企业并购中的人力资源整合研究
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购中人力资源整合问题研究
企业并购中人力资源整合问题研究摘要：企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。
本文阐述了人力资源整合在企业并购中的重要性，分析了人力资源整合中的问题，探讨了企业并购后的人力资源整合策略关键词：企业并购；人力资源；整合；重要性；问题；策略abstract: the enterprise merger itself is a complicated process, effective human resource integration does not necessarily ensure enterprise merger can succeed, but invalid human resources integration acquisition will inevitably lead to failure. this paper expounds the human resources integration, the importance of the merger, analyzes the problems in the human resources integration, this paper probes into the human resources after the enterprise is merged integration strategykeywords: enterprise merger; human resources; integration; importance; problem; strategy中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：一、人力资源整合在企业并购中的重要性1、通过并购双方人力资源整合可以获得新的竞争优势，实现并购的价值创造。
并购对双方人力资本的整合，使外部学习变为企业内部学习，提高学习效应，有利于个人知识和能力传递，实现了人力资本的扩散、共享、互补和创新，促进企业价值创造；通过并购整合获得的各类人才也可以发挥更大的作用。
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例安邦保险收购纽约华尔道夫酒店是一次跨国企业并购案，该收购案在全球范围内引起了广泛关注。
在这个案例中，人力资源的匹配问题是一个关键问题。
以下是有关该问题的研究：一、背景介绍安邦保险是一家中国保险公司，成立于2004年。
多年来，安邦保险已成为中国最大的保险公司之一。
2014年，安邦保险进行了一项重大收购，收购了纽约华尔道夫酒店。
这是一个至关重要的交易，因为这是首次让中国企业在美国购买一家标志性的酒店。
二、收购背景在这次收购中，人力资源的匹配是一个关键问题。
纽约华尔道夫酒店是一家历史悠久的酒店，它在西方世界有着非常高的声誉。
这家酒店拥有许多著名的员工，包括主厨、调酒师和酒店经理等。
这些员工被认为是酒店成功的关键。
因此，在这个并购过程中，如何处理纽约华尔道夫酒店的人力资源问题是非常重要的。
三、并购影响据报道，安邦保险收购纽约华尔道夫酒店后，该酒店的管理和运营方面发生了巨大变化。
通过这个并购过程，纽约华尔道夫酒店的管理团队和员工需要适应中国公司的管理方式和文化以及新的业务要求。
同时，纽约华尔道夫酒店也面临着新的市场挑战和民族文化冲突。
为了解决这些问题，安邦保险采取了各种措施来确保员工的适应性和满意度，并促进两家公司之间的战略合作。
四、并购案例启示这个案例对企业并购中的人力资源匹配问题提供了启示。
在企业并购中，企业需要认真考虑并购双方的文化差异、员工技能、职业发展等因素。
企业需要采取适当的措施，使并购后的员工能够和谐地共处，提高企业的效率和业务成功率。
总之，在企业并购过程中，人力资源的匹配是非常重要的。
企业需要认真考虑并购双方人力资源的差异，并采取适当的措施来解决这些问题。
这些措施可能包括组织重组、培训或文化交流等。
如果企业能够解决这个问题，就可以提高企业的竞争力，并促进企业的成功。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
企业并购中的人力资源整合问题与对策研究
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企 业 并 购 中 的 人 力 资 源 整 合 问 题 与 对 策 研 究
戴 婵
３０２） ０ １１ （ 天津 广播 电视 大学 ， 天津
无 起 企 论 的 业采震
完成工业 成后认而 后并接并 一 ， 、。 原 同企
【 摘 要】企业并购能否真正成功，关键取决于有效地整合双方企 业的人力资源。但在并购实践中，多数企业往往只注重收购价格 的谈判，而对接管后的整合 工作关注过少，这是不对的。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了新 时期企业并购中的人力资源整 合 出现的特点，然后分析 了企业并购 中人 力资源整合 普遍存在的问题，最后提 出了人力资源整合 的具体方法和措施 ，以期真正提高并购的成功率 ，增加并购的 效益和效率。
一
、
