华为-沟通管理
华为项目管理知识介绍
这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能 需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目 的绩效；
项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；
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1、什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担 的任务。项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性
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2、项目vs.操作
项目
临时性和唯一性 达成目标并关闭
操作
连续性和重复性 持续保持业务运作
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3、什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术 的运用，以达到项目需求
按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目 管理的方法来管理。
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4、PMI与PMP
Project Management Institute. (PMI)项目管理协会 /目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾 问和项目经理组建的全球性专业机构。
进度控制
活
动
（
资
源
投
入） 水 平
华为的管理之道沟通培训
单向沟通
需多重审核
缺点 不易结束
杂乱
看不到非语言的反馈
单向沟通
面子作用
容易极端化
传达范围有限
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三、如何进行沟通
沟通方式比较(3)
面对面交流 电话 电子邮件
内容丰富
强
备忘录、联络单、信件
文件、公告、广告 弱
内容明确
弱
强
有效的沟通
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三、如何进行沟通
2、有效的沟通
• 自我调整状态：牢记沟通的目的－－理解 • 选择适当的方式 • 有效发送信息 • 学会“ 听”－－弄清对方的目的 • 有效“ 反馈”
有效的沟通
速 度 正 确 性 反 馈 传 播 情 况 准 备 发 送 人 接 受 人 单 向 沟 通 快 差 少 安 静 充 分 压 力 小 较 少 信 心 双 向 沟 通 慢 好 多 吵 闹 随 机 应 变 压 力 大 较 有 信 心
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三、如何进行沟通
有效的沟通
沟通方式比较(2)
面对面
会议
电话
三、如何进行沟通
选择适当的沟通方式
部门间沟通
• 判断是否需要用正式沟通渠道 • 判断是否需立即送达 • 判断是否需要直接送给接受者 • 判断是否需要对方的答复
有效的沟通
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三、如何进行沟通
选择适当的沟通方式
与下属沟通
步骤 • 了解对方的心态 • 充分分析准备 • 预先通知 • 打破僵局，调整气氛 • 先听对方表达意见 • 有针对性地交流（以事实为依据）
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三、如何进行沟通
如何说服他人
6、利用趣闻或故事 7、利用决策系统 8、先感激再表述 9、使对方明白你期望对方说“ 好” 10、重复、重复、再重复
华为企业文化与管理的关系
华为企业文化与管理的关系企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。
华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。
再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。
从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。
华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。
同时，又是理念和思想层次上的管理。
企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。
管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。
其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为公司内部沟通管理程序人事资料
internal communication managementprocedure版本修订历史记录Revision History Records版本号修订内容Revision Contents修订者修订时间起草：审核：批准：_______________ 日期：日期：日期：_______________internal communication managementprocedure1.目的Objective促进公司内各职能和层次间的信息交流，从而增进理解和提高质量管理体系的有效性。
