85后也没办法稳住。
会产生这种情况的原因其实很多，除了员工自身问题、公司福利、企业文化等几大因素。
上级的管理方式也影响着很大一部分员工的情绪，要知道，21世纪最宝贵的就是员工，如果能让员工愿意心甘情愿为您做事，您企业的业务自然蒸蒸日上。
职场中，以下几种情况可以说是每天不间断发生，影响着员工的情绪。
作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。
案例一请记得你承诺过的事情很多普通员工会抱怨领导像放屁一样，说了都不承诺。
作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。
案例二你到底是管理者还是管家婆?终于雇佣了一个有才华的员工到岗，可自己却事事不放心，事无巨细地管理到每个细节(很多传统小企业的老板都这样)，这样子的管理方式，其实很容易扼杀员工做事积极性以及他主动构思的想法，甚至是根据你的喜好做事。
很多创业公司都和员工承诺，等公司融资了或者成功了，大家都可以分到股权，职场上的确不乏这类融资后股权分配的公司。
不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。
老板来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。
案例三一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。
会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例-—巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M—6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石.1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2。
5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱———-内部控制的紊乱(一)内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，甚至在危急时刻，“巨不肥"带来的利润还被一些人私分，如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二)风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
.在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
华为企业管理经典案例
华为企业管理经典案例华为是一家全球知名的中国科技巨头，其在企业管理方面有许多经典案例值得借鉴。
下面将介绍几个华为的经典案例，并拓展讨论其在企业管理中的重要性。
第一个经典案例是华为的“以客户为中心”的管理理念。
华为一直注重满足客户需求并提供优质的产品和服务。
该管理理念使得华为能够及时响应客户需求，提高产品质量，并提供卓越的售后服务。
这种以客户为中心的管理理念使华为在全球范围内树立了良好的声誉，并赢得了众多客户的信任和忠诚。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须将客户需求置于首位，不断提升产品和服务的质量，才能赢得市场竞争力。
第二个经典案例是华为的“拥抱变化”的战略。
华为始终秉持着适应市场变化的原则，主动调整业务战略和组织架构，以应对不断变化的市场需求。
华为通过持续创新和灵活的组织调整，成功地适应了移动互联网时代的快速发展，并在5G等领域保持了领先地位。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须持续关注市场变化，灵活调整战略和组织结构，才能保持竞争优势。
第三个经典案例是华为的员工培养和激励机制。
华为注重培养和激励员工，通过内部培训和晋升机制，帮助员工不断提升能力和职业发展。
华为还实行了股权激励计划，将员工与企业利益紧密联系在一起，激励员工为企业的发展贡献更多。
这个案例告诉我们，在企业管理中，重视员工培养和激励机制，可以帮助企业留住人才，提高员工的积极性和创造力。
最后一个经典案例是华为在国际市场的拓展。
华为积极拓展国际市场，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过与本地企业的合作，逐步适应不同国家和地区的市场需求，取得了丰硕的成果。
这个案例告诉我们，在企业管理中，要敢于拓展国际市场，了解和尊重不同文化和市场的特点，并与本地企业进行合作，才能在全球范围内取得成功。
综上所述，华为在企业管理方面有许多经典案例可供学习和借鉴。
以客户为中心的管理理念、拥抱变化的战略、员工培养和激励机制以及国际市场的拓展都是华为在企业管理中取得成功的重要因素。
中国公司治理案例分析
黄光裕帝国的倒下
2008年11月25日
国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视 频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策 略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》， 即日下发至遍布全国的1300多家门店
黄光裕帝国的倒下
紧急会议的第二天 国美迅速展开自我救赎:
黄光裕经典语录
经典语录五：半步说：
人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步
黄光裕经典语录
经典语录六：六字真言： 黄光裕说： “我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。 敢想就是：
要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见 一个人站不高就看不远 如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的
一次就“如同被扒了一层皮”
黄光裕帝国的倒下
现在无疑是国美的老对手苏宁提升市场话语权的 绝佳机会：
黄光裕一事曝光当天，苏宁即连夜在其总部南京召开 全国视频会议商讨黄光裕拘查的影响和对策。
黄光裕帝国的倒下
进一步看： 到2010年5月
国美需进行46亿元可转债的赎回 其年利润只有20亿元左右，资金压力可想而知 苏宁截止到2008年6月30日持有现金125亿元，是国美
的4倍，并非没有可能在必要时刻接盘国美
黄光裕财富
最近2004~2008的5年里，他当了三次首富：
在“胡润百富榜”10年的历史中，除了黄光裕之外， 只有荣智健家族曾三次当首富