却发现 财务观和 战略观均不 能对 并购失败 作出有效解释 。实 际 并购后做好 宣传沟通工作 ，使被并购 企业的员工 充分理解企 上 ，在 企业兼并 收购 的过程 中，人们注意 和考虑更 多的往往 是 未来 的发 展方 向及企业 战略 目标 ，并帮助员工设计 职业生涯 会 源何 诸 如 税 负 、 股 本 、存 货 、 机 器 设 备 、 无 形 资产 （ 识 产 权 、 专 划 ， 使 员 工在 实现 企业 目标 的 同 时 实现 个 人 目标 。 知 利 等 ） 、 未 充 分 估 计 的 负 债 之 类 的 财 务 和 资产 因 素 的整 合 ，而 ４ 不 同企 业 的 文 化 差 异 ． 的 会 人 实 员 快 制 票 看 工能中 的 、 尽 要 、 地 人 力 资 本 因 素 却 经 常 被 掩 饰 或 忽 略 。事 实 上 ， 人 力 资本 可 以创 文 化 差 异 是 企 业 并购 后 人 力 资 源 整 合 的 一 个 很 大 的 挑 战 造 收 入 、 利 润 和 稳 定 的 现 金 流 ， 但 硬 资 产 却 不 能 。 人 是 企 业 最 并 购 双 方 的 文 化 差 异 可 能 是 民族 文 化 的员 异 ，也 可 能 是 企 业 到 差 切引力 质技确 定 期 为宝贵 的资产 ，在并购 过程 当中，能否得 到 “ 保值增值 ”，直 化 的 差 异 。 有 些 企 业 低 估 了企 业 文 化 整 合 的 重 要 性 ， 造 成 流利 较源 人人目 动益 大的才 员标 专 权在 工身 起资 是术定 接关系 到并购后企业 未来 的走 势和命运 。因此本文试 图从人力 力 资 源 流 失 ， 因 此 导 致 并 购 的 失 败 。德 国 的 戴 姆 勒 汽 车 公 门等企 资源整合的角度来研究企业并购 问题 。 （ ａ ｍ ｅ ）和美 国的克 莱斯勒汽车 公司 （ ｈ ｙ ｌ ｒ Ｄ ｉｌｒ Ｃ ｒ ｓｅ ）在合并 业 政物 二、企 业并 购中人力资源整合 的特 点 初都未 曾料 到，双方 的文 化差异居然 是如此严重 的 和 企 策 质 并 问 的 价 ， 以至于影 １人力 资源管理是企业并购活动 的中心 ． 到新公 司重大 政策取 向的选择 。德 国人 崇 以 盾 努 争 工 ，在机 购 题 所 矛 值 竞 练 不 稳 和 尚精益求精 的 ， ， 业 熟 份 权 威 的调 查 报 告 显 示 ， 来 自 巴西 、 中 国 、 中 国 香 港 、 面前往往 不为所动 ；而美 国人看重 实用 主义 ，往往 弃效率而 后 定精 菲 律 宾 、韩 国和 美 国 的高 级 经 理 们 ，７ ％ ５ 以上 的人 认 为 ， 留住 人 机 会 。这 是 民 族 文 化 差 异 在 公 司 层 面 上 的 表 现 。此 外 ， 企 这 神 自 业 才 是企 业 并 购 成 功 的 关 键 所 在 。 可 见 ，牢 牢 留 住 和 不 断 吸 收 优 化的个性也确有差别，应该注意到并整合好。， 强目安做才 。 愣标 好是作缺 些 的 身 对不力人人可 企甚人企为的 或 员 方 的 秀人才 是任 何～家企 业运作成 功的根本 ，企业 并购 当然 也不例 四、企业并购 中人 力资源整合的对策 工式 外 。如 果核心人 员离开 了目标 企业 ，那么 企业并购所得 到的仅 并购后 的人力资源整 合管理是 企业并购成败 的关键所在 发 仅 是 硬 资 产 。用 一 位 企 业 家 的 话 来 说 ，并 购 到 的企 业 只 是 猪 肉 无效 的人 力资源整合 管理 必然导致 并购 失败 。为此 ，需要通 展 对 业至力 业并重 员抵资 的购要 如 其 前 而不是猪 。 多种途径解决 。 ２ 人力 资源 的数 量和质量有 巨大变化 ． １做 好 并 购 后 企 业 的人 力 资 源 安 排 ， 留住 关 键 人 才 采 进景 ． 取行 ， 是择此合 源高并 选 因整 资的 工 工触源 重企员 的 。 要业 ， 的 通 过并购打造 的企业航母 ，一方面使 人力资源 的数量发 生 了相 对 较 大 的变 化 ， 另 ～ 方 面 ， 人 力 资 源 的 质 量 也 发 生 了 巨大 职 激 从 位 励 而 的变化 。拥有不 同企业文化背 景的人才走 到一起 ，面对 可能完 成 全不 同的经营机 制和 管理体制 ，不同 的企业 文化之 间有 可 能产 与 层对 工 使 为 生 碰 撞 和 摩 擦 ，管 理 的难 度 相 对 加 大 。 企 排把代 其在们 资 他 企 安要 现尤应他 并购 引发 并购 双 方 人 力 资源 的 “ 震 ” 地 们 业 取何种 并购方式 ，同原先企业 内部 的调 整相 比，它 业过握企 是整离 奖 能 动 都 是 非 常 大 的 ， 而 由于 并 购 进 行 的人 员 大 量 裁 减 入竞争方 可能会给公 司带来的潜在损 失进行客观 估计。 同时 ， 并 生与 导利 、 业规 。 文人司之响 会求 文 ， 过 个 程好业 人段加 金 够 购 每 ， 员可购争 理阶或 并竞 管合职 更有可能引发并购双方人力资源 的 “ 震 ”。 地 明 成 ４ 企业 并购 ． 股 显 功 企业并购完 被 目标 企业的员 的助 推器 。 管 理 才 刚 刚 开 始 ２ 物 质 激 励 与 精 神 激 励 适 当结 合 ． 通过建 立有效 的 经 济 利 益 自然 是 人 们 工 作 所 需 考 虑 的 重 要 因 素 之 一 ， 但 新 的组 织 之 中 。 这不是全 部 。