Promote the information communication among departments and levels to understand and improve the quality system effectiveness.2.适用范围Applicable Scopes适用于各部门之间、上下级之间、同事之间的内部沟通活动。
Be applied to the internal communication among departments, leader and employees, and colleagues.3.职责 Responsibilities3.1.最高管理者负责督促各部门﹑各层次以及同事间积极进行内部沟通，并实施必要的鼓励措施；The top management will promote the internal communication among departments, colleagues, and different levels, and give necessary encouragement.3.2.各部门负责人必须督促所属人员积极进行内部沟通，并协调工作中的纠纷；The department chief will promote the internal communication among thedepartments, and assort with the related troubles.3.3.管理者代表或人事行政部负责受理与内部沟通有关的纠纷，及对当事双方进行调解。
华为员工的管理方法是什么
华为员工的管理方法是什么华为员工的管理方法是什么有很多的企业管理者都会想要管理好员工，所以都会借鉴华为等大公司的管理模式。
下面为您精心推荐了员工的管理技巧，希望对您有所帮助。
华为员工的管理方法第1阶段：新人入职，让他知道来干的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人能力、家庭背景、职业规划与兴趣好;4.HR主管告诉新员工的工作职责及自身的发展空间及价值;5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则)，检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中，学中干、干中学是新员工十分看重的;5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
(项目管理)华为项目管理规范
项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
《华为沟通管理》课件
华为沟通管理评估与改进
1
沟通效果评估
介绍华为如何评估沟通效果，并根据评估结果进行改进。见，并改进沟通策略。
3
持续改进和创新
探索华为持续改进沟通管理方案和实践的方法。
培训和发展计划
分享华为为员工提供的沟通培训 和发展机会。
华为外部沟通
产品发布会 社交媒体 公关活动
介绍华为如何通过产品发布会与客户和媒体进行 有效沟通。
探讨华为在社交媒体上的战略和沟通方法。
分享华为如何通过公关活动塑造企业形象和管理 公共舆论。
华为沟通工具与技术
视频会议
介绍华为使用的视频会议工具 和技术。
1
有效团队沟通
分享华为如何培养团队内部的积极和高效沟通氛围。
2
跨部门和跨团队沟通
探索华为在不同部门和团队之间促进有效沟通的具体策略。
3
利用科技和数字化工具
介绍华为如何借助科技和数字化工具优化沟通效果。
华为内部沟通
团队活动和内部活动
展示华为内部团队活动和跨部门 交流的实际案例。
内部通讯和协作工具
介绍华为内部通讯和协作平台的 特点和使用方法。
深入探讨沟通在华为发展中的重要作用。
华为沟通管理原则
分享华为在沟通过程中遵循的核心原则。
华为沟通管理挑战
1 跨文化沟通
探讨华为在全球范围内面 临的跨文化沟通挑战。
2 虚拟团队沟通
分析华为虚拟团队面对的 沟通难题和解决方案。
3 语言和媒介障碍
介绍华为员工在全球范围 内面对的语言和媒介交流 障碍。
华为沟通管理策略
《华为沟通管理》PPT课 件
华为沟通管理课件是关于华为公司内外沟通的信息分享。课件内容包括华为 沟通管理的重要性、沟通管理框架、原则和策略，以及内部和外部沟通的技 巧和工具等。
华为项目管理指导
项目管理指导书---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------目录1项目运作指南 (3)1.1PDT的组建 (3)1.2PDT经理确定 (3)1.3PDT的解散 (3)1.4PDT的授权与决策 (3)2项目计划管理 (3)2.1项目计划制订 (3)2.2项目计划监控 (4)2.3项目计划变更 (4)3项目经验教训总结 (4)4项目问题管理 (5)4.1问题收集来源 (5)4.2问题上报路径 (5)4.3问题记录 (5)5项目沟通管理操作指导 (5)5.1项目小组成员周报操作指导 (5)5.1.1周报目的 (5)5.1.2提交对象 (5)5.1.3提交时间 (5)5.2PDT周例会操作指导 (5)5.2.1目的 (5)5.2.2参加人员 (5)5.2.3开会时间 (5)6项目文档管理 (6)1项目运作指南1.1PDT的组建在IPMT任命PDT经理后，由PDT经理和职能部门协商开始组建PDT项目团队，并由IPMT 进行任命。
1.2PDT经理确定●PDT中最重要的成员为PDT经理，负责产品开发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。
●PDT经理的来源：a.IPMT的提名；b.相关资源部门提名建议；c.IPMT最终批准。
