丰田的供应商管理PPT课件
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• 项目(汽车改款)－比竞争对手快40％。
– 40个月之前，概念设计完成； – 36个月之前，标准确定； – 20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行
趋势。
.
10
• 首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么 的人。
• 消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人 激情和偏爱的影响。
• 于是丰田的首席项目工程师以及设计团队去了美国，专程体验百万富翁的生 活。他们租了一套别墅，游艇，甚至私人飞机。
• 以下文件来自丰田供应商指引，介绍了计划的过程以及如何尽早引入供应商 参与。
.
13
成本节约
• 丰田有和供应商有一个口号：
– CCC－Construction of Cost Competitiveness in the 21C：目标是 在3年内把部件的价格降低到全球标杆水准的90％。
• 全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。
• 这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而 Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。
.
12
消费者研究的故事
• 当开发首款Lexus时，丰田的目标客户是富有的美国人。
• 每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化 为明确的行动计划。
• 供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开 发development，交付delivery，管理management)
• 评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量 的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供 应商。
天一家公司，一年40次左右。有时也有供应商联合前来介 绍一套跨供应商的解决方案。
供应商指引是供新供应商使用的。这个28页纸的手册包含详 细的条款，告诉新供应商如何融入丰田的供应网络。
在选择供应商之前，丰田必须有实地的考察，而不仅仅是依 靠供应商的报价和设计。丰田必须看到原型产品。
.
9
已被证实的卓越执行
.
5
供应商在丰田的资产
• 供应商专职的工程师在丰田工作(Denso是丰田最大的供应 商之一，有大约200人在丰田工作)。
• 供应商的工厂在地理位置上非常接近丰田工厂。
• 当进入新的国家时，丰田不提倡供应商跟随丰田去建厂， 但是如果有日本供应商愿意去新国家培养一个合作伙伴， 丰田会给予援助。
.
6
供应商评价
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络
– 丰田首创了在供应链中相互分享知识的做法，现在已经由供应商 们发扬光大。
– Kyohokai (丰田日本供应商联盟)在1943年建立，主要包括部件供 应商，目前包括大约210家厂商）
– BAMA (丰田美国供应商联盟)于1989年建立，目前包括约100家厂 商
• 定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分 准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势 加以调整)
.
11
• 首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首 席项目工程师管理。
• 此人须具备至少20年在丰田工作的经验。
• 一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目 可能有2名)。
• 所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他 供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续 不断的努力。
.
7
• 供应商的更新频率并不是很高。丰田一共有200－300部 件供应商，过去10年之间仅增加了大约40－50个新供应 商。
• 丰田决不接受一个有出众的研发能力，但是其他某一方面 有严重缺陷的供应商。
• 丰田通过研发竞争选择最好的供应商。多个供应商通过丰 田给定的规格标准开发原型产品，只有最好的供应商可以 得到业务。其他供应商只能寄希望于通过竞争得到提高， 去争取下一次的业务。
• 这种做法使得每一种部件只有一个供应商。
.
8
引入新供应商的渠道
供应商中心位于丰田总部。 已有的供应商和新供应商会前来介绍他们的产品。大约2－3
– 丰田是供应商的#1首选客户 – 他们已经发现了这样做对高效工作的魔力。
• 在供应商管理工做中，丰田强大的研发、工程、生产、采 购部门是一个统一的整体。
• 注意： • 丰田依靠供应商能力管理汽车价值总价值的70%； • 丰田供应商完成了50％以上的汽车设计，只有不到一半的
设计是丰田自己完成的。
.
2
.
4
顾问组
• 为供应商服务的顾问组，帮助丰田及供应商解决运营中的 问题；
• 位于日本的运营咨询部门和美国的供应商支持中心基本是 免费为供应商服务。这个部门由具备丰富经验的顾问和经 理人组成。
• 丰田的退休人员也为他们的供应商工作。这有助于和供应 商的沟通。
• 同时丰田会“借出”员工给供应商，帮助他们了解“丰田 模式”。
• 供应商们非常严肃的面对这项挑战，各自设置了更高的目 标。
• 丰田和供应商一起研究成本节约的方法，比如部件标准化。
源自文库
.
