管理学(第四版)第四章-战略管理讲课教案
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战略管理第4章
5、微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 6、福特公司——让汽车进入千家万户
7、中国移动通信——创无限通信世界，做信息社会栋梁 —— 追求客户满意服务
8、上海家化——奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
9、波士顿咨询——协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
表明态度、树立形象的 使人产生好感，产生激励作用，成为组织文化
手段。
建设、树立社会形象的手段。
战略管理第4章
第一节 什么是经营理念
二、经营理念的主要内容：三个部分
名称 战略愿景
组织使命
含义
举
例
组织希望创造的生动的 通用电器的数一数二目标 未来景象
组织存在的目的和理由 迪斯尼“让人们快乐”
核心价值观 调整组织内外关系、保 李嘉诚：和气生财
/// 没有对与不对的标准答案： 肯定有对某企业最为重要的信条，而对其他企业则不是。
/// 实践证明： 核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向
的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。
战略管理第4章
晋商精神
明末，一些山西商人以张家口为基地，往返关内外，从 事贩贸活动。通常意义的晋商指明清500多年间(公元1368年 到公元1912年)的山西商人，晋商经营盐业、票号等商业， 尤其以票号最为出名。在清朝，能够兴旺发达二百余年的商 业世家，最有名的是：榆次的常家、聂家、太谷的曹家，祁 县的乔家、渠家，平遥的李家，介休的侯家、冀家，临汾的 亢家，万荣的潘家，阳城的杨家等等。他们既是大商人、金 融家，又是大地主，都拥有极为雄厚的资本。
怎样追求？
各项具体经营工作的前 有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
《战略管理思维与要经》第4版-PPT(2020)第4章
技术开发
人力资源管理
用于改二进企业
的产品以及生产 产品的过程的行 为：技术开发采 用很多种形式， 如改良设备、基 础研究和产品设 计以及服务。
包括设计所有
员工的招聘、聘 用、培训、职业 发展以及工资薪 酬的行为。
企业基础设施
企业基础包括
总体管理、计划、 财务、会计、法 律支持、政府关 系等所有对整个 价值链起支持作 用的行为。
开篇案例
“京东”向重与“阿里”向轻
4.1内部环境分析的重要性和目的
4.1.1 内部环境分析的重要性 4.1.2 内部环境分析的目的
4.1内部环境分析的重要性和目的
1
弄清企业现状 ，包括资源、 能力、已有业 绩和存在问题 等
2
了解企业现已 确定的将在战 略规划期内实 施的措施，并 预测其成效
3
明确自身同竞 争对手相比的 优势和劣势
一个企业如果拥有了价值、稀缺性且 难以模仿的资源和能力，则企业就具 有取得竞争优势的潜力。企业必须有 效地组织来利用这些资源和能力。
Please write dowVnRoIf Oco框nte架nts的ex基plan本ati内on涵for Business Area.
4.3.3 VRIO框架
❖ VRIO框架的应用
检验具有互补性质的重要关键能力组合，并据此描绘出企业 的核心竞争力
核心技术能力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、 不可替代的
进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部核 心竞争力认知分析结果比对，是否能够相互配合
4.4 企业价值链
4.4.1
企业价值链的概念
4.4.2
基本活动
4.4.3
4.4.4 价值链分析的步骤
管理学(第四版)第四章战略管理.
