戴尔公司与沃尔玛供应链区别

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戴尔的供应链管理分析

对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。

戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。

而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。

把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。

这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。

其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。

同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。

2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。

而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。

这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。

供应链管理分析——戴尔沃尔玛公司

供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司一、戴尔公司供应链管理情况1、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。

真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。

通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。

各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。

戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。

由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。

这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。

在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

2、戴尔供应链管理关键点：第一步，是减少供货商并将他们集中。

第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度。

第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。

第四步，用信息取代库存。

二、戴尔公司供应链流程图三、戴尔公司供应链策略分析3.1戴尔的库存策略（零库存）坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。

由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。

在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。

沃尔玛VS戴尔世界主流商业模式研究解析

沃尔玛V S戴尔：世界主流商业模式研究解析沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。

但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。

在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。

提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。

亚细亚也是做百货零售，基亚信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。

正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。

戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。

这样就造成两多：一是商业费用多。

许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。

二是库存积压多。

厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。

结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。

经过长期库存后，商业企业再削价处理。

在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。

戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。

即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。

直销商不一定都是消费商。

在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。

但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。

要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。

而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。

一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。

戴尔的供应链管理1

戴尔的供应链管理从表面看，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支持渠道。

通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。

而进一步看，其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。

供应链管理原来是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。

另外戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。

供应商戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

（一）按需生产动态平衡戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合，并与一流合作伙伴无缝整合，因此这里不叫工厂，而是“客户中心”。

一般情况下戴尔产品7天就送到用户手上，而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要30天，现在IT 成本降价平均每周在0.5%左右波动，低库存周期可以尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机。

在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。

用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

李元均表示，“戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。

戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。

”从狭义的内部供应链管理来看，戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为每一台在生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。

而一般的链条式生产线，每个操作员只负责加入某个零件的单一环节，弹性比较差，从广义的供应链管理上，戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。

从供应链角度分析有关戴尔与沃尔玛运营区别

从供应链管理角度来谈谈戴尔公司与沃尔玛超市的运营区别，并给出零售业未来发展的你的看法。

戴尔公司的直销模式在世界上相当有名，主要理念就是按照消费者的需求制造生产产品，然后直接向客户发货，按单生产，以信息代替存货，摒弃库存，即实现“零库存”。

这种直销的模式从实质上讲，就是消除了中间商，做到直接与客户联系，进而做到比客户更加了解客户，这样就减少了企业成本和时间。

戴尔公司的流程图如下所示：戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司对顾客的需求做出最快的反映；后者则有效地降低了公司的成本，从而提高了自身的盈利水平和竞争力。

此外，戴尔供应链中的一个明显特点就是比较注重服务外包，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，然后直接把产品卖给顾客，。

这样可以拉近了企业与客户、供应商之间的距离，形成与客户联盟，与供应商联盟，进而降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。

下面采用推/拉法和环节法对戴尔公司供应链进行分析：供应链的环节分析法由于它确定了供应链中各个成员主要的角色和任务，所以就有助于提高企业决策的操作性，在戴尔公司的供应链中，因为采用只晓得模式，所以在在顾客订购环节、库存环节和生产环节之间没有中间商或分销商的参与，这样生产就直接面向消费者，减少不必要的运杂费等费用。

顾客订购环节库存环节生产环节获取环节戴尔公司不通过中间商或者分销商来销售产品，它直接面向顾客，通过生产而不是成品库来满足顾客需求。

因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。

戴尔公司的供应链包括两个有效环节：顾客订购和生产环节，获取环节。

戴尔公司的顾客订购和生产环节的所有流程都是由顾客到达启动，因此可以将其归为拉动流程。

然而，戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。

戴尔公司的获取环节中的所有流程都是对预测量的反应，因此可以将其归为推动流程。

戴尔供应链解析

戴尔供应链解析直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。

“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。

”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。

”秘诀这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。

”李说。

有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。

让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。

与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。

而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。

而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。

”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。

因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)1 沃尔玛公司简介 (2)2 沃尔玛发展史 (2)3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)4.2 物流信息技术的应用 (4)4.3 “无缝”供应链的运用 (5)4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)1 戴尔公司简介 (6)2 戴尔成功的诀窍 (6)2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6)2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)3 戴尔直销模式 (8)3.1 直销模式介绍 (8)3.2 直销模式成功的原因 (9)4成功经验总结 (9)5 戴尔公司库存危机 (10)5.1库存过量 (10)5.2存货风险 (10)5.3库存过量引发重大的省思 (11)三、海尔物流案例分析 (12)1 海尔物流概况 (12)2 海尔物流发展的三个阶段 (12)3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13)3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13)4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)4.1 HLES简介 (14)4.2 HLES的架构 (15)5 讨论题 (15)6 参考答案 (15)7 总结：海尔成功的经验 (16)附：术语表： (17)一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析1 沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

戴尔电脑公司的供应链管理

戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理导语：戴尔电脑公司的总部位于得克萨斯州伦德洛克，两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。