除此之 外，员工在新 的环境 中工作 还需要考虑工 作 的 条 件 、 环 境 、氛 围 ， 如 同事 之 间 的 关 系 、上 下 级 之 间 的 关 三 、 企 业 并购 中 人 力 资源 整 合 存在 的 问 题 １ 管 理层 不 重视 人 力 资本 的 作 用 ． 系 、 新 公 司 为 其 所 展 示 的 发 展 前 景 等 因 素 。但 对 于 一 个 并 购 公 人力资本是 企业并购 中非常重要 的因素 ，也是 决定并购 是 司 来 说 ， 它 对 目标 公 司 的 员 工 并 不 了 解 ， 因此 稳 定 人 心 的首 要 手段就是 物质方面 的激 励 了。当然 ，物质激励应 当与精神激励 有机结合 ，两者不可 分割 ，不可偏废 。尤其是为 了达到提高人 力 资 本 配 置 效 率 的 目的 ， 并 购 企 业 可 能 要 对 人 力 资 本 进 行 重 新 配置和优 化整合 ，或进 行大规模 的裁员 。因而 员工的安置 费用 视 人 力 资本 的作 用 。 是一项 不可忽视 的成 本支 出，安置好被裁减 的员工其实也就 安 ２ 缺 乏 有 效 的 激励 机 制 ． 抚 了在职 员工 ，使他 们能够安心地 留下来而不至 于离职跳槽 ， 企业 在 并购 中往 往注 重物 质 奖励 ，但 这 些 方式 所起 的效 这 有 助 于 尽 量 减 轻 企 业 并 购 对 人 力 资 本 所 造 成 的 冲 击 和 震 动 ， 果 往 往 很 短 暂 。 物 质 利 益 当然 很 重 要 ，但 它 并 不 是 人 们 追 求 的 增 强 企 业 员 工 的凝 聚 力 和 向心 力 。 ��
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
企业并购过程中的人力资源整合问题研究
战 略 的重 要 手 段 。但 是 通 过 对 许 多 并购 案 例 的分 析 却 看 出 ，并购 的成 功 率 并不 高 。 据 美 国 《 业 周 刊 》 的研 究 表 明 ， 商 四 分 之 三 的企 业 并 购 后完 全 失 败 ，毕 马 威 、埃 森 哲 的研 究 数 据表 明 ，并 购 后 有
息 ，另 一 方 面 又 不 愿 意 向 别 人 提 供 真
第 二 。信 任 度 降 低 。 信 任 度 降 低 指 的是 企 业 员 工之 间及 其 对 组织 的信 任
企 业并 购过 程 中的人 力 资源 风险研究
一
水 平会下降。并购计划一经宣布 ，肯定 会使 受并购影响的人变得更加疑心和警
半 的企 业 生产 率 下 降 ，并购 后 的 三 年 时 间里 会 有 六成 多的 企 业 出现 零 增 长 。
而且 信 任 程 度 越低 ， 自我保 护意 识 就 越 强 。 一 旦 自 我 保 护 成 为 员 工 第 一 考 虑
时 ，企 业 的 利 益就 显 得 不 那 么重 要 了 ， 他 们 就 采 用 各 种 的 方 法 保 护 自 己 的 利
产 力各 要 素 中最 活 跃 、最 关键 的要 素 ， 同 时也 是 企 业 资产 的重 要 组成 部 分 。所
益 ，不 愿 为企 业 的利 益 献 身 ，表 现 的 自 私 自利 。 不 管 员 工采 取 什 么 形 式 的 自我
保护行 为。它都会耗费大量的时间和精
力 ，最后 损坏 的是企 业 的利 益。 其 次 是 员 工 的心 理 变 化 对 其 工作 行 为 的负面 影 响。 第 一 ， 沟 通 严 重 恶 化 。 并 购 发 生
企业并购活动中的人力资源整合研究
徐 瑛 （ 管理咨询（ 德勤 上海） 公司） 有限
摘 要 ： 业 并 购 是 个 复 杂 的过 程 ， 何 通 过 有效 的人 力资 源 整 合 ， 挥 企 素在 企 业 并 购 活 动 中 的重 要 性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是 企业 并 购 失 败 的主 要 原 因之 一 。 企 如 发
关键 词 ： 业 并 购 企 人 力 资源 整 合
并 购 机 遇 ， 择 合 适 的 并购 对 象 ， 过 有 效 的 人 力资 源 整 合发 挥 企业 选 通 模、 占据 市 场主 导 地 位 和 提高 核 心 竞 争 力 的 一种 常用 手 段 。 自 ２ ０ ００ 并 购 的协 同 效应 对企 业 来 说 至 关重 要 。 年 以来 ， 个行 业 进 入 资 源整 合 期 ， 球 范 围 内的 大额 并 购 交 易 活 动 多 全 ２ 人 力 资 源 在企 业并 购 各 阶段 的作 用 增 长 显著 。 震撼 全 球 的 并 购 大 案 有 美 国 在线 以 １ ３ ０亿 美 元 收购 时 ６ 企 业 并购 是 个复 杂 的 过程 ，在 每 个 阶段 都 需 要 综合 考 虑 到 对企 代 华纳 、 国 Ｊ 美 Ｐ摩 根 大 通 以 ５ ０亿 美 元 收购 第 一 银 行 、 国 电报 电 业 人 力 资 源 的影 响程 度 。 具体 来 讲 ， 以下 四个 主要 阶段 。 ８ 美 分 话 公 司 以 ７ ５亿 美 元 收 购 南 方 贝 尔 、 博 啤 酒 集 团 以 ５ ０亿 美 元 收 ８ 英 ２ ２１ 并 购 战 略 决 策 阶段 ．
业 并 购 的协 同效 应 对 企 业 来说 至 关重 要 。 业 只 有 在 并 购 活 动 的每 个 阶 段 都 企 据汤姆森路透集 团发布 的 ｛ ０ ２１ ０年全球 ｌＯ及并购交易活动 Ｐ 慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、 员工 沟 通 、 心 人 才 报告 》 核 数据 显 示 ，０ ０年 全 球 并 购 交 易 总 额 达 到 了 ２４万 亿 美 元 ， ２１ ． 全 留任 计 划 和 人 力资 源 各 职 能模 块 的整 合 这 四大 重 点 整合 内容 ， 能 增 加 企 业 球 资本 市 场 走 出 了经 济 危 机 时 的低 迷 ，并购 交 易活 动 也 创 出 了后 危 才 并 购 的成 功 机 率 。