1.3PDT的解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。
●正常解散产品正常发布，产品质量稳定，全套资料文档齐全，PDT完成历史使命而宣告解散。
●异常解散异常解散有很多原因，通过IPMT的评审来决定PDT是否继续运作下去。
PDT异常解散后对人员进行相应的安置，对项目文档要纳入统一管理。
华为的管理运营是什么岗位
华为的管理运营是什么岗位华为作为一家世界知名的电信设备和解决方案提供商，其管理运营岗位扮演着至关重要的角色。
华为的管理运营涉及到公司内部各个部门之间的协调与沟通，以及对整个企业运营和经营的规划和管理。
本文将探讨华为的管理运营岗位的职责、能力要求以及职业发展前景。
管理运营岗位的职责华为的管理运营岗位主要负责以下方面的工作：运营规划与执行管理运营岗位需要负责制定和执行公司的运营规划。
他们需要与其他部门合作，制定业务发展战略、制定目标和指标，并确保公司按计划执行。
他们需要根据市场情况和公司战略调整运营计划，确保公司能够有效应对市场竞争。
组织协调与沟通在公司内部，管理运营岗位需要负责各部门之间的组织协调与沟通工作。
他们需要与不同部门的负责人合作，协助解决工作中的问题和风险，并推动公司各项业务的顺利运行。
他们还需要确保公司的各项资源能够得到合理的配置和利用，以实现协同效应。
绩效管理与监控管理运营岗位需要负责对公司运营状况进行监控和评估，以及对关键业务和绩效进行管理。
他们需要制定和实施相应的绩效指标，并对业务结果进行跟踪和分析。
他们还需要通过数据分析和报告来提供决策支持，帮助公司高层做出正确的决策。
过程改进与效率提升华为一直致力于不断提高运营效率和工作流程。
管理运营岗位需要参与过程改进和效率提升工作，通过优化工作流程、引入新技术和工具等方式，提高组织的运作效率和工作质量。
他们还需要不断学习和掌握最新的管理方法和技巧，以应对不断变化的市场和业务需求。
管理运营岗位的能力要求华为的管理运营岗位需要具备以下能力：强大的组织与协调能力管理运营岗位需要能够有效地组织和协调各个部门之间的工作，推动公司整体运营的顺利进行。
他们需要有良好的沟通和协商能力，能够与不同部门的人员合作，解决工作中的问题和冲突。
准确的数据分析与决策能力管理运营岗位需要具备较强的数据分析和决策能力。
他们需要能够准确地分析和解读大量的运营数据，并基于数据做出明智的决策。
华为的客户关系管理总结“一五一工程”
华为的客户关系管理总结“一五一工程”华为的客户关系管理总结“一五一工程”华为的客户关系管理总结“一五一工程”任何一个企业都重视经营客户关系。
但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品。
客户关系管理（CRM）在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。
扩展阅读：华为面试工作职责：1、负责全球各行业及政府首脑等客户来访接待方案策划及实施；2、负责全球范围内公关活动策划及组织；3、向客户传递华为文化价值，树立公司品牌形象。
职位要求：1、本科及以上学历，专业不限（文学、史学、哲学、旅游管理、传媒等文科专业优先）；2、英语专业要求TEM-8、非英语专业要求CET-6考试分数425分及以上，口语流利，可作为工作语言；3、能够熟练运用WORD、EXCEL、PPT等办公软件；4、形象气质佳，性格开朗，亲和力强，善于沟通交流。
1.做这份工作，你有什么优势？2.你对工作压力大，强度大什么看法？首先，华为是一个年轻的公司，在电子科技这个领域做到现如今的这个地位，与每一个员工的努力都是分不开的。
我觉得只要加入了这个公司，收到了一定的激励，比如深造机会、比如升职机会、比如薪酬奖励，员工就会很有动力去享受自己的工作，为公司创造价值。
比如说要经常加班，我觉得在自己的工作责任内的超时工作不能算做加班。
3.这个职位对形象非常注重，你怎么看？4.你的婚育计划？5为什么选择华为？6为什么选择这个职位？7有什么相关经验？1、一直学习工科，但是在学习的过程中，发现自己明显对人文学科更感兴趣。
之所以没有换专业是因为，觉得工科主要学习的不仅仅是知识，而且是一种学习方法：包括学会逻辑化的思考和严谨认真的学习态度。
但是在找工作的过程中，发现了一个问题：一般的技术类网络类公司，都需求的是技术人才而且多偏向男生，其中的非技术岗位人数少而且因为专业范围广所以竞争激烈；其他的行业或者不对口，或者对营销、管理、金融等文科专业有特别要求。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
华为组织架构管理制度包括
华为组织架构管理制度包括一、概述华为是一家全球领先的通信技术解决方案供应商，致力于在全球范围内为客户提供高质量的产品和服务。
为了更好地管理公司的组织架构，华为建立了一套完善的组织架构管理制度，旨在实现公司的战略目标和持续发展。
本文将从公司的组织结构、管理层级、信息传递机制、决策流程等方面介绍华为公司的组织架构管理制度。
二、组织结构华为公司的组织结构主要包括总部和分支机构两个层级。
总部位于深圳，设有多个部门，如市场部、研发部、生产部、销售部等。
每个部门下设有多个子部门，如市场部下设有市场营销部、市场策划部、市场调研部等。
分支机构包括国内分公司和海外子公司，主要负责当地市场的开拓和管理。
在华为的组织结构中，每个部门和子部门都有明确的职责和权限，同时相互之间也存在着一定的协作关系。
这种组织结构既能保证公司在全球范围内的运营效率，又能充分发挥各部门之间的协同作用。
三、管理层级华为公司的管理层级主要包括董事会、总裁办、业务部门和支持部门。
董事会由公司的股东或投资者组成，负责制定公司的战略方向和政策决策。
总裁办是公司的决策执行机构，负责具体的业务运营和管理工作。
