第二章 战略分析(完整版)

第二章战略分析一、第二章主要讲解内容（目录）注意如下几点：1.行业生命周期模型改为产品生命周期模型2.波特五力模型发生较大变化，并补充第六种力3.微观环境分析中增加了对竞争对手的分析二、本章的知识体系与架构【知识点1】宏观环境分析——PEST模型在回答简答题或案例分析题时，不必明确列点，要模糊处理。

是经济还是政治这是个问题！但不用担心，出题人会给你明确暗示！【知识点2】产业环境分析之产品生命周期模型【知识点3】五力模型——潜在进入者的威胁替代 replacement【知识点3】五力模型——替代品的威胁如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。

直接替代与间接替代是个相对概念，有时很难界定。

苹果手机替代其他智能手机（直接替代） 苹果手机替代非智能手机（间接替代）老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。

老产品与新的替代品有可能长期共存。

【知识点3】五力模型——供应商和采购者的威胁供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素： 1、买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。

（店大欺客） 2、产品差异化程度与资产专用性程度。

3、纵向一体化程度。

4、信息掌握的程度。

5、处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶苹果手机出现将其取代市场上原有某品牌智能手机段价值增值有很大差异。

6、劳动力也是供应者的一部分。

（团结就是力量！）【知识点3】五力模型——产业内现有企业的竞争产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。

影响产业内竞争程度的因素包括：1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手2、产业发展缓慢3、顾客认为所有的商品都是同质的4、产业中存在过剩的生产能力6、劳动力也是供应者的一部分。

（团结就是力量！）【知识点3】五力模型——应对战略公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。

（以改变五种力对自身的影响）【知识点3】五力模型——第六个要素（互动互补作用力）【知识点3】五力模型——五力模型的局限性1、该分析模型基本上是静态的。

2、该分析模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。

3、该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。

4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。

5、该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

Key Successful Factors / Critical Successful Factors【知识点4】成功关键因素分析（KSF）（CSF）1、KSF是产业和市场层次的特征。

2、KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。

3、KSF所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

4、KSF是企业取得产业成功的前提条件。

5、即使是同一产业中的各个企业，对该产业的KSF也不尽相同。

从个别企业（单一）视角观察分析竞争对手的实力从产业竞争结构（组合）视角观察分析企业所面对的竞争格局。

【知识点5】竞争环境分析——竞争对手分析（四大方面）【知识点5】竞争对手分析——未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

对竞争对手未来目标分析包括三个方面：1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用2、分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响母公司的限制或要求对预测其下属业务单位的行为非常关键。

对母公司业务组合分析也有助于了解其下属单位的行为。

【知识点5】竞争对手分析——竞争对手的假设假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。

因此了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。

竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用瞒天过海·攻其不备【知识点5】竞争对手分析——波特的两条判断和检验波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法1、竞争对手在本产业中的经营历史其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。

这是了解竞争对手未来目标的首要指标。

2、领导层背景和经历其中：高层领导人的职能背景。

这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。

【知识点5】竞争对手分析——现行战略1、对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

2、在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。

【知识点5】竞争对手分析——能力1、对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。

2、竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。

3、竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

【知识点6】产业内的战略群组竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征——分析工具：波特的战略群组。

战略群组定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战略群组。

一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

【知识点6】产业内的战略群组划分依据1、产品/服务的差异化程度2、各地区交叉的程度3、细分市场的数目4、所使用的分销渠道5、品牌的数量6、营销的力度7、纵向一体化程度8、产品的服务质量9、技术领先程度10、研发能力11、成本定位12、能力的利用率13、价格水平14、装备水平15、所有者结构16、与外部利益相关者关系17、组织的规模必须选择上述特征的2-3项作为划分战略群组的依据；避免选择同一产业中所有公司都具有的特征。

【知识点6】产业内的战略群组分析的意义战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

1、有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

2、有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

4、利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。

【知识点7】市场需求分析——市场需求决定因素【知识点7】市场需求分析——消费者细分【知识点7】市场需求分析——市场细分市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。

（与分析竞争对手的战略群组同理）人口通常是许多市场细分方法的起点，但是人口不是影响购买力的唯一决定因素。

人口细分：以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分。

（人的客观属性）地理细分：企业可以把市场划分为不同区域进行销售。

应用细分：这是根据产品和服务的层面来划分市场。

价值细分：消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。

（溢价高质量）心理细分：消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。

品牌忠诚度：产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。

品牌能够给消费者带来对产品的信心。

消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。

生活形态细分：最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。

一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治观点来定义这些个体。

购买特性：客户群组的细分可以依照他们的购买量、卖场的类型和包装量来进行。

这些变量等有利于生产的规划、分销及促销政策的制定。

【知识点7】市场需求分析——工业细分工商业购买者较之零售客户更加理性的进行购买决策，其收益预期不同于一般消费者（更加注重可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性）最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但也可根据购买者的规模来进行细分。

这种细分的好处是使企业更接近终端消费者，从而更加了解消费者的想法，从而更加有针对性地推出满足消费者需求的产品。

市场需求分析——消费动机卖什么？消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。

研究什么能够打动消费者的心，让消费者自觉自愿掏银子去买企业的产品；明白这些了，企业就可以投其所好让其心动了！对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。

企业需要了解消费者的消费动机，为企业赢得竞争优势做好准备。

市场需求分析——消费者未满足的需求1.对消费者为满足的需求分析应关注消费者不满的原因、关注消费者更换品牌或供货商的原因。

2.未满足需求有些是消费者自身知道的，有些是不知道的（因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显）3.从战略上来讲，了解消费者未满足的需求是非常重要的，因为未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，但这也是一把双刃剑，也同时意味着威胁。

这些因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。

4.对于未满足需求，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。

【知识点8】内部环境分析——企业资源【知识点8】内部环境分析——企业资源（有形资源）1、定义：可见的、能用货币直接计量的资源2、类型：3、核算与价值：有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的要求，账面价值并不完全代表战略价值。

4、只有不被竞争对手轻易取得的资源才会成为企业竞争优势的来源。

【知识点8】内部环境分析——企业资源（无形资源）1、定义：企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。

2、类型：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

3、核算与价值：由于会计核算的原因，有相当一部分无形资源未能在资产负债表中予以体现。

4、无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

5、技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，企业可据此建立自己的竞争优势，是一种重要的无形资源。

6、商誉可给企业带来超额利润，对于产品质量差异较小的行业（软饮料）商誉可以说是最重要的企业资源。