企业并购中的人力资源整合案例研究
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。
此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。
在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。
浅析企业并购的人力资源整合
浅析企业并购的人力资源整合企业并购是指两个或多个企业通过合并、收购等方式实现资源共享和经营整合的过程。
在企业并购中，人力资源的整合是一个非常重要且复杂的过程，直接影响到并购后企业的发展和竞争力。
本文将从人力资源整合的必要性、方案设计、沟通与协调以及评估与改善等方面，对企业并购中的人力资源整合进行深入浅析。
1.人力资源整合的必要性企业并购要实现资源共享和经营整合，而人力资源是企业最重要的核心资源之一、通过人力资源整合，可以优化人员配置，实现资源的合理利用和协同运营；通过人才梯队的整合，可以发挥并购后企业的人才优势，提高绩效和创新能力；同时，通过人力资源整合还可以降低人力成本，提高企业的竞争力和利润率。
2.人力资源整合方案设计人力资源整合方案设计是企业并购中的关键步骤之一、首先，需要明确目标和原则，明确整合后的组织结构、人员配置和文化价值观等；其次，要进行人员筛选和配置，对重复岗位的人员进行调整和转岗，对核心人才进行留任和梯队培养；同时，还要建立一套完善的薪酬体系和绩效评估制度，激励并购后的员工积极工作。
3.沟通与协调在人力资源整合的过程中，沟通与协调是至关重要的。
首先，要进行全员沟通，明确整合的目的和意义，减少员工的不确定性和恐惧感；其次，要加强管理者之间和员工之间的沟通与交流，建立良好的合作关系，推动整合的顺利进行；同时，还要通过培训和交流活动，促进企业文化的融合与发展。
4.评估与改善人力资源整合并不意味着一蹴而就，需要进行评估与改善。
在整合后的一段时间内，要进行绩效评估和人才梯队的建设，对整合后的人力资源进行梳理和优化；同时，要根据评估结果进行相应的改善措施，及时解决人力资源整合中出现的问题和难题，确保整合的顺利进行和效果的实现。
综上所述，企业并购的人力资源整合是一个非常重要且复杂的过程，涉及到组织结构、人员配置、文化价值观等多个方面。
在人力资源整合中，需要明确目标和原则，设计相应的整合方案；同时，要加强沟通与协调，建立良好的合作关系；最后，还要进行评估与改善，确保整合的顺利进行和效果的实现。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
随着中国改革开放不断推进，民营企业对国有企业进行并购已成为常态。
在深度并购中，人力资源是一个重大考验。
新企业必须在继承国有企业长期积累的优势的同时实现凝聚功效，转变企业文化，实现技术和管理的统一，才能使并购事业取得持久成功。
本文从人力资源整合的角度，对民营企业并购国有企业后实施的人力资源整合进行分析，以期更好地实现企业发展目标。
首先，在进行并购之前，民营企业应该进行深入调研，归纳国有企业员工资源情况，以及融入新公司后可能产生的风险。
接下来，新企业可以制定不同的调整方案，以确保并购之后的组织结构可以满足公司的发展需要，在调整过程中应该遵循有效的方法，如细致化的调查、尊重集体决策等。
此外，新企业可以通过引入符合企业发展方向的管理技术、建立良好的信息共享、实施培训计划等方式来进一步实现资源整合。
另外，民营企业应该加强对国有企业员工的激励机制，比如建立合理的薪酬结构，改善员工津贴待遇，以及提供多样化的放松活动等。
民营企业应把员工当作企业发展的核心资源，把员工考核、开发等管理程序以及社会保障安全作为企业持续发展的根本保障。
总之，要有效地实现民营企业并购国有企业后的人力资源整合，新企业应该制定清晰的目标，采用有效的方法，加强管理和激
励，以全面完善的服务和管理体系建立完善的企业文化，促使企业取得持续发展。
企业并购的人力资源整合研究
企业并购的人力资源整合研究摘要：当今企业并购方兴未艾，其能否成功，很大程度上取决于并购后的整合，这其中又以人力资源整合最为重要。
如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。
有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。
企业并购人力资源整合的路径选择为：做好人员的裁减与留任工作，留住关键人才；建立良好的沟通渠道；激励措施是保障；制定全面的人力资源整合工作计划。
关键词：企业并购；人力资源；整合一、企业并购的人力资源整合内涵与特点1、企业并购人力资源整合的基本内涵企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称，简称“M&A”。
并购是企业的一种投资行为，其根本动机也在于实现利润的最大化。
人力资源是指能够为社会或组织创造财富的人群，人力资源整合的主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。