这有什么好奇怪的吗?大家跟着店铺一起来看看吧。

走进厂房，首先引人注意的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。

戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等等。

戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。

每天组装25000台电脑负责台式电脑装配部门的艾根先生告诉记者，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。

在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。

装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半。

过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。

在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。

一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。

客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。

工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。

戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。

由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。

戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。

供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。

供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告

供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告一、背景众所周知，在竞争呈现白热化、科技日新月异的当代，企业间的竞争已经不再局限在企业自身实力、财力、物力的较量当中，而是在于企业所掌握的供应链管理技术的竞争。

正如马丁·克里斯多夫教授提出来的“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”供应链管理理论的产生是社会、经济、技术发展的必然趋势。

供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、利益共享和风险共担（3）集成化管理（4）是对物流的一体化管理。

美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath 公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高15%以上；(3)订货—生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。

由此可见供应链的优势十分明显。

二、前言供应链实质上是组成了一个战略联盟，联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。

一直以来，供应链以它独特的优势吸引全球众多著名企业的目光，如惠普、IBM、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司。

他们认识到，拥有一套系统的、规范的、有效的供应链系统能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而提高企业利润，使股东收益更大化。

目前，通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多，据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。

论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

沃尔玛供应链案例分析（5篇）

沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。

在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。

沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。

沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。

在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。

沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。

这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。

整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。

90％多的商品采用集中配送方式。

而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。

沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。

如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。

沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）

沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）第一篇：沃尔玛案例分析-答案答案自编。

沃尔玛公司供应链管理分析问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。

主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控；b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。

2.对于信息技术和网络技术投资和应用。

主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。

凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。

此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。

3.高效完整的物流系统。

沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

4.让顾客满意的首要目标。

顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。

问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。

2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。

沃尔玛与戴尔的供应链分析

北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY供应链论文《戴尔公司与沃尔玛的运营区别》姓名：常昊学号： 100510188专业：国际经济与贸易班级：国贸1007班老师：王硕玉日期： 2012年6月18日戴尔公司与沃尔玛的运营区别经营成功的企业，各有不同的战略和秘密，但经营失败的企业，都有共通的问题和征兆，就是供应链断裂。

发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。

可见，企业的倒闭主要是因为缺乏现金，而并非因为盈利不足。

因此，供应链分析在财务报表分析中具有举足轻重的作用。

戴尔公司与沃尔玛公司的成功既是对供应链的重视，适合他们的供应链成就了他们的成功。

戴尔公司的供应链情况（1）供应商管理戴尔之所以能够围绕直销实现准时制生产，就是因为他有一个组织严密的供应商网络。

戴尔有95%的物料是来自这个供应网络，在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量大增导致原料不足。

主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，他们总是会想方设法的通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺不见的需求转向那些备货充足的不见，所有这些操作都能在几个小时内完成。

（2）库存管理在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存和成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。

由于材料成本每周都会有1%的，因此库存天数对产品的影响很大。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”。

戴尔供应链流程图：正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,戴尔公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

环节法和推拉法分析：戴尔公司有组织严密的供应商网络，如果某一部件原料不足，主管人员就会立刻联系供应商增加下一次发货的数量。

从供应链管理角度来谈谈戴尔公司与沃尔玛超市的运营区别

从供应链管理角度来谈谈戴尔公司与沃尔玛超市的运营区别，并给出零售业未来发展的你的看法。

一、Dell 供应链模式戴尔公司的供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商（供应链如下图所示）。

其中排除了中间商（批发商、分销商和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分）。

产品成本大幅度降低，为Dell 公司的低价竞争奠定了基础，Dell 公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力。

同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。

1、环节分析法对供应链进行分析下图为供应链一般环节图：（1）顾客订购环节和生产环节顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订单订购所直接涉及的所有过程。

因为戴尔公司采用直销模式，供应链环节省去了零售商，顾客通过网络向戴尔公司发出订单，计算机生产商接受订单，并开始安排生产，生产完成后通过相关运输体系将产品送达客户，不经过零售商和分销商，从而节约时间、节约成本，而且能满足顾客及时性的需求。

（2）原料获取环节获取环节发生在制造商与供应商之间，包括与确定原材料获取相关的所有过程。

戴尔公司与其供应商建立长期互利的战略合作关系，从供应商那里及时获取原材料，保证其生产的及时性和零库存低成本的的管理。

零部件或原材料供应商零部件或原材料供应商零部件或原材料供应商戴尔总装厂顾客顾客顾客供应商供应商供应商制造商制造商分销商制造商分销商零售商分销商零售商零售商顾客顾客顾客2、推拉分析法对供应链进行分析由于戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客到达启动的，因此可以将其归为拉动流程。

然而，戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。

戴尔的获取环节中的所有流程都是对预测量的反应，因此可以将其归为推动流程。

二、沃尔玛供应链模式沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

案例1戴尔(Dell)公司的供应链管理

案例1戴尔(Dell)公司的供应链管理一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨首席执行官Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的首席执行官。

