温柔话题 《企业冲突管理案例分析》原文：
冲突管理案例文案范文
冲突管理案例文案范文概述在组织运作和团队合作中，冲突是不可避免的。
有效的冲突管理可以帮助团队更好地解决问题和取得成果。
本文将介绍一个冲突管理案例，并展示如何通过有效的沟通和解决方案来解决冲突。
案例描述在一家跨国公司的分公司，两位部门经理因为工作分配和资源分配问题发生了冲突。
经理A认为自己的部门得到的资源不足，影响了部门的运作效率；而经理B认为自己的部门同样需要更多资源来支持工作。
双方在会议上争论不休，影响了整个部门的氛围。
冲突分析经理A和经理B之间的冲突主要源于资源分配不公和沟通不畅。
双方都有合理的诉求，但在沟通和协商方面存在一定的困难。
如果不及时解决，这种冲突可能会对整个部门的运作造成负面影响。
冲突解决方案1. 召开沟通会议安排一次专门的沟通会议，让双方经理面对面地交流彼此的观点和需求。
通过开放式的讨论和倾听，帮助双方理解对方的立场，找到共同点。
2. 制定资源分配方案共同制定一个透明公平的资源分配方案，确保每个部门都能获得足够的支持。
可以考虑评估部门的工作量和需求，以及公司整体的资源情况，找到一个平衡点。
3. 建立团队合作氛围鼓励经理A和经理B之间建立合作关系，共同解决部门面临的问题。
可以进行团队建设活动和讨论，提升团队的凝聚力和合作意识。
结论通过有效的沟通和解决方案，经理A和经理B之间的冲突最终得以解决。
他们意识到彼此的需求，共同努力找到了平衡点，并建立了更好的合作关系。
冲突管理不仅可以帮助解决问题，更能促进团队的发展和壮大。
以上是冲突管理案例文案范文，希望能对您有所帮助。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突是人际关系中不可避免的问题，无论是在家庭、工作还是社交场合，都可能出现各种各样的冲突。
如何有效地管理和解决冲突，是每个人都需要面对和解决的问题。
在本文中，我们将通过一个实际案例来分析冲突管理的方法和技巧。
案例描述：在某公司的一个团队中，由于工作任务的分配不均，导致团队内部产生了严重的冲突。
一部分团队成员认为自己承担的工作太多，而另一部分团队成员则认为自己的工作负担并不轻。
双方在工作分配上产生了矛盾，导致了团队内部的紧张气氛，甚至影响了整个团队的工作效率和氛围。
冲突分析：首先，我们需要了解冲突的根源。
在这个案例中，冲突的根源在于工作分配不均，导致了团队成员之间的不满和矛盾。
其次，需要分析冲突的影响。
这种内部矛盾不仅影响了团队的工作效率，还可能导致员工的情绪波动，甚至影响整个团队的凝聚力和团队合作精神。
冲突管理：针对这种情况，我们可以采取以下几种冲突管理方法和技巧来解决问题。
首先，需要进行有效的沟通和倾听。
团队领导可以组织团队成员进行集体讨论，让双方充分表达自己的观点和看法，倾听对方的诉求和意见。
其次，需要寻求共识和妥协。
团队领导可以引导双方找到共同的利益点，寻求双方都能接受的解决方案，达成妥协。
最后，需要建立有效的工作机制和规则。
团队领导可以重新评估和调整工作分配的方式，建立公平、透明的工作机制，避免类似问题再次发生。
案例结局：通过团队领导的有效冲突管理，团队成员之间的矛盾得到了化解，工作分配得到了调整，团队氛围逐渐缓和，工作效率得到了提升。
最终，团队达成了共识，建立了更加和谐、高效的工作氛围。
结语：冲突管理是一项重要的技能，它不仅能够帮助我们有效地解决各种矛盾和问题，还能够促进团队的发展和壮大。
通过本文的案例分析，我们可以看到，有效的冲突管理方法和技巧对于解决团队内部的矛盾和冲突起到了至关重要的作用。
希望每个人在面对冲突时，都能够运用好冲突管理的技巧，化解矛盾，促进团队的发展和进步。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。
它是人们所经历事件事实的有意截取。
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因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。
以下是店铺整理的企业管理案例分析范文，以供大家阅读。
企业管理案例分析范文一S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。
现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。
案例分析 冲突处理
案例讨论：企业中的冲突怎么处理?要求：自主学习“冲突管理”的内容，阅读下面的背景材料，围绕后面的问题进行讨论。
方德电子有限公司总经理助理兼生产部经理张伟就最近发生的事儿头疼不已。
刘大明与江淮，一个是生产主管，一个是物料主管，要求工作配合要高度默契。
二人共事二年多来，一直非常融洽，甚至有一些私交。
转折发生在今年3月。
当时，物料组申请将去年底购进的一批原料进行处理，以免占用本来就不宽敞的仓库。
这批原料是生产不同型号的较为先进的产品使用的，必须改装生产线后才能使用。
而公司已经表态由于市场行情的变化，短期内暂不会考虑改装生产线，故这批价格不菲的原料一直堆放在仓库。
江淮的想法得到了经理张伟的支持。
但却遭到了生产主管刘大明的坚决反对。
刘大明认为，原料是去年公司高价格购进的，现在转售肯定亏损。
而且，生产线的改进是必然之势，这批原料迟早都派得上用场，生产部正好借这批原料敦促公司尽快改进生产线。
双方各执一词，夹在中间的张伟权衡一时没了主意。
固执的江淮主动出击，以占用大量周转资金为由说服了财务经理。
在财务经理的支持下，最终以低于采购价的价格转售了这批原料。
这事给刘大明留下了非常不好的印象，认为江淮是故意要拆他的台。
“他们双方的观点都有一定的道理，正是因为此才使我犹豫不定。
”张伟说，“我没有意识到这件事对他们的影响如此之大。
其实这只是对工作目标理解上的歧异，并没有什么大不了的。
不过二个年轻人都太较真了，就这个分歧产生了隔阂。
”这场风波过后，没有体察到细微变化的张伟，在季度工作总结会议上，要求下属的二个主管一起分析上季度业绩下滑的症结。