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
--- 托夫勒
(未来学大师、世界著名未来学家，当今最具影响力的社会思想家之一。
战略进行连续性的探索，增强创新意识。
• 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求 长期生存和发展，在外部环境与资源分析的 基础上，对企业的主要发展方向、目标以及 实现的途径、手段等方面所展开的一系列全 局性、根本性和长远性的谋划。
战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该 去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配 置来到达未来的位置。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件一、引言1. 课程目标：使学员了解战略管理的基本概念、原则和方法，掌握制定和实施战略的技巧，提升组织的竞争力。
2. 课程内容：本课程将围绕战略管理的定义、重要性、流程和工具等方面进行讲解。
二、战略管理的基本概念1. 战略的定义：战略是组织为实现其长期目标而确定的方向、范围和资源配置方式。
2. 战略管理：战略管理是制定、实施和评估战略的过程，以适应不断变化的外部环境和内部条件。
3. 战略与战术：战略是宏观的、长期的，战术是微观的、短期的。
战略指导战术，战术支撑战略。
三、战略管理的原则1. 目标导向：战略制定应围绕组织的长期目标进行，确保战略的可行性和有效性。
2. 环境适应：组织应密切关注外部环境的变化，调整战略以应对竞争和市场需求的变动。
3. 资源配置：合理配置组织的人力、物力、财力等资源，确保战略目标的实现。
4. 协同效应：促进组织内部各部门之间的协同，提高整体竞争力。
四、战略管理的流程1. 战略分析：分析组织的内外部环境，识别机会和威胁，优势和劣势。
2. 战略制定：根据分析结果，确定组织的战略目标、战略选择和战略规划。
3. 战略实施：将战略转化为具体的行动计划，分配资源，确保战略的落地。
4. 战略评估与调整：定期评估战略的执行效果，根据实际情况进行调整。
五、战略管理工具1. 波特五力模型：分析行业竞争态势，了解竞争对手的实力和策略。
2. SWOT分析：识别组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据。
3. 核心竞争力分析：找出组织在行业中的核心竞争力，为战略实施提供指导。
4. 平衡计分卡：建立一套全面的绩效评价体系，确保战略目标的实现。
六、战略管理的实际案例分析1. 案例选择：选择具有代表性的战略管理成功与失败案例，如苹果、微软、华为、联想等。
2. 案例分析：从战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等方面进行深入剖析。
3. 经验教训：总结案例中的成功经验和失败教训，为学员提供实践指导。
《管理学专业英语教程(第4版)》教学课件—lesson4 What is Strategy
❖ Similarly, lean production, which involves a family of activities, has allowed substantial improvements in manufacturing productivity and asset utilization.
❖ Cost is generated by performing activities, and cost advantage arises from performing particular activities more efficiently than competitors.
Others
to customers
charge higher average unit prices
A company can
outperform
rivals
Both greater value &
lower cost
LOGO
Operational Effectiveness
❖ Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities (e.g. the right chart)
ahead of rivals.
LOGO
Background Introduction
❖ Positioning---once the heart of strategy---is rejected as too static for today’s dynamic markets and changing technologies.
❖ Cost is generated by performing activities, and cost advantage arises from performing particular activities more efficiently than competitors.
Others
to customers
charge higher average unit prices
A company can
outperform
rivals
Both greater value &
lower cost
LOGO
Operational Effectiveness
❖ Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities (e.g. the right chart)
ahead of rivals.
LOGO
Background Introduction
❖ Positioning---once the heart of strategy---is rejected as too static for today’s dynamic markets and changing technologies.