业务部门包括市场部、研发部、生产部、销售部等，主要负责公司的主营业务。
支持部门包括人力资源部、财务部、行政部等，主要负责为业务部门提供支持和服务。
在每个部门和子部门中，还设有部门经理和项目经理等具体管理岗位，负责具体的业务管理和运营工作。
这种管理层级既能保证公司的决策效率，又能保证公司在各个方面的有序运行。
四、信息传递机制华为公司的信息传递机制主要包括内部沟通和外部沟通两个方面。
内部沟通主要通过公司的内部网络和会议系统进行，包括每日例会、工作报告、业务会议等。
外部沟通主要通过公司的网站、新闻发布会、客户交流会等方式进行，以满足客户、股东和投资者的需求。
在信息传递过程中，公司高层领导需要及时了解公司的经营情况和市场动态，同时也需要及时将决策和政策传达给全员，以保证公司的一体化运作。
华为客户管理流程
华为客户管理流程华为是一家全球性的技术公司，致力于通过快速、灵活的客户关系管理流程，提供高质量的产品和服务。
华为的客户管理流程是指一系列目的明确、程序规范的活动，它们包含了销售、预测、服务和客户反馈等环节，目的是最大程度地满足客户的需求，增强客户的满意度。
以下是华为的客户管理流程及其详细描述。
一、销售环节1.1 营销策略确定华为的客户管理流程始于对市场的研究和分析，以确定未来市场的需求、竞争对手和客户群体。
基于这些调研结果，华为会设定符合市场需求的营销策略，并且根据市场不断调整和优化。
1.2 客户筛选华为在决定和客户合作的需要对客户进行筛选，判断是否符合华为的市场定位和客户管理要求。
华为会通过多种渠道收集潜在客户的信息，对他们的产品需求、资质、历史和信用等进行评估和量化，以确定是否值得华为花费时间和资源与他们合作。
1.3 客户洽谈一旦客户筛选完成，华为将与客户进行洽谈，了解其需求和期望。
华为的洽谈团队将在客户面前提供一系列方案，包括定制化和标准化的解决方案，以满足客户的具体需求。
华为的销售团队在客户洽谈中需要注意客户的反馈，以便及时调整和优化方案。
1.4 订单洽谈当客户对解决方案表示满意并且确认后，华为将与客户进一步沟通任何额外需求，以确保价格、交付时间和条款等方面遵循商定的标准。
华为的销售团队在这个环节中需要与客户签署协议，确保华为的服务和产品能够按照合同条款顺利交付。
1.5 订单实现一旦与客户达成协议，华为将开始实现订单。
华为的售后团队将会与客户沟通，确认交付和安装时间。
华为将协调所有工作，确保产品能够按时到达客户手中并进行启动和测试。
二、预测环节2.1 市场预测华为在销售以及其它市场研究环节中收集了潜在客户的信息，华为亦需对市场进行长期预测。
预测往往包含了未来两到三年的全球市场趋势以及在主要市场的机会和挑战。
2.2 需求预测既然我们已经了解了市场的趋势和变化，对未来的需求进行预测就好像在最后做一笔买卖，而这是区分成功和失败的关键因素之一。
华为管理沟通的案例500字
华为管理沟通的案例500字第一篇：在华为，善于沟通不仅是项目管理的重要手段，而且是每个华为人的基本职业技能。
为了避免在工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在项目工作开始之前就做好沟通，在适当的时间、将适当的信息、通过当前的渠道，发送给适当的相关方，这就是华为的“沟通三原则”。
沟通及时是华为员工遵守的首要原则。
华为员工会将必要的信息在第一时间向相关方传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。
信息准确是沟通的第二原则。
不论是书面还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。
为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助金字塔思维工具。
在金字塔顶端的是综述，即要表达的观点、问题、看法和结论。
接着会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。
严格控制信息传递的量，这是沟通要遵守的第三个基本原则。
因为信息过多倾听者容易忘记，过少则降低效率。
一般信息传递都遵守7±2原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位）过多或偏少都不适宜。
为了确保信息沟通工作的顺利进行，华为要求所有的工作人员在沟通中必须提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。
第二篇：分析这些利益干系人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。
沟通计划会说明待分发信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息沟通的日程表。
所有华为人都深知，沟通如此重要，它不仅是一项工作技能，而且是影响团队绩效的关键因素之一，每个人在工作中必须充分重视它。
在华为，为了避免“听错”的现象，公司要求员工掌握一项基本的工作技能——学会倾听。
通常情况下，华为员工在倾听管理者安排任务时，都是按照备好纸笔、认真倾听、最终确认这三个步骤进行的。
在管理者布置任务时，你当时可能记得清清楚楚，可是正式开始工作时，又遗忘了部分细节。
华为内部沟通管理程序
7.1.最高管理者负责督促各部门﹑各层次以及同事间积极进行内部沟通，并实施必要的鼓励措施；
The top management will promote the internal communication among departments, colleagues, and different levels, and give necessaryencouragement.