“生产组在上个季度，出现过二次原料供应短缺而停工几个小时的情况，物料组在这方面有一定的责任。
”生产主管刘大明说。
“这是我们愿意的吗？二次都是我们的设备出了点小问题，导致原料传送不及时。
再说一个月停工也不到3个小时，就造成部门业绩下滑了？为什么没有从生产效率方面去想呢？生产组一个月走了6个熟手工，效率能高就怪了！为什么你不从自己身上找原因就往我们身上推？”物料主管江淮气一不打就来。
冲突与管理沟通案例
冲突与管理沟通案例1.案例背景：公司A是一家大型跨国企业，在全球拥有多个分支机构。
公司近期进行了一次重大的战略调整，导致整个组织结构的变动，员工的角色和工作职责发生了较大的改变。
其中，IT部门的工作职责从原来的技术支持和系统维护，转变为技术创新和数字化转型。
这个变动对于IT部门的员工来说是一个巨大的挑战和机会，但同时也引发了一系列的冲突和管理沟通问题。
2.冲突与管理沟通问题：2.1角色不清晰：由于工作职责的转变，原本负责日常技术支持的员工不知道如何应对新的工作需求，导致了工作效率的下降。
2.2技术压力：转型为技术创新和数字化转型的IT部门需要不断更新技术和学习新知识，但部分员工因为工作压力和缺乏培训而感到困惑和沮丧。
2.3沟通障碍：管理层缺乏有效的沟通渠道，无法充分了解员工的需求和问题，导致决策失误和信息传达不畅。
3.冲突与管理沟通解决方案：3.1清晰的角色定位：公司A应该向IT部门的员工明确新的角色和工作职责，通过组织会议和个别沟通，明确员工的工作目标和期望，帮助员工明确自己的角色定位和职责范围。
3.2提供培训和学习机会：公司A应该为IT部门的员工提供必要的培训和学习机会，以帮助他们适应工作职责的变化。
同时，引入新的技术和工具，提升员工的技术能力和创新思维。
3.3加强沟通渠道：公司A应该建立有效的沟通渠道，例如定期召开会议，组织小组讨论等，让员工有机会表达意见和问题。
管理层应该倾听员工的声音，解决问题，并及时向员工传达重要信息和决策。
4.执行方案：4.1角色定位会议：公司A可以组织一次全体IT部门员工的角色定位会议，明确新的工作职责和目标。
会议期间可以通过小组讨论的方式，让员工了解彼此的工作内容和相互依赖的关系，增强团队合作和协作意识。
4.2培训计划：公司A可以根据工作需求和员工的个人发展需求，制定一份详细的培训计划，包括技术培训、管理能力培养等，以帮助员工适应新的工作职责。
同时，公司A也可以考虑邀请外部专家来进行技术讲座和知识分享，以提升员工的专业能力和创新思维。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析案例高级工程师马某是某设计院第一设计室的主任。
本室内的第七课题组由8名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系亲密。
不久前，室内安排来一位新人苏某，是刚从一所名牌工科高校毕业的讨论生，26岁，女，朝气蓬勃，大方直爽。
马某派她到七组，马上参与了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参加这项任务的还有同组的另外三位工程师：代组长贾某（38岁，在本院已工作15年）、萨某（40岁，在本院已工作10年）和蓝某（32岁，在本院已工作8年）。
苏某对工作很仔细，碰上困难，她会主动加班到深夜，查文献，翻资料，尽快搞个水落石出。
由于她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的学问又新，所以总是比别的同事早好几天就能完成分派给她的那部分设计任务。
可是她闲不住，任务一完，就去找马某要新任务干。
有时，她就问贾某、萨某和蓝某，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度，但每回都被他们断然回绝了。
以下是5个月后的一天，贾某来找马某对话。
贾：马主任。
我原来不想打搅您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不行。
小苏把咱组的人全得罪遍了，她总是觉得自己就是“万能博士”，啥事都懂。
我们可不爱跟这种人共事。
马：老贾，她干得不是很不错吗？设计任务总是完成得很好，没出啥差错。
还要她咋的？贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她指手画脚来教育我们该怎么干活的？我大小是代组长，也没这么干过。
组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。
反正您看着办吧！马：那好，下星期她就干满半年了，我刚要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。
我肯定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。
现在的年轻人，难呀！事后，马某把该怎么跟苏某谈认真地琢磨了一下。
他知道，这贾某虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。
到了下个星期四的下午，马某把苏某叫到了自己办公室。
下面一段话就是他俩谈话的后半段。
温柔话题 《企业冲突管理案例分析》原文：
温柔话题《企业冲突管理案例分析》原文：在网上看到这样一个案例，是个较成功的冲突处理案例。
我们来具体看看整个冲突的过程，从中学习一下此案例中冲突处理的成功之处，也反思一下我们企业内部对待沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧的欠缺之处。
企业内部沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧----温柔话题《企业冲突管理案例分析》！.冲突的潜在动力：恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。
进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。
我们企业就发生过这样一件事。