管理学(第四版)课件：战略管理
8
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
管理学第4章(战略管理)课件
筹措资金策略
资金来源 资金组合 资金成本 资金用途
组织机构的策略
权力如何分配 部门如何设置 人员如何安排 职责任务分配
人事策略
职位分类 定编定员 薪酬制度 考核激励 人员培训开发 协调劳动关系
产品或服务策略 市场营销策略 重组策略 公关策略
······
＠谁是顾客？ ＠顾客购买什么？ ＠顾客期望得到什么？ ＠顾客的价值观是什么？ ＠现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求？ ＠市场可能发生的变化是什么？ ＠消费时尚可能的变化是什么？ ＠竞争对手可能采取的战略是什么？ ＠市场的潜力何在？ ＠产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么？ ＠随着产品革新顾客的消费习惯会发生什么变化？ ＠如何变革产品才会起到引导消费的作用？ ＠组织的经营方针是否正确？ ＠是否需要变革企业的经营方针？
差异化 成本集中
成本领先 差异化集中
价格战的原则与结果
如何回答以下问题
如果你是市场上的领导
如果你不是市场上的领导
➢ 降价能否扩大需求？
➢ 对手降价是否跟进？
➢ 降价能否将对手逼出市场？ ➢ 产品差异/类同战略？
➢ 降价后净收益如何？
➢ 是否有能力后来居上， 后发制人？
➢ 降价是否影响服务水平？ ➢ 是否有成本优势？
版 权 所 有 ： 安 景 文
第四章 战略管理与 商业计划书
第四章 战略管理
一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力
战略问题是任何一个组织都会面临的重大的决 策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者必 须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的更 现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的各 种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及社 会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才能 达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利用 各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成目 标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地判 断竞争对手的状况。
《现代企业管理》第四版 课件 第四章 经营战略
今天，华为已经成为享誉世界的 制造商。
引导案例〔2〕
1969年，华盛顿西雅图的两个学生开始学习计算机，他 们设计了解决数学难题的计算机程序和游戏程序。
1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫Bill Gates；另一位那么失业，他叫Paul Allen。同年，两位 同学创立了微软公司。
清算战略
出售或转让企业 的全部资产，以 归还债务。停止 整个企业的运行
柯达的收缩和扩张
2004年初，柯达表示，未来3年内将在全球 裁员15000人。自2003年6月以来， 柯达关 闭了43个大规模的照片洗印厂，全球的洗印厂
数量减少一半以上。
2003年9月，柯达斥资30亿美元用于数码技 术领域的建设。
在，他们几乎都成为社会各界的顶尖成功人士。
10%的人有清晰的短期目标，他们的短期目标不断 被达成，生活状态稳步上升，大都生活在社会的中上
层。
60%的人有模糊的目标，他们能安稳地生活与工作， 但都没有什么特别的成绩，几乎都生活在社会的中下
层面。
27%的人没有目标，他们常常失业，生活都过得很 不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会。
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
➢预见性 ➢针对性 ➢综合性 ➢灵活性
实际上，人们拉她上船的地点，距离加州海岸只有半英 里！事后她对记者说：“说实在的，我不是在为自己找借口， 如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。〞
引导案例〔2〕
1969年，华盛顿西雅图的两个学生开始学习计算机，他 们设计了解决数学难题的计算机程序和游戏程序。
1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫Bill Gates；另一位那么失业，他叫Paul Allen。同年，两位 同学创立了微软公司。
清算战略
出售或转让企业 的全部资产，以 归还债务。停止 整个企业的运行
柯达的收缩和扩张
2004年初，柯达表示，未来3年内将在全球 裁员15000人。自2003年6月以来， 柯达关 闭了43个大规模的照片洗印厂，全球的洗印厂
数量减少一半以上。
2003年9月，柯达斥资30亿美元用于数码技 术领域的建设。
在，他们几乎都成为社会各界的顶尖成功人士。
10%的人有清晰的短期目标，他们的短期目标不断 被达成，生活状态稳步上升，大都生活在社会的中上
层。
60%的人有模糊的目标，他们能安稳地生活与工作， 但都没有什么特别的成绩，几乎都生活在社会的中下
层面。
27%的人没有目标，他们常常失业，生活都过得很 不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会。
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
➢预见性 ➢针对性 ➢综合性 ➢灵活性