人力资源是企业的核心竞争力，稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势，在企业并购过程中，必须充分认识人力资源整合的重要作用。
优秀的人力资源是形成企业核心能力的基础，是构成公司核心竞争力的基本要素。
毫无疑问，人力资源整合的核心就是要留住人才为己所用。
人力资源整合就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。
2、企业并购人力资源整合的主要特点首先，人力资源管理是企业并购活动的中心。
牢牢留住和不断吸收优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，企业并购当然也不例外。
如果核心人员离开了目标企业，那么企业并购所得到的仅仅是硬资产。
用一位企业家的话来说：“并购到的企业只是猪肉而不是猪”。
其次，企业并购引发并购双方人力资源的“地震”。
无论采取何种并购方式，同原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。
通过并购打造的企业航母，一方面使人力资源的数量发生了相对较大的变化。
企业并购中的人力资源整合共3篇
企业并购中的人力资源整合共3篇企业并购中的人力资源整合1企业并购中的人力资源整合随着市场竞争加剧和行业整合不断深入，企业并购已成为企业扩大规模、实现跨足其他领域的重要手段。
然而，企业并购不仅仅是重组企业的资产与业务，还需要对人力资源的整合与规划。
如何进行有效的人力资源整合已成为企业兼并成功的关键。
本文介绍了企业并购中人力资源整合需要注意的方面以及实现方法。
一、注意事项1.尽早规划并实施人力资源整合策略任何一次兼并都需要规划充分，需要在兼并之前就制定兼并后针对人力资源整合的策略，并且充分沟通员工，降低员工的担忧和反感情绪。
通过合理的人力资源整合策略，能够确保企业兼并后员工的顺利过渡和组织的顺畅运转，也可以有效避免并购产生的固有风险。
2.保证员工权益并购重组涉及到很多不确定性因素，在此过程中，员工会感到不稳定和不安全，尤其是与被兼并公司相比，收购公司的员工更容易获得出色的待遇和福利。
为了确保员工的工作和生活质量不受影响，收购方必须认真考虑员工的权益，包括对员工福利待遇进行保障等。
3.充分沟通沟通是企业兼并成功的关键。
以公司为单位的员工和组织之间的信息交流应在并购过程中被高度重视，以降低员工对兼并产生的担忧和焦虑。
沟通内容可涉及兼并后的公司文化，组织结构，职位安排，获得培训的机会，安排工作以及在新公司可能出现的问题等。
二、实现方法1.整合人才资源在兼并过程中，需要对公司的人员资源进行评估与整合，以优化公司的组织结构和人员调配。
整合人才资源不仅可以避免重复招聘和浪费，还可以节约企业的时间和人力成本。
通过对公司的员工进行分类，可以更好地拓展员工的专业领域和技能，提高公司的竞争力。
公司应该制定一份详细的人力资源规划，包括每一个职位的权限、薪水等待遇以及职业晋升道路等。
2.培训和发展在并购后，公司需要为员工提供培训和发展机会，以适应公司的新情况。
企业可以通过加强培训，为员工提供新技能，刺激员工的工作热情，加强员工的竞争能力和团队合作能力。
企业并购中的人力资源匹配研究
企业并购中的人力资源匹配研究摘要：企业并购是企业快速发展和壮大的一种常见手段。
然而，在并购过程中，如何有效地匹配和整合双方的人力资源，对于产生并购的预期效益至关重要。
本文通过对企业并购中人力资源匹配的研究，探讨并提出一些有效的实践策略和建议。
文章首先介绍了企业并购的相关背景和动因，然后探讨了人力资源匹配的重要性，并结合实际案例分析，分别从人员选择、岗位安排、薪酬调整和文化融合等方面提出了相应的解决方案。
最后，文章总结了人力资源匹配在企业并购中的关键要素，并展望了未来研究的方向。
第一部分：引言1.1背景和动因1.2研究目的和意义第二部分：人力资源匹配的重要性2.1人力资源匹配的定义2.2人力资源匹配的关键性因素2.3人力资源匹配的影响因素和挑战第三部分：人力资源匹配的实践策略与案例分析3.1人员选择3.1.1定义并购目标和考察人员素质3.1.2灵活运用内部和外部招聘渠道3.1.3实例分析：企业并购案例的人员选择策略3.2岗位安排3.2.1岗位定位与分工3.2.2岗位调整与完善3.2.3实例分析：企业并购案例的岗位安排策略3.3薪酬调整3.3.1薪酬分析与梳理3.3.2薪酬调整与公平性保障3.3.3实例分析：企业并购案例的薪酬调整策略3.4文化融合3.4.1文化差异与整合3.4.2文化传承与创新3.4.3实例分析：企业并购案例的文化融合策略第四部分：人力资源匹配的关键要素4.1领导力的重要性4.2组织文化的影响4.3沟通的有效性4.4团队合作的关键4.5内外部环境的适应能力第五部分：未来研究的展望第六部分：结论以上是一个关于企业并购中的人力资源匹配研究的大纲，可以根据具体的研究内容进行补充和发展。
在文档中，应包括理论分析、实证研究和案例分析等内容，结合企业并购中的实际情况，提出切实可行的人力资源匹配策略和建议。
同时，为了提高文档的完整性，可以增加更多的理论支撑和实证分析，并对未来的研究方向进行展望。
并购整合中的人力资源困境
并购整合中的人力资源困境随着市场竞争的加剧，企业并购已成为企业扩大规模、增强实力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非易事，其中人力资源整合是一个关键环节。
本文将探讨并购整合中的人力资源困境，并提出相应的应对策略。