（柔：恃才傲物/不服管？是这样吗？这是不是一种有失公平的见解？俗话说，一个巴掌拍不响，我们是否也要考虑一下我们企业的沟通架构是否完善？我们的基层领导者是否具备了足够的沟通技巧？怎样才能让我们的员工产生归属感？让我们的团队产生凝聚力呢？）.冲突的起因：一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。
（柔：企业的上行沟通渠道是否存在问题？企业的中层主管和下层员工之间是否存在有效沟通的障碍？我们是否习惯了任劳任怨/默默无言而且顺从的员工？我们是否没有倡导一种责任与创新的企业文化？我们是否将该夸奖的创新建议变成了多管闲事，从而埋下了冲突的种子呢？）.冲突的发展：一天，她就私自违犯工作流程进行改变。
主管发现了就带着情绪批评了她。
而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。
主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。
（柔：当不服气的员工私自尝试自己的改革时，我们该如何处理呢？“不但不……反而……”“置若罔闻”是否也可以用在我们的管理者身上呢？简单的愤怒的斥责能抑制冲突吗？冲突的升级使组织内部产生分裂，团队的凝聚力受到挑战，我们该怎么办？）于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突管理是组织管理中不可或缺的一部分，有效的冲突管理可以帮助组织更好地运作，提高团队的效率和凝聚力。
在现实工作中，冲突管理是领导者需要具备的重要技能之一。
本文将通过一个实际案例，来分析冲突管理的重要性以及如何有效地解决冲突。
在某公司的项目组中，由于项目进度紧张和工作任务繁重，团队成员之间产生了一些工作上的分歧和矛盾。
其中最明显的表现是两位主要成员之间的合作关系出现了问题，他们在工作中经常发生意见不合，甚至有时候会发展成口角和争吵。
这种情况严重影响了整个团队的工作氛围和效率，因此领导者需要及时介入并解决这一冲突。
首先，领导者需要明确冲突的根源。
通过与团队成员的沟通和观察，领导者发现两位成员之间的冲突主要是由于沟通不畅、工作分工不明确和个人利益冲突等原因造成的。
在明确了冲突的根源后，领导者需要采取相应的措施来解决冲突。
其次，领导者可以通过开展团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和了解，增进彼此之间的信任和合作。
此外，领导者还可以对团队成员进行冲突管理的培训，提高他们解决冲突的能力和水平。
同时，领导者也需要重新审视工作任务的分配和团队成员之间的合作模式，对工作流程进行优化和调整，避免类似的冲突再次发生。
最后，领导者需要及时跟进和评估冲突解决的效果。
通过观察团队成员之间的关系和工作氛围的变化，领导者可以了解到冲突解决措施的实际效果。
如果发现冲突仍然存在或者新的冲突出现，领导者需要及时调整和改进冲突管理的方法和策略，以更好地解决团队中的冲突问题。
在冲突管理案例分析中，我们可以看到领导者的重要作用。
领导者需要成为冲突解决的中坚力量，通过有效的沟通、培训和调整工作流程等手段，帮助团队成员解决冲突，达到团队协作和合作的最佳状态。
同时，团队成员也需要主动配合领导者的工作，积极参与冲突管理和解决，共同努力营造一个和谐高效的工作环境。
综上所述，冲突管理是组织管理中的重要环节，领导者需要认识到冲突管理的重要性，并采取相应的措施来解决冲突。
冲突处理企业案例分析报告
冲突处理企业案例分析报告1. 引言冲突是企业管理中不可避免的问题之一。
如何有效地处理冲突，减少其对企业运营和发展的负面影响，是每个企业管理者需要面对和解决的挑战之一。
本报告将通过分析一家企业的冲突处理案例，探讨其解决冲突的方法和经验教训。
2. 案例背景该企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
最近，由于市场需求的变化和技术创新的压力，公司决定进行一次重大的生产线改造。
然而，在改造过程中，公司内部出现了严重的意见分歧和冲突，导致项目进展受阻，生产效率下降。
3. 冲突分析3.1 利益冲突在生产线改造的过程中，不同部门和岗位之间存在着利益冲突。
例如，研发部门希望采用最先进的技术和设备，而生产部门则更关注成本和生产效率。
这些冲突导致了决策的拖延和矛盾的加剧。
3.2 角色冲突在改造项目中，不同岗位的职责和角色发生了变化，但是部分员工对于新的职责和角色产生了抵触和不适应。
这导致了员工之间的摩擦和内部合作的困难。
3.3 沟通问题在改造过程中，信息传递和沟通不畅导致了很多误解和误操作。
各个部门之间缺乏有效的沟通渠道，导致问题无法及时解决，进一步加剧了冲突的发展。
4. 冲突处理方法4.1 管理层干预面对严重的冲突，管理层必须及时介入，并采取相应的行动。
管理层应当组织相关部门的会议，明确目标和任务，并制定明确的决策和行动计划。
同时，管理层应当吸纳各个部门和岗位的代表参与决策的过程，增强共识和认同。
4.2 激励措施为了减少利益冲突，公司可以制定相应的激励措施，鼓励员工发挥自身优势，为公司的目标贡献力量。
例如，公司可以提供奖励机制，将目标和绩效挂钩，激励员工主动参与项目改造。
4.3 培训和沟通为了解决角色冲突和沟通问题，公司可以组织相关的培训和沟通活动。
通过培训，员工可以更好地理解新的职责和角色，增强团队意识和合作精神。
通过沟通活动，各个部门之间可以更加有效地交流和协作，解决问题和取得共识。
4.4 第三方中介如果冲突无法在内部解决，公司可以考虑引入第三方中介，进行调解和协商。
《现代企业中员工冲突管理》一文分析
《现代企业中员工冲突管理》一文分析第一篇：《现代企业中员工冲突管理》一文分析《现在企业员工冲突管理》分析《现代企业中员工冲突管理》一文分析[ 摘要]：本是对《现代企业中员工冲突管理》一文进行剖析后所总结的冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，有针对性的提出缓和或解决冲突管理的原则及措施, 对于企业健全优良的内部关系, 实现可持续发展有着重要作用。