7.3.管理者代表或人事行政部负责受理与内部沟通有关的纠纷，及对当事双方进行调解。
The management representative and administration department shall assort with the related troubles among the departments and two sides.
8.程序内容Procedure Contents
为了使公司的质量管理体系能有效地运行，全体人员合理、有效的方式积极进行沟通，不能以“他们不配合或没时间”等语言作为不按时完成工作的理由，内部沟通可按下列方式进行：
In order to keep the quality management system operation effectively, all the employees in the company shall communicate each other with reasonable and effective ways to solve the troubles, and cannot use any reasons. The internal communication shall be implemented as the followed ways,
华为项目管理“六步一法”
品牌目标
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HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
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Security Level:内部公开
精诚合作，共创辉煌
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
周 密 制 定
客户配套工作 计划 不断往 复渐进 明细
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑 制定项目里程碑 发布项目里程碑
正式发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
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项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 （Quality)
风
范围
险
险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
项 目 沟 通 策 略 示 意 图
1.1 项目会议
1.1.4专题会 议
项目沟通 策略
1.2 书面例行报告
1.1.5开工协调会议
1.2.1内、外部周报
1.2.2外部月报
1.3.1.1沟通矩阵 1.3.1.2 割接沟通矩阵
1.3.2.1方案报告
1.3.2.2网优报告
1.3.1重要工具 1.3 重要工具报告 1.3.2专题报告
（区域）分项 目组运作
项目计划
项 目 质 量 控 制 流 程
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精品课件
有效的沟通
目录
一、沟通的重要性 1、什么是沟通 2、沟通的重要性
二、有效沟通的障碍 三、如何进行沟通
1、沟通的种类及比较 2、有效的沟通 3、沟通技巧
精品课件
一、沟通的重要性
1、什么是沟通？
、沟通的意义 沟通是信息的交换和意义的传达，同时也是
表达感情的过程。
精品课件
一、沟通的重要性
选择适当的沟通方式
与客户沟通 • 明确位置----客户是上帝 • 选择方式----口头 书面 • 掌握要点----做自己该做的事 说自己该说的话
精品课件
三、如何进行沟通
有效发送
1、理清自己的思路 2、净化内容 3、把握沟通目的 4、选择沟通地点 5、征询别人意见 6、选择表达方式 7、注意自己的非语言信息 8、协助对方了解 9、追踪核对 10、以行动支持沟通
再做判断。 第三：记住沟通过程中的无意识因素和情感因素。
精品课件
三、如何进行沟通
积极倾听
步骤1： 同化－－身体动作
声音回应
步骤2：
“ 我听到了”
复述－－适当地重复对方使用过的字眼
表明：真的在听，认为重要，加强自己的印象
步骤3：
澄清－－适当地提出问题
表明：你在探索，你希望了解对方的标准
精品课件
三、如何进行沟通
精品课件
三、如何进行沟通
沟通方式比较(2)
面对面
会议
电话
备忘录
正式文件
可看见对方身体语言 可用视觉工具 迅速
简短
完整全面
可以用身体语言
传达范围广 可立即质问并回答 有据可查
准备时间充分
优点 易于解释
集思广议
方便
可事先准备好内容 传播范围广