一、并购整合中的人力资源困境1.人才流失：并购后，企业间的人力资源流动不可避免。
被并购企业的员工可能会因工作环境、薪资待遇等因素而产生离职意愿，导致人才流失。
2.组织结构调整：并购后的组织结构调整可能会引发员工的抵触情绪。
原有的工作流程、岗位职责和分工需要重新梳理，这需要时间和管理层的耐心引导。
3.企业文化冲突：不同企业之间可能存在不同的企业文化，并购后的整合过程中，两种文化的碰撞和融合可能会引发员工的不满和困惑。
4.薪酬体系不匹配：并购双方在薪酬体系上的差异可能导致员工的不公平感，进而影响工作积极性和效率。
二、应对策略1.制定合理的人才保留政策：并购后，企业应尽快制定合理的人才保留政策，包括提供具有竞争力的薪资待遇、良好的职业发展机会、人性化的工作环境等。
同时，企业应关注员工的心理健康，及时解决员工面临的问题和困难。
2.优化组织结构：并购后的组织结构调整应遵循循序渐进的原则，逐步推进。
管理层应与员工充分沟通，了解员工的想法和需求，确保调整的合理性和可行性。
同时，企业应注重员工的培训和发展，提高员工的综合素质和工作能力。
3.融合企业文化：并购双方应加强文化交流和沟通，了解彼此的企业文化特点，寻找文化融合的切入点。
企业应注重员工的企业文化认同感培养，通过组织文化活动、宣传企业文化理念等方式，增强员工的归属感和凝聚力。
4.完善薪酬体系：企业应综合考虑并购双方在薪酬体系上的差异，制定合理的薪酬政策。
在保证公平性的前提下，充分考虑员工的个人能力和贡献，建立激励性的薪酬体系，激发员工的工作积极性和创造力。
总之，并购后的人力资源整合是一项复杂而重要的任务。
企业应充分认识到人力资源在并购整合中的重要性，采取有效的应对策略，解决人力资源困境，实现并购后的协同发展。
企业并购中的人力资源整合策略
企业并购中的人力资源整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非只是资产和业务的简单合并，其中人力资源的整合更是决定并购成败的关键因素。
有效的人力资源整合策略可以帮助企业实现协同效应，提升竞争力，而不当的整合则可能导致人才流失、文化冲突等问题，给企业带来巨大损失。
一、企业并购中人力资源整合的重要性人力资源是企业最宝贵的资产之一，在并购过程中，对人力资源的整合具有至关重要的意义。
首先，它有助于保留关键人才。
在并购时，员工往往会感到不安和不确定，如果不能及时采取有效的整合措施，关键人才可能会选择离开，这将对企业的运营和发展造成严重影响。
其次，促进文化融合。
不同企业往往具有不同的文化，通过人力资源整合，可以使双方的文化相互融合，形成新的企业文化，增强员工的归属感和认同感。
再者，提高运营效率。
合理整合人力资源，可以优化组织结构和工作流程，减少重复劳动，提高资源利用效率，实现协同效应。
最后，增强企业竞争力。
优秀的人才和高效的团队是企业在市场竞争中取胜的关键，通过人力资源整合，能够打造更强大的人才队伍，提升企业的竞争力。
二、企业并购中人力资源整合面临的挑战企业并购中的人力资源整合并非一帆风顺，往往会面临诸多挑战。
文化差异是其中一个重要问题。
不同企业的文化可能在价值观、管理风格、工作方式等方面存在很大差异，这容易导致员工之间的冲突和不适应。
员工的心理压力和抵触情绪也是常见的挑战。
并购带来的不确定性会使员工感到焦虑和恐惧，对新的管理方式和工作环境可能产生抵触，影响工作积极性和效率。
此外，组织结构和岗位的调整也可能引发问题。
例如，职能重叠可能导致部分员工失业，或者新的岗位要求与员工能力不匹配，造成员工的不满和流失。
还有，薪酬福利体系的差异也会给整合带来困难。
如果并购后不能合理调整薪酬福利，可能会导致员工的不公平感，影响员工的稳定性。
三、企业并购中人力资源整合的策略（一）前期规划在并购前，企业需要进行充分的人力资源评估和规划。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析引言近年来，随着经济全球化的发展，企业并购活动日益频繁。
其中，民营企业并购国有企业成为一个热门话题。
在这种并购过程中，人力资源整合是一个关键的方面。
本文旨在分析民营企业并购国有企业后的人力资源整合问题，探讨可能的解决方案。
背景民营企业并购国有企业的动机民营企业并购国有企业的动机往往包括获取资源和市场份额、提升自身竞争力、拓展业务领域等。
同时，政府也鼓励国有企业引入民资，以促进国有企业的改革和发展。
人力资源整合的挑战在民营企业并购国有企业后，由于两者之间文化、管理方式和制度等方面的差异，人力资源整合将面临以下挑战：1.文化差异：民营企业和国有企业往往有着不同的文化背景和价值观，这可能导致员工之间的矛盾和摩擦。
2.组织结构整合：两个企业的组织结构可能存在差异，如职位设置、部门划分等。
整合后的组织结构需要重新设计，以提高工作效率和协同合作能力。
3.员工流动性：在并购后，一些员工可能面临岗位调整、离职等问题，这可能影响员工的工作动力和团队稳定性。
解决方案1. 文化整合为了解决文化差异带来的问题，以下措施可以被采取：•建立沟通渠道：民营企业和国有企业的管理层应该建立开放的沟通渠道，了解员工的需求和意见。
•文化交流：组织一些文化交流活动，增进员工之间的了解和信任。
•建立共同的价值观：通过制定明确的企业核心价值观，引导员工在共同的价值观下进行工作。
2. 组织结构整合为了提高工作效率和协同合作能力，以下措施可以被采取：•建立新的职能团队：由于两个企业在职能和部门上可能存在差异，可以根据业务需求和员工技能组成新的职能团队。