[ 关键词]：企业冲突管理冲突原因冲突分析管理对策当今社会各种各样的竞争异常激烈，有竞争就难免会有冲突。
这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。
可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。
现代管理在某种意义上就是冲突的管理。
随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。
有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到20%。
可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。
因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。
一、冲突与冲突管理的内涵1.1冲突概念所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。
《现在企业员工冲突管理》分析1.2冲突管理的概念目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：《现在企业员工冲突管理》分析了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。
2.2 冲突的分类。
冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。
但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。
工作范文中的团队协作与冲突管理案例分析
工作范文中的团队协作与冲突管理案例分析在工作场所中，团队协作和冲突管理是至关重要的因素。
一个高效的团队需要成员之间的协作和合作，而冲突的出现则需要及时有效地解决。
本文将通过案例分析来探讨工作范文中的团队协作与冲突管理，并提出相应的解决方案。
案例一：团队协作在某公司的项目部门，团队成员包括项目经理、设计师、开发工程师和测试工程师。
他们协作开发某个重要软件项目，在给定的时间内交付高质量的产品。
然而，在项目进行过程中，他们遇到了一些挑战和协作问题。
首先，由于项目进度紧张，项目经理决定每天组织一个短会议，让团队成员分享自己的进展和遇到的问题。
这种定期的沟通促进了信息共享和团队协作，各成员之间能更好地了解彼此的工作，并及时解决问题。
其次，为了提高工作效率，团队成员之间需要相互配合和协作。
设计师和开发工程师之间经常需要沟通，以确保设计方案的可行性和技术实施的可控性。
此外，测试工程师会定期反馈bug，设计师和开发工程师会及时解决问题，保证项目的顺利进行。
在这个案例中，团队协作的关键在于定期沟通和密切合作。
团队成员之间共享信息，相互协助，确保项目的顺利进行。
案例二：冲突管理在某公司的销售部门，两个销售团队负责了同一个客户群体，并且有着相同的销售目标。
然而，在竞争激烈的市场环境下，团队之间的冲突逐渐升级。
首先，销售团队A和销售团队B之间存在资源争夺的问题。
他们争相与客户进行沟通，争夺销售机会。
为了解决这个问题，公司决定明确分配客户资源，每个团队只负责一部分客户，避免资源争夺的问题。
其次，销售团队A和销售团队B之间还存在着信息不对称的问题。
团队A经常会独自与客户进行洽谈，不与团队B分享自己的销售策略和技巧。
为了解决这个问题，公司决定定期组织销售团队之间的经验分享会，增加信息共享，促进团队之间的学习和合作。
在这个案例中，冲突管理的关键在于资源的合理分配和信息的共享。
通过明确角色和任务，避免资源争夺，并且通过增加信息共享，促进团队之间的合作与学习。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析在当今这个多元化和竞争激烈的社会中，冲突管理成为了企业和个人必须面对的一项重要任务。
有效的冲突管理不仅能够维护团队的和谐，还能促进工作效率的提升。
本文将通过一个具体的案例分析，探讨冲突管理的重要性及其实施策略。
案例背景：某科技公司在进行一项重要项目时，团队内部出现了严重的冲突。
项目经理李明和高级工程师王强在技术方案的选择上产生了分歧。
李明坚持使用传统的技术方案，认为这样风险较小，而王强则主张采用新技术，认为新技术能带来更大的竞争优势。
双方各执一词，互不相让，导致项目进度严重滞后。
冲突识别：首先，项目团队需要识别冲突的本质。
在本案例中，冲突的根源在于技术方案的选择。
李明和王强的分歧不仅仅是技术层面的，更深层次的是对未来发展方向的不同看法。
因此，识别冲突的真正原因对于后续的冲突管理至关重要。
冲突分析：在识别了冲突之后，团队需要对冲突进行深入分析。
分析的内容包括冲突的性质（是建设性的还是破坏性的）、冲突的规模（影响范围有多大）、冲突的紧迫性（是否需要立即解决）等。
通过分析，团队可以更清晰地了解冲突的全貌，为制定解决方案提供依据。
冲突解决策略：针对本案例中的冲突，团队可以采取以下策略进行解决：1. 沟通与协商：组织双方进行面对面的沟通，倾听彼此的观点和理由，寻求共同点和妥协方案。
沟通的过程中，保持开放和尊重的态度至关重要。
2. 引入第三方：当双方难以达成一致时，可以邀请公司高层或其他部门的专家参与讨论，提供中立的意见和解决方案。
3. 风险评估：对新技术和传统技术方案进行风险评估，包括成本、时间、市场接受度等因素，以数据和事实为依据，帮助双方做出更合理的决策。
4. 制定备选方案：在无法达成一致的情况下，可以制定多个备选方案，让团队成员投票决定，或者根据项目的实际需求和资源情况选择最合适的方案。
5. 建立共识：无论最终选择哪种方案，重要的是团队成员能够达成共识，共同为项目的成功而努力。
冲突后的跟进：冲突解决后，团队需要进行跟进，确保解决方案得到有效执行，并监控项目进度。
“冲突管理”案例0929
