北大网络教育人力资源开发与管理作业题

人力资源开发与管理
1.人力资源：人力资源是一定范围内的人口中劳动能力的总和。

或一个国家、经济或组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或者实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。

2.人力资源管理：对人力资源进行正确计划、有效开发、合理配置、充分利用、调整和控制，以实现组织目标的过程。

或一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。

3.职位分类：职位分类是指将所有岗位按工作性质加以归类，又按责任大小、工作难易、所需任职资格高低进行排序。

4.组织设计：组织设计就是根据企业的发展战略目标，遵循一定的原则，将企业内部各部门进行优化组合，互相协调，以期高效率地实现企业目标的要求，来精心而明确地制定企业组织内部结构方案。

或组织的管理者设计和变革组织结构的过程。

5.培训：培训是指一个组织出于自身发展的需要，为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使它们形成良好的（或改变不良的）工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。

人力资源培训就是指企业采用指导或传授等技术手段，使员工具有完成其本职工作所必须的技能和态度的过程。

6.职业发展：职业发展（职业生涯开发与管理）是指企业为实现自身发展目标和满足员工本人的发展需要，帮助和指导员工设计未来的发展计划，并有计划地为员工提供开发和发展机会的过程，以达到彼此
受益的目的。

或为了谋求员工在组织内职业发展的各阶段不断取得进步，满足组织和员工个人两方面的需要，组织对于员工的整个职业生涯及其各个发展阶段所实施的有目的、有计划的规划、开发及其他管理活动。

7.绩效：绩效是指企业要求员工完成的工作行为和工作结果。

或员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现，同时也指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩。

8.薪酬管理：薪酬管理为了能够发挥员工的积极性，将员工的薪酬与组织目标有机结合起来的一系列管理活动。

或一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

9.劳动关系：劳动关系是指劳动者与用人单位之间在实现生产劳动过程中构成的社会经济关系。

或用人单位与劳动者运用劳动能力进行劳动的过程中形成的一种社会关系。

10.企业文化：企业在长期发展过程中逐渐形成的、为企业大多数成员所认同的基本信念、价值标准和行为规范。

或组织文化是能够将一个组织与其他组织相区别的组织成员共享的一整套价值观，以及围绕这些价值观形成的一系列行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯以及礼仪和形式等。

11.简述影响人力资源管理的内部因素与外部因素。

影响人力资源管理的因素有很多，大体上可分为内部因素和外部因素
两大类。

内部因素主要有人力资源素质、企业战略目标、组织结构和企业文化等；外部因素有经济制度、产业结构、人口结构、科学技术和全球化等因素。

（一）内部因素 1.人力资源素质。

人力资源素质也就是人力资源的质量，是直接影响人力资源管理的重要因素。

人力资源素质影响人力资源管理的效率，也影响企业管理的效率。

2.企业战略目标。

人力资源管理是在企业战略目标指引下的一项管理工作。

人力资源管理的职能首先强调了“根据企业的战略目标”，因而，企业的战略目标是企业人力资源管理的方向。

3. 组织结构因素。

组织结构服从于企业的战略目标，战略目标发生变化，组织结构必须随之改变。

组织结构的变化必定影响人力资源的变化，从而影响到人力资源管理的方式。

4. 企业文化因素。

企业文化在企业中是形成了员工做事的一项准则，它影响着员工的工作态度，工作责任心，工作努力程度，从而影响着人力资源管理。

企业文化因素是影响人力资源素质的一项重要因素。

建立良好的企业文化对人力资源管理工作有很好的促进作用。

（二）外部因素1.经济制度。

经济制度影响着人力资源的配置方式，影响着人力资源管理的效率。

2.产业结构。

产业结构影响人力资源的结构，不同的人力资源构成也导致不同的人力资源管理方式。

3.人口结构。

人口结构是人力资源的基础，一方面影响年龄结构，一方面影响素质结构。

4.科学技术。

科学技术的发展既对人力资源管理提出了新的要求，又促进人力资源管理的发展。

5.全球化。

全球化是历史发展的必然趋势，对人力资源管理起着促进作用。

12.简述马斯洛需求层次理论的主要内容。

人的需要是分层次的。

他认为人的需要由低到高分为五个层次，依次为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要。

生理需要：指一个人对维持生存所需的衣食住行等生活条件的需求。

安全需要：指对人身安全、就业保障、工作和生活的安全、经济保障等的需求。

社交需要：指人们希望获得友谊、认同和归属感的需要。

自尊需要：指获得他人尊敬、得到他人的高度评价，在此基础上，个人对自我树立信心，形成自尊的人格的需要。

自我实现需要：指个人的潜在能力得以最大限度发挥，个人价值得到最大程度的实现。

13.简述职业生涯开发与管理的关键步骤
（1）自我评估。

自我评估是员工职业生涯开发与管理的第一步，其目的在于使员工本人对自己的性格、职业发展兴趣、爱好特长、价值取向以及知识、技能、能力水平等有一个相对客观的评价，从而为其职业发展确定一个合理的目标。