•权责重新分配：重新定义岗位职责，确保员工在新组织结构中的角色和职责清晰。
•平衡地理位置：如果两个企业位于不同地理位置，可以考虑在合适的地点设立分支机构，以便员工更好地协同工作。
3. 员工发展和流动为了稳定员工的工作动力和团队稳定性，以下措施可以被采取：•员工培训：为员工提供培训机会，提升员工的专业能力和技能水平。
企业并购中人力资源整合过程研究
期、 整合 中期 和 整 合 后期 每 个阶 段 有相 应 的的 人 力 资 源 工作 与 整 合 策略 。其 中 ， 合 中期 是 并 购 整合 过 程 的 核 心 ， 整 重点 在 于人 员 整合 、 力 资 人 源政 策 整合 以及 文 化 整合 基 于 此 ， 丈给 出企 业 并 购人 力 资 源整 合 过 程模 型 ， 整 合过 程 分 析 角度 系统探 讨 了如何 解 决并 购 中人 力 资源 整 合 苯 从
问 题
【 关键 词 】 业 并 购 ； 力资 源 整合 ； 合 过 程模 型 企 人 整
０ 引 言
随 着 全球 化 背 景 Ｆ市场 竞 争 的 日益激 烈 ， 业 采 取 多 种 方 式 进行 企
程模型 。该模型分为三个阶段： 整合前期 、 整合 中期 、 整合后期 。
整 合前 期 整合 中 期 整பைடு நூலகம்合后 期
自我 更 新 ， 以增 强 竞 争 力 ， 求 新 的 发 展 。尤 其 在我 国加 入 ＷＴ 充 分 谋 Ｏ， 融人 世 界 市场 的新 形 势 下 ，并 购 ” “ 日渐 成 为企 业 自我 更新 的 一 种 重 要 方式 。 企 并 购 要实 现 １ ＞ ＋１２的 协 同效 应 ， 必 须加 强资 源 整 合 而 并 就 购 中 的资 源 整 合 ， 仅 包 括 有 形 资 产 的整 合 ： 生 产 能 力 、 售 渠 道 、 不 如 销 客户 资 源 的 共享 等 ； 更 要 是无 形 资 产 问题 ， 以 人力 资 源 整 合 为 重 尤 、 华信 惠悦 （ ｔ ｎＷｙ ｔ） １ ９ —１ ９ Ｗａｓ ａ【在 ９ ８ ９ ９年 进 行 的一 项 全球 调 查 表 明 ： ｏ 人才 的保 持 （６ ）沟 通 （１ ） 文 化融 合 （７ ） 认为 是 影 响 整 个 ７％ 、 ７％ 和 ６％ 被 计划 的最 关 键 的 因 素¨ 而 这 项 与 企业 的 人 力 资 源 管 理 都 有 着 密 切 １ ， 的联 系 诸 多企 业 并 购 的案 例 证明 ： 效 的 人 力 资源 整 合 并 不 保 证 有 业并 购 的必 然 成 功 ， 无 效 的 人 力 资 源 整合 必 然 导 致 并 购 失 败 。 目 但 Ｉ 前 ． 国 部 分企 业 开 始 参 ｝于＝ 我 ｊ ｝界性 的 闫 际并 购 活 动 。因此 ， 入 研 究 企 ｛ 深 图 １ 企 业 并 购 人 力资 源 整 合 过程 模 型 图 业 并 购 巾的人 力资 源 整 合 问题 ， 仪 有 助 于 推 动 人 力资 源 管 理 和 企 业 不 并购 研 究 领域 的理 论 创 新 而 日对 我 围 氽 业 并 购具 有 重 要 的 现 实 指 导 ２１ 整合 前期 ． 意 义 拯 合前 期 指 并 购 企业 间意 向 达 成 至并 购方 案 正式 出 台之 前 阶段 。 参 考 大 卫 ． 施 维 格 提 出 的 整 合 前 与整 合 直 接 相 关 的 活 动 ， 文 提 Ｍ． 本 １ 并 购 企 业 人 力 资 源 整 合 相 关 研 究 出 人力 资 源整 合 前 期 的 四项 工 作 ： 企 、 购 中 的 人 力 资 源 整合 是 指 两 个 或 两 个 以 上 企 业 由 于 发 生 ２１ 搜 集 和分 析 组织 信 息 并 ．１ 并 购 行 为 而 引发 的 ／ 『 景 下 的 人 力 资 源 的 文 化 （ 值 观 、 为 方 式 ｆＩ ｌ ＝ Ｊ 价 行 创 建 一 个 调 查 小 组 ， 事 有 效 的和 高效 率 的尽 职 调 查工 作 ； 并 从 当 等 ）管 理 模 式 的融 合 ， 在 法 律制 度 的 保 障 之 Ｆ ， 成共 间 的 目标 、 、 并 形 愿 购 时 间 紧 促 时 ， 集 的 信息 町提 供 一 个 对需 要 管理 的整 合 事 项 的 早 期 搜 景 和 团 队凝 聚 力 的过 程 。 力资 源 整合 起 始 于 前 期准 备 工 作 ， 人 并贯 穿 看 法 于 整个 并畦 过 程 ， 句 而 ， 只 有 在并 购 舣方 的 人 力 资 源整 合 完 成 后 ， 也 并 ２１ 评估 文化 融 合情 况 ．． ２ 并 购 企 业之 间 的文 化 差异 是 并 购 冲 突 乃 至 失 败 的 主要 来 源 ， 明 如 购 作 才 算 结 束 。 ｒ 对 于 并购 企 、 人 力资 源 整 合 问题 的研 究 ， 同 学 者 从 不 同 角度 进 基 在 并 购 西门 子 手 机 业 务 时 ， 注 财 务 、 术 、 场 等 方 面 ， 忽 略 了 Ｉ ｋ 不 关 技 市 但 行 ｌ阐述 ， 文 化 整 合 说 、 心 能 力说 、 程 整 合 说等 。 已有 文 献 主要 双方 民族 文化 和 企业 文 化上 的 巨 大 差 异 和 其 可能 要 求 企 业 付 出 的 巨 ｒ 有 核 过 集 中在 个 体 水 平 和 团 队水 平 上相关 问题 的 探 讨 个体 水 平 ｆ相 关 问题 大 整 合 成 本 。 