职场讨论职场中的“冲突管理”案例一：亚通公司的冲突案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业，公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在不少冲突，影响着公司激效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让员工长时间加班，引起大家的不满，一些优秀的员工还因此辞职。
亚通公司的组织结构由于是“直线职能制”，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需要，生产部的效率太低，使自己错过了销售的时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部的定单无法达到成本要求。
除此之外，研发部经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师，这使得研发部人心涣散、士气低落。
案例二：如何对待“恃才傲物”的员工恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人、比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的“不服管”，进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。
有家企业就发生过这样一件事。
一位业绩突出的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。
一天，她就私自违犯工作流程进行改变。
主管发现了，就带着情绪批评了她。
而她不但不改，反而认为主管有私心，于是和主管吵翻了。
主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。
于是经理和主管决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。
但这位员工拒不接受，随即旷工一天，以示不满。
最后，部门经理不得不把问题报告到老总那里。
老总分别与员工和她的上级领导谈了话。
由于采取了适当的处理方法，原本“不服管”的员工不仅心服口服地接受了处罚，还改变了原来的傲慢情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增；主管和经理也认识到自己在管理中存在的问题，，及时调整了工作方法、改进了工作流程，一场冲突最终得以圆满解决。
冲突中成长的企业(案例分析)
冲突中成长的顺德企业——企业面对冲突与压力时的分析研究指导教师：张哲彰设计成员：杨嘉旸3141905201李晓薇3141905202陈宜欣3141905203江莉娜3141905204林群菁3141905205黄金鑫3141905206设计日期：2015/5/12目录前言你是否出于某种原因而与别人发生过口角，是否出于某种原因而与别人发生过争论，你是否出于某种原因甚至不惜与别人大打出手？你是否会因为某些事情而焦虑？你是否会因为常常被拿来比较而感到难以喘息？其实在竞争日益激烈的今天，压力与冲突充斥了我们的生活，有的无关痛痒，有的关系到整个人类社会的发展。
如何正确认识并处理压力与冲突显得尤为急迫。
人是构成企业的基本元素，因此企业中也存在众多的压力和冲突。
据美国管理学进行的一项对中层和高层管理人员的调查，管理者平均要花费20%的时间处理压力与冲突，因此我们必须认识到冲突在企业生活中是普遍存在的，并且有着举足轻重的地位。
适当的冲突不仅可以带来忧患意识，激发企业潜能，提高企业业绩，还可以让企业在解决冲突的过程中获取经验，不断探索，成熟稳定。
然而过少或过多的冲突则会阻碍企业的发展，甚至面临解体。
由此可见，冲突在企业发展中有存在的必要性。
那么冲突的定义是什么，来源、原因，度量、利弊又会是什么呢？解决冲突的方法途径有哪些？不同的处理结果对企业的发展又会有何作用或危害？就此问题，我们做了深入的研究，下面请你与我们共同来探讨。
一、认识压力与冲突1.关于压力1.1压力的定义压力是一种动态情境。
在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。
与压力相关的几种主要因素是压力源、个体对压力源的认知、紧张状态。
1.2 企业压力的分类内压：企业的内在压力是组织要发展、要提高组织知名度、要研发创新、要提高员工的物质待遇，员工工资待遇压力、员工各方面培训压力、经营压力、销售压力、思想压力等外压：企业的外在压力是要适应不断变化的外部环境；要超越咄咄逼人的竞争对手；要为顾客提高更优质的产品和服务；要承担组织应尽的社会责任，局势、同行竞争、货源压力、材料压力等1.3 企业压力的来源（1）来源于社会。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突管理案例分析某公司A部门的几名员工在工作中发生了一起严重的冲突。
冲突的起因是由于工作分配不合理导致的争执，最终演变成了言语冲突。
以下是我对该冲突的分析和解决方法的建议。
首先，需要了解冲突的原因。
在该案例中，冲突的根本原因是工作分配不合理。
因此，解决冲突的第一步是重新评估和调整工作分配。
公司可以通过明确员工的工作职责和权责，避免工作重叠和不公平的分配，从而减少潜在的冲突。
其次，解决冲突需要通过沟通和合作来实现。
冲突的双方应该坐下来，彼此倾听对方的观点和意见。
在这个过程中，双方应该保持冷静和理性，避免情绪化的回应。
双方可以寻找共同点，探讨解决问题的可行方法。
并且，在协商解决之前，双方需要进行情感的释放，例如通过写邮件、发表意见等方式来表达自己的不满。
此外，公司应该提供冲突解决的渠道和机制。
公司可以设立独立的仲裁机构或雇佣专业的冲突解决人员。
该机构或人员应该保持公正和客观的立场，引导冲突双方寻找解决方案，并提供必要的帮助和协助。
同时，公司应该对冲突进行调查和监督，确保冲突不会再次发生或升级。
最后，公司应该加强员工的团队意识和合作精神。
公司可以组织团队建设活动，通过集体活动来增强团队协作和凝聚力。
另外，公司应该加强员工的沟通和冲突管理技巧的培训，让员工具备解决冲突的能力和智慧。