他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。

截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。

目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。

戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。

值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。

戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。

同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。

这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。

累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。

戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。

透过Dell Ware 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。

戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。

戴尔于1994年推出网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。

戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。

供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司

供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司一、介绍供应链管理是指企业在生产、销售及配送过程中，通过有效管理、协调和优化供应商、零售商、物流渠道等各方资源，以及利用现代信息技术，从而提高供应链效率、优化供应链流程和控制企业成本的一种管理方法。

如今，全球化的发展使得企业在全球范围内寻找优质的产品、协调供应链、降低成本，以在激烈的市场竞争中获得优势。

通过供应链管理，企业可以最大化生产效率，最小化存货水平，以及保持货品在流动状态，从而节约成本，提高透明度和减少生产周期。

本文将对两家具有代表性的企业——戴尔、沃尔玛的供应链管理进行分析。

二、戴尔的供应链管理戴尔公司凭借其独特的商业模式——直销模式在全球市场上获得了广泛的认可。

其供应链管理也以其高效性和流程优化而著称。

1. 直销模式戴尔公司通过直销模式与客户直接接触，使得其产品从生产到销售的周期大大缩短。

这种商业模式可以最小化库存和通过快速交货提高客户的满意度。

2. 供应商管理戴尔公司通过与供应商建立长期战略合作关系，与供应商建立合作关系，使得其产品质量和响应时间得到有效控制。

戴尔对于其供应商进行全面的审核，并在合适的时间召开供应商大会，进一步提高了供应商的积极性和合作精神。

3. 原材料采购戴尔公司通过采用优质、价格优惠和稳定的供应商来控制原材料采购成本。

该公司根据产品的生命周期制定采购计划，并与供应商建立长期供应关系，以保证产品的质量和稳定性。

此外，戴尔对于元器件库存进行管理，避免库存积压和产品陈旧化，从而从根本上提高了整个供应链的效率。

4. 制造流程戴尔通过优化制造流程，使得产品生产时间从原来的两周缩短至几天。

该公司通过采用“达芬奇模型”（即按需制造和库存管理）和先进的生产流程，以满足客户的需求。

5. IT技术支持戴尔通过采用信息技术支持其供应链管理。

该公司使用供应链管理软件、物流系统和质量管理系统，从而使得公司能够更好地协调各种资源，追踪产品的生产进度、库存信息，并加快了产品的生产速度。

从DELL的运作模式看企业的供应链管理

从DELL的运作模式看企业的供应链管理一、从供应链角度看DELL的运作模式（一）按订单生产企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。

DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。

其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。

DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。

顾客直接向其发出订单消灭中间商。

对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。

对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。

DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。

（二）消灭库存DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。

它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。

同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。

戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。

（三）客户关系管理与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。

这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。

DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。

订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。

这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。

其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。

最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。

（四）供应商管理要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。

戴尔供应链优势不再

戴尔供应链优势不再一年前，迈克尔·戴尔曾宣布支持时任首席执行官的凯文·罗林斯，并指出高效运作的供货链和直接销售让公司具备竞争优势，使得这家以他的名字命名的公司在客户服务方面取得了骄人的业绩。

但时过境迁！一年后，迈克尔·戴尔从罗林斯手中重新接过公司的控制权，重任公司首席执行官，打算重振这家位于得克萨斯圆石城的市值570亿美元的电脑公司。

6月份，戴尔便开始通过沃尔玛和山姆会员店来销售其电脑，算是对其传统直销渠道的补充。

戴尔电脑为了吸引消费者而推出了一系列彩壳笔记本电脑，包括“深夜蓝”、“火烈鸟粉” 、“春天绿”和“咖啡棕”，但是订购这些彩壳的客户通常要等很长时间，因为戴尔在颜料生产方面出现了一些问题而造成供货推迟。

戴尔电脑将全球市场占有率第一的宝座拱手让给了惠普电脑后，马上开始内部整改。

根据研究机构IDC统计，惠普电脑6月30日第2季度结束时，全球市场占有率达19.3%，而戴尔市场占有率只有16%。

2005年，戴尔电脑凭借18.2%的市场占有率成为全球电脑第一品牌，当时惠普市场占有率只有15.7%。

现在，戴尔电脑解决了一些久拖不决的问题。

8月17日，戴尔完成了历时一年的财务审计，宣布发现了“为了达到某种财务目标”而造成的“不少会计问题”。

因此，戴尔电脑将重新计算过去4年间的财务状况。

纽约证交所对戴尔的会计问题调查仍在进行中。

但是戴尔电脑的转型策略是否会奏效，还是个未知数。

困境以前，戴尔面对的最大挑战是其经营模式的两大支柱：供货链的效率和定制直销模式。

但现在，它们不再像以前一样具备竞争优势了。

惠普电脑的实力早已今非昔比。

台湾电脑生产商宏基电脑8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。

该起收购案完成后，宏基电脑将成为全球第3大电脑制造商。

这些竞争对手正在一步步逼近戴尔的供货链。

而且，戴尔以前一直未重视对个人客户的开发，但这一市场却是近年来信息行业发展和创新最快的部分。

7月份，复出的首席执行官迈克尔·戴尔在新产品推介会上介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。