因此 ， 购 企业 有 必 要 对 自己 和 目标 企 业 的文 化 融 合 程 收 的 研 究 ， 对雇 员 压 力 问 题 的 研 究 结 果 表 明 ， 购 整 合 给 组 织 成 员 带 度 进 行 评 估 ， 明确 交 易 达成 的可 能 性 ， 时 采 取措 施 ， 文 化 差 异 变 如 并 以 及 使 来 很 大 压力 和 焦虑 ， 并 文 化 差 异 越 大 ， 种 压 力 和 焦 虑持 续 越 久 口 成 可 利 用 价 值 。 这 】 。 团 队 水平 ｊ相 关 问题 的研 究 如管 理 者离 职 问 题 的 研 究结 果显 示 ， 并 ２ １ 评 估 关键 人才 ．３ 购 后 管 理 者 离 职 半 很 高 ， 国并 购 巾这 一 现 象 较 为 明显 ， 月． 化 差 跨 并 文 确 定 和 评 估 那些 并 购 组 织 的 长期 生 存 很 重 要 的人 员 。 谓关 键 人 所 异 和 相 刘地 位 是 影 响 离职 率 的 两 个重 要 因 素 然 而 ， 术 界 埘 此 相 应 员 在 销 售 渠道 、 户 关 系 、 心技 术 、 理 经 验 等 方 面 拥 有 核 心 竞 争 学 客 核 管
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企业并购中的人力资源整合研究
企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人
力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合
人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重
要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流
动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整
合的研究。
一、人力资源整合策略
人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、
组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：
1、保留核心员工，构建新的团队
核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过
对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职
位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员
在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重
复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置
在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新
岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训
转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合
每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：
1、了解两个企业的文化和价值观的差异
在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化
在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合
在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
三、人员流动与培养
在并购后，人员流动与培养也是一个重要的工作。
具体可以采取以下措施：
1、设立人才储备池，准备合适的人才
在并购后，可以设立一定规模的人才储备池，储备一定数量和质量的人才，以备不时之需。
2、推进协同发展，进行人员流动
在并购后，应推进协同发展，在企业内部和与外部企业的交互中，加强人员流动，既可以带来新鲜血液，同时也可以减少人才流失。
3、制定培养计划，提高员工综合素质
在并购后，企业可以针对员工的工作任务和需要，制定培养计划，提高员工的综合素质。
通过对员工的培养，实现员工对新环境的融合，提升员工的工作能力和企业绩效。
四、薪酬体系整合
在并购后，薪酬体系整合也是一个重要的方面。
在进行绩效考核、薪酬等相关工作时，需要注意以下要素：
1、识别高绩效的员工，提高薪酬激励机制
在并购后，企业可以通过绩效考核，识别高绩效的员工，给予更多的薪酬激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
2、确保薪酬体系公平，减少薪酬差距
在进行薪酬体系整合时，需要确保薪酬体系公平，减少薪酬差距，使员工在这个岗位上得到合理的薪酬回报，并保持积极性和忠诚度。
3、制定灵活的薪酬方案，适应新环境
在并购后，企业也需要制定灵活的薪酬方案，适应新的环境和要求，有效防止人才流失和企业效益下滑。
综上所述，企业并购中，人力资源整合是一个重要且必须要进行的环节。
企业要根据自身的情况，制定合理的整合策略，在组织
结构、文化、流动与培养以及薪酬体系方面进行整合，最终达到整合双方企业的目的，提高企业效益和竞争力。