2008年10月7日，《2008胡润百富榜》在上海揭晓， 39岁的黄光裕以财富430亿元，第三次当上中国首富
在此以前：他曾在
读博士是为啥呢？
是为了能去打工 归根结底是要去打工
黄光裕经典语录
黄光裕其它经典语录： 1、巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例13例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的13个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
1、【分槽喂马】 (2)2、【金蝉脱壳】 (3)3、【欲取先与】 (4)4、【窃符救赵】 (5)5、【尺蠖求伸】 (6)6、【声东击西】 (8)7、【借尸还魂】 (9)8、【以静制动】 (10)9、【釜底抽薪】 (11)10、【围师必阙】 (12)11、【撒豆成兵】 (13)12、【不入虎穴焉得虎子】 (14)13、【八坛七盖】 (16)1、【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
管理创新经典案例
管理创新经典案例管理创新是指组织对管理方法、管理理念、管理模式和管理思维进行革新和创新的过程。
下面将介绍一个经典的管理创新案例。
1999年，马云创立了阿里巴巴，将其打造成全球最大的在线B2B电子商务平台。
阿里巴巴的成功，主要得益于马云对管理创新的重视。
首先，马云注重员工的价值观培养。
他提出了“先把员工当人看待，再将员工当员工看待”的理念。
他认为，员工是公司最重要的资产，应该注重培养和发展他们的人格和价值观，而不仅仅是业务能力。
因此，在阿里巴巴，员工与家庭的关系被充分重视，公司还会为员工提供各种福利和关怀，使员工感到被认可和尊重。
这种价值观的培养使得阿里巴巴的员工具备了创新和拼搏的精神，为公司的发展做出了积极贡献。
其次，马云提倡平等、开放和分享的企业文化。
他建立了一个开放的工作环境，鼓励员工自由表达和分享创意，并且尊重不同意见。
在阿里巴巴，所有的问题都可以公开讨论，每个员工都有发言的机会。
这种开放的文化促进了创新的激发和传播，使得阿里巴巴能够不断地推出新的产品和服务，满足市场的需求。
此外，马云注重建设合作伙伴关系。
他认为，没有合作伙伴的支持，企业很难做到成功。
因此，他积极与各类合作伙伴进行合作，不仅仅是采购和销售合作，还包括技术合作、创新合作和资源共享等。
通过与合作伙伴的密切合作，马云为阿里巴巴提供了丰富的资源和渠道，推动了企业的创新和发展。
最后，马云注重对市场的预测和把握。
他始终保持对市场的敏感性和洞察力，深入了解市场的变化和需求。
马云提出了“不论世界如何改变，我们永远相信，用户最懂用户，员工最懂员工，合作伙伴最懂合作伙伴”的观点。
他认为，只有真实地了解和满足用户的需求，才能够在市场中立于不败之地。
因此，马云通过用户调研、市场分析和技术创新，及时调整和改进产品和服务，保持了阿里巴巴在市场中的竞争力。
以上便是一个经典的管理创新案例。
通过马云对员工的价值观培养、企业文化的打造、合作伙伴关系的建设和对市场的预测和把握，阿里巴巴取得了巨大的成功。
经典案例企业管理中国MBO之
经典案例企业管理中国MBO之MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种广泛运用于企业管理中的方法论，它的核心理念是通过制定明确的目标引导企业的决策和行动。
在中国企业管理领域，MBO的应用几乎可以追溯到上世纪80年代的改革开放初期。
下面将以一家经典案例为例，介绍MBO在中国企业管理中的应用。
这家企业是上海某制造业公司，成立于1990年，在国内市场颇有影响力。
然而，面对日益激烈的市场竞争，公司的管理团队意识到亟需改进管理模式，以提高企业的竞争力。
在经过一番调研和研讨后，他们决定引入MBO来重塑企业的管理体系。
首先，公司的管理团队确定了整体的企业目标，即成为业内领先的制造商。
为了实现这一目标，他们将企业目标细分为不同的层级，并制定了关键绩效指标（KPIs）来衡量每个层级的成果。
例如，在生产层级上，他们将目标设定为提高产能和降低生产成本；在营销层级上，目标则是提高市场份额和增加销售额。
通过这种方式，公司的管理团队将企业目标转化为具体、可衡量的绩效指标，为员工提供了明确的目标和方向。
其次，公司将MBO与员工的绩效管理系统相结合。
他们设计了一个完整的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估和绩效反馈等环节。
每年初，员工与上级共同制定个人目标，并与企业目标建立联系。
平时，员工和上级会定期进行绩效评估，根据KPIs的完成情况对员工进行评分，并给予相应的奖惩。
此外，公司还建立了一个绩效反馈机制，通过定期沟通和反馈，帮助员工不断改进工作，实现目标。
此外，公司还注重MBO与员工培训和发展的结合。
他们邀请外部专家进行培训，帮助员工了解MBO的基本概念和操作方法。
同时，公司还鼓励员工参加行业内的专业培训和学习，不断提升自己的专业水平和能力。
通过培训和发展，员工可以更好地理解和运用MBO，提高自身绩效，实现个人和企业的共同成长。
在引入MBO后的一段时间里，该企业取得了显著的成效。
首先，在生产层级上，公司成功地提高了产能，并降低了生产成本，使得产品的竞争力得到明显提升。
国内企业管理经典案例
国内企业管理经典案例你知道吗？国内企业管理那可真是一部部精彩绝伦的大戏，各种戏码让人眼花缭乱。
就说海尔吧，海尔的管理就像是一场超级变变变的魔术秀。
张瑞敏就像一个魔法大师，面对以前那些质量不过关的产品，直接抡起大锤砸，这一砸可不得了，就像是在企业里放了一颗震撼弹。
这一砸把员工们砸醒了，让他们知道质量就如同企业的生命线，要是质量不行，那企业就像纸糊的房子，风一吹就倒。
从那以后，海尔就像开了挂一样，从国内走向国际，产品质量杠杠的，服务也好得没话说，就像一个彬彬有礼的绅士，在国际舞台上优雅地跳舞。
再看看华为。
华为的管理就像在打造一支超级战队。
任正非就像是战队的指挥官，有着高瞻远瞩的战略眼光。
华为的研发投入那是相当的猛，就像在不停地给这个战队升级装备，别人还拿着小木棍的时候，华为已经扛上了火箭炮。
在市场竞争中，华为员工就像一群英勇的战士，不管是在冰天雪地的北极，还是酷热难耐的沙漠，都能开辟出自己的领地。
他们的狼性文化就像一阵狂风，席卷着市场，让竞争对手都有点瑟瑟发抖，就像小绵羊遇到了大灰狼。
还有小米。
小米的管理模式有点像一场粉丝狂欢的演唱会。
雷军就像是超级巨星，他的每一次发布会就像是一场盛大的演唱会，米粉们就像狂热的粉丝，在台下欢呼尖叫。
小米靠着超高的性价比吸引了一大波粉丝，这就像用魔法棒点了一下市场，瞬间聚集了无数人气。
而且小米的产品生态就像一张大网，把手机、智能家居等都网罗其中，用户一旦进入这个网，就像被黏住了一样，享受着各种智能设备互联互通的乐趣。
字节跳动也很厉害啊。