总结起来，冲突是在工作中难以避免的问题，但是可以通过合理的工作分配、沟通和合作、提供冲突解决的渠道和机制以及加强团队意识和合作精神来有效地解决冲突。
通过对冲突的分析和解决，可以使员工之间的关系更加和谐，提高工作效率和员工满意度。
解决冲突管理案例分析报告
解决冲突管理案例分析报告案例背景在任何组织中，冲突都是不可避免的。
冲突的管理及解决是组织发展和团队协作的重要组成部分。
本文将结合一个真实的案例，探讨冲突管理的相关理论和实践，并提出解决冲突的有效策略。
案例描述在某公司的项目组中，由于资源分配不均、沟通不畅等原因，团队内部出现了严重的冲突。
两个团队成员因为在项目计划上存在分歧而发生激烈的争执，导致了工作效率的下降和团队氛围的恶化。
团队经理意识到问题的严重性，决定采取措施解决冲突，以确保项目的顺利推进。
冲突分析在冲突分析阶段，团队经理首先针对冲突的具体原因进行了调查和分析。
他发现，冲突的根源主要是因为两位团队成员对于项目目标的理解存在偏差，没有达成一致的共识。
另外，团队成员之间的沟通方式存在问题，信息传递不及时和准确，进一步加深了彼此之间的隔阂。
冲突解决策略针对以上问题，团队经理采取了以下有效的冲突解决策略：1.沟通强化：团队成员之间开展了多次沟通会议，通过面对面的沟通交流，解决了误解和不信任的问题，促进了团队成员之间的理解与信任。
2.目标明确：重新明确项目目标和具体任务，确保团队所有成员对项目的方向和目标有清晰的认识，避免出现分歧和误解。
3.协调资源：重新分配资源，以解决团队成员之间资源分配不均的问题，确保每位团队成员都能得到充分的支持和资源。
4.引入中立者：在冲突解决过程中，团队经理对于两位争执的团队成员进行了中立的沟通和引导，帮助他们理解彼此的立场，达成妥协。
结果评估经过以上冲突解决策略的实施，团队冲突得到了有效的解决。
两位团队成员之间的合作关系得到了改善，工作效率得到了提升，项目进展顺利推进。
团队氛围也逐渐恢复和谐，团队成员之间的信任和合作意识得到了增强。
结论通过以上案例分析可以看出，冲突管理是组织和团队管理中的重要环节，只有有效地解决冲突，才能确保团队的有效运作和项目的顺利实施。
在实际工作中，团队领导者应具备有效的冲突管理技能，合理运用各种冲突解决策略，从而实现团队目标的顺利达成。
工作中的冲突管理与解决技巧案例分析
工作中的冲突管理与解决技巧案例分析冲突是工作场所中无法避免的现象，尤其是当不同个体拥有不同的观点、兴趣和目标时。
然而，成功的组织和团队必须学会适当地管理和解决这些冲突。
本文将通过案例分析的方式，探讨工作中的冲突管理与解决技巧，并总结出一些有益的经验。
案例一：部门间协作中的冲突在一家制造业公司中，生产部门和质量控制部门之间经常发生冲突。
生产部门追求高效率和产量，而质量控制部门则致力于保证产品的质量。
这种冲突导致了工作延误和气氛紧张。
冲突管理与解决技巧：1. 沟通与理解：双方部门应建立良好的沟通机制，加强信息交流和共享，以增加彼此的理解和尊重。
例如，定期组织跨部门会议，让双方有机会分享问题和想法。
2. 中立仲裁：引入中立的仲裁者或团队，他们可以从客观的角度出发，帮助双方部门找到共同点和解决方案。
仲裁者应具备良好的人际关系技巧和问题解决能力。
3. 合作与协商：部门之间应当寻求共同利益，并通过协商达成妥协。
例如，生产部门可以提供更多的时间给质量控制部门进行检验，以换取更高效的生产工艺。
案例二：个人之间的价值观冲突在一个跨文化的团队中，两位成员分别来自不同的国家，他们对工作和职业道德有着不同的理解和期望。
这导致了沟通困难和工作气氛不和谐。
冲突管理与解决技巧：1. 尊重与包容：团队成员应尊重并包容彼此的文化和价值观，理解不同文化带来的差异性。
创建一个互相尊重的团队文化，鼓励成员分享和解释自己的观点。
2. 倾听与沟通：在出现冲突时，双方应倾听对方的观点，在冷静的氛围下进行开放和直接的沟通。
避免过于情绪化和指责对方的言论。
3. 培训与教育：针对团队成员的文化背景和职业道德差异，组织可以提供相关的培训和教育，增强团队的多元性和包容性。
通过以上两个案例的分析，我们可以得出以下的冲突管理与解决技巧：1. 主动沟通：建立良好的沟通机制，让各方充分表达意见和需求，避免问题积聚和滋生冲突。
2. 寻求共同利益：双方应共同努力寻找解决方案，追求共同利益而非个人的胜利。
冲突管理案例分析
冲突管理案例消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。
关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。
虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。
按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。
这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陈晓必须下台！国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。
我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。
基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。
如今，经过几个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。
如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。
双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。
华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场进行谈判。
基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。