可以利用现场气氛
双向沟通
有据可查
双向沟通
时间上不方便
耗时
没有留下记录
约哈里窗口：
他人
自己
知道
不知道
知道 开放区域 隐藏区域
不知道 盲目区域 求知区域
精品课件
三、如何进行沟通
1、沟通的种类及比较
• 正式沟通与非正式沟通 • 书面沟通与口头沟通 • 上行、下行、平行沟通 • 单向与双向沟通
精品课件
三、如何进行沟通
沟通方式比较(1)
速 度 正 确 性 反 馈 传 播 情 况 准 备 发 送 人 接 受 人 单 向 沟 通 快 差 少 安 静 充 分 压 力 小 较 少 信 心 双 向 沟 通 慢 好 多 吵 闹 随 机 应 变 压 力 大 较 有 信 心
、沟通的过程
干扰
干扰
干扰
信息源
编码
通道
干扰
反馈
干扰
干扰
ห้องสมุดไป่ตู้
解码
接受者
干扰
个人表达
表达方式
正式渠道 非正式渠道
媒体
精品课件
理解方式
个人理解
一、沟通的重要性
沟通来源经由编码而产生讯息，这一道 手续会受到四项条件的影响：
技巧、态度、知识、社会－－文化系统
精品课件
一、沟通的重要性
、沟通的目的
精品课件
一、沟通的重要性
选择适当的沟通方式
与下属沟通
步骤 • 了解对方的心态 • 充分分析准备 • 预先通知 • 打破僵局，调整气氛 • 先听对方表达意见 • 有针对性地交流（以事实为依据）
精品课件
三、如何进行沟通
与下属沟通
方式： • 对事不对人 • 为对方着想 • 以客观事实为依据 • 以日常观察为凭据
精品课件
三、如何进行沟通
精品课件
一、沟通的重要性
2、沟通的重要性
• 人有沟通的需要 • 增加彼此了解 • 使工作顺利推动 • 搜集信息 • 形成共识
精品课件
二、有效沟通的障碍
1、环境的障碍 2、信息传递的变异 3、语言（年龄、教育、文化背景） 4、立场的不同 5、态度与时机
精品课件
二、有效沟通的障碍
切忌
精品课件
二、有效沟通的障碍
2、有效的沟通
• 自我调整状态：牢记沟通的目的－－理解 • 选择适当的方式 • 有效发送信息 • 学会“ 听”－－弄清对方的目的 • 有效“ 反馈”
精品课件
三、如何进行沟通
选择适当的沟通方式
与上司沟通：
• 明确位置：上司是－－领导者？ 管理者？ 管理风格
•了解上司： 沟通方式 思维方式
•主动配合
精品课件
无法控制对方
需较多的时间
需立即思考
时间上不方便 可能误解
单向沟通
需多重审核
缺点 不易结束
杂乱
看不到非语言的反馈
单向沟通
面子作用
容易极端化
传达范围有限
精品课件
三、如何进行沟通
沟通方式比较(3)
内容丰富
强 面对面交流 电话 电子邮件 备忘录、联络单、信件
文件、公告、广告 弱
精品课件
内容明确
弱
强
三、如何进行沟通
精品课件
三、如何进行沟通
积极倾听
1、专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。
2、同理心 站在对方的立场，而不是你的立场去理解。
3、接纳 听到不同意见时会屏蔽信息。
4、对完整负责 不仅要倾听内容，也要“ “倾听 ”感觉
精品课件
三、如何进行沟通
积极倾听
注意几点：
第一：将注意力集中在发送者告诉你的内容上。 第二：告诉自己不要中途判断，了解事情全貌后
三、如何进行沟通
选择适当的沟通方式
与同僚沟通：
• 明确位置：在大团队内大家是合作伙伴。 • 沟通方式：求助
支持他人
精品课件
三、如何进行沟通
选择适当的沟通方式
部门间沟通
• 判断是否需要用正式沟通渠道 • 判断是否需立即送达 • 判断是否需要直接送给接受者 • 判断是否需要对方的答复
精品课件
三、如何进行沟通
积极倾听
步骤4： 摘要－－概括要点 表明：你“听”的诚意，漏听的对方可以补充
步骤5： 确认－－问对方，以确保双方看法一致
精品课件
三、如何进行沟通
有效反馈
1、针对特定的行为 2、对事不对人 3、目标导向 4、最佳时机回馈 5、确保了解 6、负面反馈要针对对方能自我控制的行为
精品课件
三、如何进行沟通
、沟通的功能
一般的功能：交流信息、表达感情 组织内沟通的功能：提供信息
命令与指示 影响与说服 整合
精品课件
一、沟通的重要性
、管理者工作中沟通的功能
• 设置目标 • 做出并执行决策 • 绩效考核 • 招聘面试 • 员工任职资格认证 • 与客户/供应商交往协商 • 安排生产和服务过程 • 与外部调控机构交往
3、沟通技巧 • 学会借力 • 学会拒绝 • 如何说服他人
精品课件
三、如何进行沟通
学会借力
1、表达正面动机 2、运用期望的力量 3、使用赞美和鼓励：真心诚意，对行为不对人
精品课件
三、如何进行沟通
学会拒绝
第一：不要总把自己当作一个小孩子。 第二：不能再商量，说“ 不”的时候，要友好、简 明、
坚定 第三：同对方面对面的谈 第四：不要多做解释 第五：要容自己有一段时间仔细思考 第六：说“ 不”的时候要讲一些起积极作用的话