字节跳动的管理像是在打造一个创意无限的梦幻乐园。
这里的员工就像一群拥有超能力的小精灵，每天都在创造着各种新奇的东西。
抖音、今日头条等产品就像一个个魔法宝盒，打开就能看到一个充满惊喜的世界。
字节跳动的算法就像一个超级智能的导航仪，精准地把用户想要的内容送到他们面前，就像外卖小哥把美食准确无误地送到顾客手中一样。
国内这些企业的管理各有千秋，它们就像夜空中的繁星，各自闪耀着独特的光芒，给我们这些看客带来了一场又一场精彩的表演，也给其他企业提供了不少值得借鉴的经验呢。
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中国企业管理经典案例视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【欲取先予】●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。
正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。
尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？备选案例：万科卖身华润2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。
王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。
●未来启示：蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；万科的做法则是规避风险的武功新解。
随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。
事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。
【撒豆成兵】●典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。
关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。
●案例正选案例：TCL“渠道为王”上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。
是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。
就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。
城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。
在“网络为王”思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“豆子”，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。
备选案例：红桃K红遍中国乡村鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。
数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。
●未来启示：TCL和红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。
但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术，包括T CL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。
这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断。
【不入虎穴焉得虎子】●典出：《后汉书·班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。
但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。
班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。
当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。
●案例正选案例：海尔美国设厂张瑞敏之所以选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易”。
虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115％，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30％以上份额，海尔冷柜已占12％的份额，海尔酒柜已占50％以上的份额。
备选案例：万向集团收购美国UAI公司2000年，浙江万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21％的股权，成为第一大股东。
而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器）。
而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30－40％，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。
这是万向集团首创的反向O EM模式。
●未来启示对中国企业走出海外需要提醒的是：①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。
这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。
②不要做表面文章。
除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。
像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。
③最危险的地方往往最安全。
中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。
</< p>24例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】●典出：《周易·蛊第十八》：存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
4.备选案例：德力西西进新疆淘金。
做低压电器、以力超德国西门子取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。