如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。
基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。
这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。
可以肯定的是，国美内战最终走向谅解，还是QQ与360最后实现相互的兼容，都是从基于立场走向基于利益的谈判实现的---这才是化解冲突的“幕后推手”。
愿国美内战、QQ与360之争成为中国企业管理界活生生的MBA教案，让每个人都从中受益。
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温柔话题《企业冲突管理案例分析》原文：在网上看到这样一个案例，是个较成功的冲突处理案例。
我们来具体看看整个冲突的过程，从中学习一下此案例中冲突处理的成功之处，也反思一下我们企业内部对待沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧的欠缺之处。
企业内部沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧----温柔话题《企业冲突管理案例分析》！.冲突的潜在动力：恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。
进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。
我们企业就发生过这样一件事。
（柔：恃才傲物/不服管？是这样吗？这是不是一种有失公平的见解？俗话说，一个巴掌拍不响，我们是否也要考虑一下我们企业的沟通架构是否完善？我们的基层领导者是否具备了足够的沟通技巧？怎样才能让我们的员工产生归属感？让我们的团队产生凝聚力呢？）.冲突的起因：一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。
（柔：企业的上行沟通渠道是否存在问题？企业的中层主管和下层员工之间是否存在有效沟通的障碍？我们是否习惯了任劳任怨/默默无言而且顺从的员工？我们是否没有倡导一种责任与创新的企业文化？我们是否将该夸奖的创新建议变成了多管闲事，从而埋下了冲突的种子呢？）.冲突的发展：一天，她就私自违犯工作流程进行改变。
主管发现了就带着情绪批评了她。
而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。
主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。
（柔：当不服气的员工私自尝试自己的改革时，我们该如何处理呢？“不但不……反而……”“置若罔闻”是否也可以用在我们的管理者身上呢？简单的愤怒的斥责能抑制冲突吗？冲突的升级使组织内部产生分裂，团队的凝聚力受到挑战，我们该怎么办？）于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。
（柔：员工犯错误时就只有惩罚吗？不惩罚不能起到杀一儆百的作用吗？不惩罚就不能体现规章制度的严肃性吗？不惩罚就不能显示领导管理者的威严吗？然而惩罚真的是一剂包治百病，治标治本的万能药吗？还是一剂临时的止疼药？它能挽救人心的向背吗？）这位员工拒不接受。
于是部门经理就把问题报告到老总这里。
（柔：企业的上行沟通只有在不得已的情况下才能实现吗？）.冲突的处理：老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。
没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。
老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（柔：“早有耳闻”“交换意见和看法”，公平公正的倾听与交流，让员工终于找到了知音，找回了被尊重/被重视的感受，内心的不满和愤怒情绪得到了正常的渠道输出，激进的反抗情绪渐渐平息下来。
“老总发现……”而在这公平公正的倾听与交流中，企业终将获益！！）老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。
在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。
最后高兴地离开了办公室。
（柔：员工在冷静下来后的理智分析中，意识到自己冲动的行为给企业和团队带来的伤害，承认了自己也有不对的地方，并愿意为此承担相应的责任——承诺与一致原理的应用，人们都会愿意与自己承诺过的行为保持一致，与其将自己的意见强加于人，不如引导人们自己作出结论。
）此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。
（柔：为什么会出现“人才有用不好用”的现象？如果我们的管理人员也能反省一下自己的沟通失策，也能勇敢地承认自己的处理失误并致歉，那结果又会如何呢？）大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。
她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。
而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。
（柔：不错的决议，有错就要纠错，罚只是手段，不是目的。
这个罚比员工预期的要低，员工会很高心，很感谢。
如果同时能说明为何罚而又降低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改的品德并加于倡导，结果又会如何呢？同时对公司的管理人员自身的心态进行反省，提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理者自身的管理沟通能力，结果又会如何呢？在改进生产流程的同时，也建立一个畅通的上行沟通渠道，广开言路，完善创新的奖励制度，把公司的成败与个人的利益精密相连，让员工有一种真正的归属感，那结果又会如何呢？如果我们认识到充实企业文化的内涵，让企业产生巨大的凝聚力，一箭数雕，最终真正获益的是企业！那结果又会如何呢？如果我们认识到我们的企业发展到今天的规模，其管理已不再是简单的制度管理，而是复杂的人心的管理了——赢在人心，赢在沟通！那结果又会如何呢？）.事件的结果：事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