（2）现实审查。

在这一阶段，员工将会获知组织对于其技能和知识所做评价的结果，同时还会知道其个人情况是否与公司的规划相符合。

（3）目标设定。

目标设定是指员工为自己制定短期和长期职业发展目标的过程。

（4）制定行动计划。

在这一阶段，员工需要决定将如何达到自己的短期和长期职业发展目标。

14.简述薪酬设计的过程。

工资制度的选择，工资结构的设计，工资划分等级和确定标准。

15.简述企业（组织）文化的结构（层次）。

企业文化的结构分为三个层次，即观念层、制度层、器物层。

或精
神文化、制度文化、行动文化、物质文化。

16.1）. 1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。

在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。

而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长了53倍。

从1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。

只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。

作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。

事态的发展印证了皮埃尔的担忧，然而，此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了，想回到战前状态已经是绝对不可能的。

发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。

大家都把多元化的目标放在化学工业上。

在实践中，发展部的高级官员惊喜地发现，应该重新评价他们的多元化工作目标。

应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略，而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。

多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。

随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。

各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力，杜邦新的产品线全面亏损。

尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。

与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题。

1919年9月，新的委员会作为执行委员会的一个分会被批准设立。

由四个部门的负责人担任委员，并从各相关部门抽调四位年轻助手，成立一个分会的子委员会具体实施。

6个月后，子委员会向
分会提交了一份超出发起者预期的报告，报告没有仅仅停留在解决销售问题上，他们还提出了一个全新的组织结构方案。

他们建议，如果以产品而不是以职能来构建组织，就会解决这个问题。

具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下，经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务，并对利润负责。

这就是日后被称为事业部的组织结构。

总部的职能部门不再是领导者，而是每个事业部的顾问。

事业部的总经理直接向总裁报告工作，事业部自负盈亏。

然而，这份报告被束之高阁一年半之久。

因为分会的委员们实在看不出来这个所谓一步到位的方案能解决什么实际问题。

1921年的中期财务报告令高层震惊。

上半年的亏损接近250万美元，这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。

1921年8月22日，杜邦公司召开了执行委员会和财务委员会的联席会议，高层悉数参加。

会议决定重新考虑组织问题，并任命了新的委员会提交报告。

这个委员会很快依据最初提交的那份事业部报告再加上对执行委员会的重新设计方案制定了新的报告，新报告被批准了。

1921年9月8日，新的组织结构终于开始实施。

执行委员会的变化最大，作为对公司经营负责的由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构，现在变成了专业的参谋机构，部门负责人不参加这个机构。

总部的高级经理们组成了新的执行委员会，这些经理们各有专长，以全部精力致力于实施企业家的活动。

把公司作为整体考虑，对未来发展提出专业性的意见，类似于现在我们常常见到的战略发展部门。

事业部的总经理除了不是独立法人资格外，基本上就相当于一个企业的总经理。

事业部下面设置职能部门。

这个新组织
结构被历史证明是成功的，很快杜邦就扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条
16. 请结合课本理论，谈一谈事业部制的优缺点。

优点：组织最高层拜托了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动管理人员的积极性，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。

缺点：由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难；相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部之间独立的经济利益，会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权易造成忽视整个组织的利益、协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。

17. 结合案例背景材料思考，为什么杜邦公司采取事业部制会取得成功？
事业部对公司经营负责，并且由各部门领导和总裁组成最高权利机构，是一个专业的参谋机构。

各位经理各有各的专长，全部精力智力于实施企业家的活动。

把公司作为整体考虑，对未来发展提出了专业性的意见，上下图借一下，广开言路，形成了专业性的事业部。

18.1）. A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。

在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。

但随着中国即将加入WTO的临近，公司面
临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。

因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。

面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。

但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。

会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。

年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。

离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。

高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。

我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。

技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工
作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。

18. 假如你是人事部门经理，请你作出书面解释，并制定有效的措施（言之有理即可）。

书面解释：（1）事前没有和各部门经理沟通，没有列出裁员的核心名单;（2）缺乏制定科学公正的绩效指标水平。

措施：（1）与各部门沟通，列出不能裁员的核心名单；（2）制定相应薪酬指标，降低人工成本；（3）进行工作分析，制定工作岗位说明书；（4）后续工作：可送员工进行相应培训，提高工资，对在职员工进行绩效管理；（5）对新进大学生进行科学管理，可给他们一个工作试用期。

19. 请结合自身情况，说明个人目前处在何种职业阶段，按照职业发展程序制定一个简单的个人职业发展计划？
（1）根据个人年龄，分析自身所处职业阶段：探索、立业、维持、离退。

（2）根据职业发展管理程序：自我评估、现实检验、目标设定、行动计划四步骤来进行分析；必须结合自身的实际情况，对每个步骤有具体分析。