实际上，人们拉她上船的地点，距离加州海岸只有半英 里！事后她对记者说：“说实在的，我不是在为自己找借口， 如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。〞
《战略管理第四章》PPT课件课件
▪ 调整生产流程 ▪ 自动化方面的变革 ▪ 新的分销渠道 ▪ 新的广告媒介 ▪ 以直销取代代销
▪ 新的原材料
▪ 前向一体化
▪ 后向一体化 ▪ 改变供应商和顾客的相
对位置
《战略管理第四章》PPT课件
26
成本领先战略:竞争者
与现有竞争对手 的竞争
• 由于成本领先者的优势 地位：
– 竞争对手在决定是否
进行价格竞争时会犹
– 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法 很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平” 的感知。
– 模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有 时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战 略。
《战略管理第四章》PPT课件
28
差异化战略
是指以顾客认为重要的差异化方式来生产 产品或提供服务（以可接受的成本）的一 系列整合行动
7
五种竞争力
普适性: 可用于任何 行业中的 任何组织
价值链活动 战略的风险
与战略相适应的有效结构
《战略管理第四章》PPT课件
8
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
《战略管理第四章》PPT课件
9
《战略管理第四章》PPT课件
35
聚焦战略的类型：
■ 聚焦成本领先战略 ■ 聚焦差异化战略
为了实施聚焦战略公司必须能够：
以更具竞争性的方式完成各种价值链 活动，以获得和保持竞争优势以及超 额利润
《战略管理第四章》PPT课件
36
聚焦战略的动因
■ 大公司经常忽略小的利基市场 ■ 公司可能缺少在更大市场上竞争所 需的资源 ■ 能够比那些在行业范围内进行竞争 的对手更有效地服务于窄细分市场 ■ 聚焦可以使公司将资源用于特定的 价值链活动，从而建立竞争优势
战略管理电子教案
战略管理电子教案一、课程简介1. 课程目标：使学生了解战略管理的基本概念、理论框架和实际应用，培养学生分析和解决战略问题的能力。
2. 课程内容：包括战略管理的基本概念、战略规划、战略分析、战略实施和战略评估等方面。
3. 适用对象：企业管理专业本科生、研究生及企业管理人员。
二、教学方法1. 讲授：讲解战略管理的基本概念、理论和方法。
2. 案例分析：分析经典和现实的战略管理案例，让学生参与讨论，提高分析问题和解决问题的能力。
3. 小组讨论：分组讨论战略管理相关问题，培养团队合作精神。
4. 实践演练：让学生运用所学理论和方法，为企业制定战略计划。
三、教学内容1. 战略管理的基本概念：战略的含义、战略的层次、战略管理的过程。
2. 战略规划：企业环境分析、企业资源分析、战略制定。
3. 战略分析：竞争态势分析、市场分析、企业内部能力分析。
4. 战略实施：战略的组织结构、战略的领导、战略的控制。
5. 战略评估：战略效果评估、战略调整。
四、教学安排1. 课时：32课时（每课时45分钟）。
2. 教学方式：课堂讲授、案例分析、小组讨论、实践演练。
3. 教学进度：第1-4课时：战略管理的基本概念第5-8课时：战略规划第9-12课时：战略分析第13-16课时：战略实施第17-20课时：战略评估五、教学评价1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学生对案例的分析能力和解决问题的能力。
3. 小组讨论：评估学生在团队中的合作能力和沟通技巧。
4. 实践演练：评估学生运用所学知识为企业制定战略计划的能力。
5. 期末考试：测试学生对战略管理知识的掌握程度。
六、教学资源1. 教材：推荐使用《战略管理：理论、分析和案例》等国内外知名教材。
2. 案例资料：收集各类企业战略管理的实际案例，用于课堂分析和讨论。
3. 网络资源：利用互联网资源，为学生提供更多相关资料和最新资讯。
4. 软件工具：运用战略管理软件工具，如SWOT分析、五力模型等，辅助教学。
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2、什么是企业战略
❖ “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广 泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理 学名著《经理的职能》一书中。
❖ 企业战略一词得到广泛应用是自1965年美 国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问 世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛 应用于社会、经济、文化、教育和科技等领 域。
公司战略 经营战略 职能战略
图1-4 企业中的战略层次
事业 战略
公司
战略
战略
战略
跨行业经营 企业的战略结构
企业战略的层次
职能战略
公司 事业部战略
职能 战略
职能战略
单一业务 企业中的战略结构
战略的层次
公司层战略 （总体战略）
业务层战略 （竞争战略）
《简明不列颠百科全书》：在战争中利用 军事手段达到战争目的的科学和艺术
我国：“战”指战斗、战争，“略”指策 略、计划。《左传》《史记》中已使用 战略
《辞海》：军事名词。对战争全局的筹划 和指挥
我国古代《孙子兵法》与西方《战略论》 是影响深远的战略名著
❖ 三国时期著名政治家、军事家、战略家诸葛亮对战略 还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不 谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政 治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下” 的战略思想，成为刘备立国之本。 诸葛亮的《隆中对》