（柔：这是一个出色的员工吗？业务尖子，有责任感，有创新意识，有担当错误的勇气！如果我们好好珍惜和加以引导，将来会是一把难得的好手吗？——二十一世纪最缺的是什么？人才！）企业沟通系统中的上行沟通《企业冲突处理的一个案例分析》中，我们看到了一起因上行沟通不畅而导致的冲突，那么什么是上行沟通呢？.简单地讲，就是基层员工寻求向上与高层管理者之间的沟通。
员工不是机器，他们也有很多的信息需要向上层管理者传递。
总体而言，员工基本能提供两类信息：关于员工观点、态度和绩效的个人信息；关于绩效的技术反馈信息，这对于任何组织而言都是相当重要的信息。
上行沟通的特点是非指示性的，自由、参与、授权方式等能促进有效的上行沟通。
传统上，我们的官僚权威常常胜过了参与、授权的力量，造成上行沟通被抑制、严重误用、或者干脆被管理层所忽视的状况。
员工通常害怕进行上行沟通。
上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。
传统的层层上报的上行沟通方式已经不能很好地解决问题了，其他上行沟通的技术和渠道成了很好的辅助：完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。
而有效促进上行沟通的最好最简洁的途径是，管理者养成好的倾听习惯，使用好的倾听系统。
.加拿大森林产品公司的高层经理一直觉得他们善于与员工沟通，但员工调查却显示截然不同的结果，于是他们决定解决这个问题：两个企业主在下一年将会参加三十顿晚餐。
十个员工与他们的配偶，最后包括工厂里的每一个人都有机会和老板共进晚餐。
餐后，会有一个社交性质的咨询会，这个会议一般世间很长，气氛很热烈。
“我们都希望被倾听，”总裁说，“到这一晚结束时，我们常常看到与会者态度上的巨大变化，哪怕是最顽固的人也是如此。
”.促进倾听的一些指导方针：保持注意力，认真倾听，投入感情，注意肢体语言神态上的配合，建立亲和感；简短复述对方的话，抓住重点，确保意思准确；给于员工足够的支持力，使员工感觉自己是重要的和被尊重的；用发问法鼓励员工提意见，使员工说出实情；通过了解什么时候交谈，什么时候让其他人说话，使交互作用同步进行。
现在越来越多的组织正在将上行反馈系统落实到政策和实践中。
在解决员工问题，增强团队凝聚力的同时，也获取对公司有益的信息。
.下面是博友们的讨论，谢谢诸位：施渊：是啊，员工的建议和意见可能不是大政方向问题，但确是最真实的存在的需要解决和改善的问题。
这一沟通渠道畅通了，可以集思广益，随时了解和掌握企业运行过程中存在问题的动态。
.老根：作为组织领导者，善不善于倾听下级员工的意见或建义，是个作风问题，也是一门领导艺术。
做得好的领导，肯定对事业的发展大有脾益，甚至事半功倍。
.杨芳：上帝给我们两个耳朵一个嘴巴，就是要求我们多听少说。
善于聆听是一个管理者必备的沟技巧之一.高永强：“传统的层层上报的上行沟通方式已经不能很好地解决问题了”，这句话可以用在任何场合，顶了，因为中间环节很肮脏，也或者因为要层层上报，很多人不敢讲真话，造就了很多的“阿谀奉承”。
.老六：在网络发达的时代，企业内人与人之间的沟通却往往局限在了电子邮件，隔一个办公桌有时候都要使用电子邮件，电邮来电邮去，眼花缭乱。
在没有电子邮件的办公时代，屁股可能还会离开办公椅。
现在沟通变得简单了，沟通的效率反而却降低了。
上下的沟通在有了电子邮件之后变得异常简单了，但往往却又有了另一个问题，上级每天都在判断谁说的对谁说的错，每天满脑袋的官司..天之风生：上行沟通的好坏往往决定于领导的心态……如果领导经常听不进，或者不理，甚至于打击提意见的人，谁敢上行……阿弥陀佛……还是心决定于一切…….Lydia:最近用MSN、邮件给领导提了一些工作的建议，开始我提建议的时候，他还会有所回复，或者表扬或者指导，但是到后面，他就不回复了。
前天，我们领导跟我说，他问我是否知道原因，我摇头。
我心里想也许是可操作性不强，我一向想事都理想化，或许提得建议多了，领导也会有其他想法，太积极也不是什么好事。
他回答：太零散、不系统，想得不够深入、不全面，所以他虽看了，却不再给予任何回复。
呵呵，如果换成其他人，也许会就此不再积极主动，因为会认为自己的努力与建议没有得到认可，或是领导根本就不在意，“热脸贴冷屁股”。
上行沟通，上层管理人员的态度很重要，如果“有去无回”只是走形式，反而会适得其反，重视员工的建议与想法，懂得如何激励员工，挖掘员工的潜能，这是管理层值得好好学习的一门课程。
.萝卜丝博士：这就要求管理者放下架子，能走入员工中间。
也听过许多员工说，从入职到离职，也没跟老板说过一句话，有的甚至连老板的面都没见过呢。
.温柔：谢谢永强、老六、风生师傅、Lydia、博士～谢谢大家的探讨，大伙说的有理啊，上行沟通是整个企业沟通体系中很重要的一部分，一个企业的完善的有效的沟通体系，又是企业文化中非常重要的一环，而企业文化又和企业高层领导的思想认识和个性倾向有着密切的关系，所以也有人说：企业文化是老板的文化。
企业高层管理者的态度往往决定着企业有一个什么样的企业文化、决定着一个企业沟通体系能否完善建立和有效运转～所以说：赢在人心、赢在沟通另外员工的想法不是计划书，只是一个线索，一个提示，需要我们的领导来进行判断是否需要解决及何时解决，并进行调研、整理加工、变得系统、深入、全面，如果员工把领导的事都干完了，那领导的意义又是什么呢，只是执行吗？～呵呵.潘德祥：我们的陈董就是一个没有架子的老板，说来不怕你们笑话，他的办公室自己一个月也去不了几次，大多时间都在我们的办公室和车间里，这种习惯也就成了我们公司的工作惯例！是谁引起了冲突？反思和网友的一场小争论，让我意识到这是一场无效的沟通。