温柔话题 《企业冲突管理案例分析》原文：

温柔话题《企业冲突管理案例分析》原文：

在网上看到这样一个案例，是个较成功的冲突处理案例。我们来具体看看整个冲突的过程，从中学习一下此案例中冲突处理的成功之处，也反思一下我们企业内部对待沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧的欠缺之处。

企业内部沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧

----温柔话题《企业冲突管理案例分析》！.

冲突的潜在动力：

恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我们企业就发生过这样一件事。

（柔：恃才傲物/不服管？是这样吗？这是不是一种有失公平的见解？俗话说，一个巴掌拍不响，我们是否也要考虑一下我们企业的沟通架构是否完善？我们的基层领导者是否具备了足够的沟通技巧？怎样才能让我们的员工产生归属感？让我们的团队产生凝聚力呢？）

.冲突的起因：

一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

（柔：企业的上行沟通渠道是否存在问题？企业的中层主管和下层员工之间是否存在有效沟通的障碍？我们是否习惯了任劳任怨/默默无言而且顺从的员工？我们是否没有倡导一种责任与创新的企业文化？我们是否将该夸奖的创新建议变成了多管闲事，从而埋下了冲突的种子呢？）

.冲突的发展：

一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。

而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。

主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

（柔：当不服气的员工私自尝试自己的改革时，我们该如何处理呢？“不但不……反而……”“置若罔闻”是否也可以用在我们的管理者身上呢？简单的愤怒的斥责能抑制冲突吗？冲突的升级使组织内部产生分裂，团队的凝聚力受到挑战，我们该怎么办？）

于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

（柔：员工犯错误时就只有惩罚吗？不惩罚不能起到杀一儆百的作用吗？不惩罚就不能体现规章制度的严肃性吗？不惩罚就不能显示领导管理者的威严吗？然而惩罚真的是一剂包治百病，治标治本的万能药吗？还是一剂临时的止疼药？它能挽救人心的向背吗？）

这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。

（柔：企业的上行沟通只有在不得已的情况下才能实现吗？）

.冲突的处理：

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

（柔：“早有耳闻”“交换意见和看法”，公平公正的倾听与交流，让员工终于找到了知音，找回了被尊重/被重视的感受，内心的不满和愤怒情绪得到了正常的渠道输出，激进的反抗情绪渐渐平息下来。“老总发现……”而在这公平公正的倾听与交流中，企业终将获益！！）

老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问

下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。

（柔：员工在冷静下来后的理智分析中，意识到自己冲动的行为给企业和团队带来的伤害，承认了自己也有不对的地方，并愿意为此承担相应的责任——承诺与一致原理的应用，人们都会愿意与自己承诺过的行为保持一致，与其将自己的意见强加于人，不如引导人们自己作出结论。）

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

（柔：为什么会出现“人才有用不好用”的现象？如果我们的管理人员也能反省一下自己的沟通失策，也能勇敢地承认自己的处理失误并致歉，那结果又会如何呢？）

大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

（柔：不错的决议，有错就要纠错，罚只是手段，不是目的。这个罚比员工预期的要低，员工会很高心，很感谢。

如果同时能说明为何罚而又降低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改的品德并加于倡导，结果又会如何呢？

同时对公司的管理人员自身的心态进行反省，提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理者自身的管理沟通能力，结果又会如何呢？

在改进生产流程的同时，也建立一个畅通的上行沟通渠道，广开言路，完善创新的奖励制度，把公司的成败与个人的利益精密相连，让员工有一种真正的归属感，那结果又会如何呢？

如果我们认识到充实企业文化的内涵，让企业产生巨大的凝聚力，一箭数雕，最终真正获益的是企业！那结果又会如何呢？

如果我们认识到我们的企业发展到今天的规模，其管理已不再是简单的制度管理，而是复杂的人心的管理了——赢在人心，赢在沟通！那结果又会如何呢？）.事件的结果：

事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。（柔：这是一个出色的员工吗？业务尖子，有责任感，有创新意识，有担当错误的勇气！如果我们好好珍惜和加以引导，将来会是一把难得的好手吗？——二十一世纪最缺的是什么？人才！）

企业沟通系统中的上行沟通

《企业冲突处理的一个案例分析》中，我们看到了一起因上行沟通不畅而导致的冲突，那么什么是上行沟通呢？

.简单地讲，就是基层员工寻求向上与高层管理者之间的沟通。员工不是机器，他们也有很多的信息需要向上层管理者传递。

总体而言，员工基本能提供两类信息：关于员工观点、态度和绩效的个人信息；关于绩效的技术反馈信息，这对于任何组织而言都是相当重要的信息。

上行沟通的特点是非指示性的，自由、参与、授权方式等能促进有效的上行沟通。

传统上，我们的官僚权威常常胜过了参与、授权的力量，造成上行沟通被抑制、严重误用、或者干脆被管理层所忽视的状况。

员工通常害怕进行上行沟通。上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。

传统的层层上报的上行沟通方式已经不能很好地解决问题了，其他上行沟通的技术和渠道成了很好的辅助：完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。而有效促进上行沟通的最好最简洁的途径是，管理者养成好的倾听习惯，使用好的倾听系统。