❖ 企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。 --- 托夫勒
(未来学大师、世界著名未来学家，当今最具影响力的社会思想家之一。
1970年出版《未来的冲击》，1980年出版《第三次浪潮》，1990年出版 《权力的转移》等未来三部曲，享誉全球，成为未来学巨擘 )
❖ 经营企业和指挥一场战争相似。如果战略正确，即使在战术上出现问题， 这个企业仍能成功。 ----美国西尔斯公司前总裁
路径 1
路径 2
企业未来应该 达到的位置
路径 3
纵向指标
企业 当前 位置
路径 4 路径 5
横向指标
华为：世界一流的设备 供应商，将永不进入信
息服务业
兵战与商战的比较
兵战
商战
对抗双方是敌人
竞争双方不一定是敌人，也可 能是朋友
遵守某些国际公约，但基本 有竞争规则与国际惯例，反对 没有规则与公平，只有胜负 不正当竞争
❖ Gary Hamel C.K. Prahlad :competing for the
future(普哈拉德与哈默尔合著的《竞争大未来》一书，曾被《商业周刊》(Business
Week)评选为1994年商业类书籍排行榜第一名。该书已被翻译成十四种文字。普哈拉德 教授亦撰写过好几篇得奖文章，如获得1989年与1990年“麦肯锡奖”(Mckinsey Prizes) 的〈策略意图〉(Strategy Intent)和〈企业的核心竞争力〉(The Core Competence of the Corporation)。
成大事者必三思而后行， 举大兵者当先计而后动。 不思而行，将一事无成； 不计而战，必取败无疑。
---《孙子兵法》
“Quote”
❖ 物竞天择，适者生存。 ——达尔文
❖ 人无远虑，必有近忧。 ——孔子
❖ 以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者， 则无不闻；以天下之心虑者，则无不知。
“Quote”
——鬼谷子
管 理 学（第三版）
杨文士 焦叔斌 张雁 李晓光 编著
第四章 战略管理
本章内容
第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 第三节 战略制定
名人 名 言
❖ 战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之 一。
❖
——［德］克劳塞维茨
❖ 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。
❖
——[美] 彼得．德鲁克
名人 名 言
对抗形式是武装力量的对抗 对抗形式是科技、智慧、投入 的较量
战争的结果必然造成生命、 竞争的结果有利于经济、社会、
财产与生产力的破坏
科技与生产力的发展
企业战略的层次
❖ 公司战略（Corporate Strategy）：企业整体 的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企 业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企 业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？
❖ 事业部战略(SBU Strategy)：是在公司战略指 导下，经营管理某一特定的“战略经营单位” （SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。 其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或 服务的竞争地位。
❖ 职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、 实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能 管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高 企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最 大化。
❖ 哈弗大学经典理论：
❖ 能够战胜对手的公司具有两个共同点：
❖ 一是具有稳定的高层；
“Quote”
❖ 二是具有长远的战略。
❖ 美国通用电气公司总裁杰克.威尔奇说：
❖ ---掌握自己的命运，否则将受别人控制。
❖ ---在被迫改革之前就进行改革。生物实验 “煮青蛙”.
❖ ---如果没有竞争优势，且勿与之竞争;如果你 是只鸡蛋， 就不要去碰别人的石头。
• 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求 长期生存和发展，在外部环境与资源分析的 基础上，对企业的主要发展方向、目标以及 实现的途径、手段等方面所展开的一系列全 局性、根本性和长远性的谋划。
战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该 去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配
置来到达未来的位置。
最容易被遗忘：40/30/20法则
❖依我的经验看，高级职员的40%的时间投向了外 界，在这些时间中，大约有30%用在关注未来3-5 年或更长的时间的情况。花在展望未来的这些时间 中，不到20%的时间用在建立一个未来的统一观点 上。因此，平均来说，高级管理人员还没有花到 3%（40%×30%×20%）的时间来思考公司未来。
❖ 鬼谷子为纵横家之鼻祖，苏秦与张仪为其最杰出的两个弟 子〔见《战国策》〕。另有孙膑与庞涓亦为其弟子之说 〔见《孙庞演义》〕。
战略的视角
第一节 战略管理的过程
❖ § 1.1 有关战略的基本问题 1、什么是战略 西方：源于希腊语“stratagia”，含义为
“将军”，意义为将军指挥军队的艺术 和科学