14
成本节约
• 目前，他们的新口号是：
• VI-Value Innovation-丰田工程师们和供应商在同一个工作 系统中工作。
• 成本创新和创造需求同时进行。丰田把成本改进创造的价 值又重新投入到改进\升级新的功能上。由于汽车已经是 一种消费品，需要新的功能支持购买的兴趣。所以这种做 法为丰田创造了更多购买需求。
– 这个网络帮助所有成员传播积累的知识。
.
3
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络成功的关键要素
– 对供应商的信任非常重要； – 丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息； – 公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播； – 举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据
需要选择； – 相互影响的供应商会组成小组。
•目标：
•了解丰田如何充分借助供应商实现材料、产品创新，推进汽 车想更好、更便宜的方向发展，满足消费者需求。
丰田供应链管理在2007年被AMR Research评为的世界TOP 25供应链第5名。前 4名分别为DELL、APPLE、P&G、IBM。
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1
• 关键点： • 丰田不仅仅与供应商发生业务，而且帮助供应商发展； • 丰田紧密的和供应商合作，培养忠实的相互信任。
– 40个月之前，概念设计完成； – 36个月之前，标准确定； – 20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行
趋势。
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• 首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么 的人。
• 消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人 激情和偏爱的影响。
• 于是丰田的首席项目工程师以及设计团队去了美国，专程体验百万富翁的生 活。他们租了一套别墅，游艇，甚至私人飞机。
• 以下文件来自丰田供应商指引，介绍了计划的过程以及如何尽早引入供应商 参与。
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成本节约
• 丰田有和供应商有一个口号：
– CCC－Construction of Cost Competitiveness in the 21C：目标是 在3年内把部件的价格降低到全球标杆水准的90％。
• 全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。
• 这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而 Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。
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消费者研究的故事
• 当开发首款Lexus时，丰田的目标客户是富有的美国人。
• 每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化 为明确的行动计划。
• 供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开 发development，交付delivery，管理management)
• 评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量 的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供 应商。
天一家公司，一年40次左右。有时也有供应商联合前来介 绍一套跨供应商的解决方案。
供应商指引是供新供应商使用的。这个28页纸的手册包含详 细的条款，告诉新供应商如何融入丰田的供应网络。
在选择供应商之前，丰田必须有实地的考察，而不仅仅是依 靠供应商的报价和设计。丰田必须看到原型产品。
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已被证实的卓越执行
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供应商在丰田的资产
• 供应商专职的工程师在丰田工作(Denso是丰田最大的供应 商之一，有大约200人在丰田工作)。
• 供应商的工厂在地理位置上非常接近丰田工厂。
• 当进入新的国家时，丰田不提倡供应商跟随丰田去建厂， 但是如果有日本供应商愿意去新国家培养一个合作伙伴， 丰田会给予援助。
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供应商评价
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络
– 丰田首创了在供应链中相互分享知识的做法，现在已经由供应商 们发扬光大。
– Kyohokai (丰田日本供应商联盟)在1943年建立，主要包括部件供 应商，目前包括大约210家厂商）
– BAMA (丰田美国供应商联盟)于1989年建立，目前包括约100家厂 商
• 定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分 准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势 加以调整)
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• 首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首 席项目工程师管理。
• 此人须具备至少20年在丰田工作的经验。
• 一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目 可能有2名)。
• 所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他 供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续 不断的努力。
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• 供应商的更新频率并不是很高。丰田一共有200－300部 件供应商，过去10年之间仅增加了大约40－50个新供应 商。
• 丰田决不接受一个有出众的研发能力，但是其他某一方面 有严重缺陷的供应商。
• 丰田通过研发竞争选择最好的供应商。多个供应商通过丰 田给定的规格标准开发原型产品，只有最好的供应商可以 得到业务。其他供应商只能寄希望于通过竞争得到提高， 去争取下一次的业务。
• 这种做法使得每一种部件只有一个供应商。
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引入新供应商的渠道
供应商中心位于丰田总部。 已有的供应商和新供应商会前来介绍他们的产品。大约2－3
– 丰田是供应商的#1首选客户 – 他们已经发现了这样做对高效工作的魔力。
• 在供应商管理工做中，丰田强大的研发、工程、生产、采 购部门是一个统一的整体。
• 注意： • 丰田依靠供应商能力管理汽车价值总价值的70%； • 丰田供应商完成了50％以上的汽车设计，只有不到一半的
设计是丰田自己完成的。
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顾问组
• 为供应商服务的顾问组，帮助丰田及供应商解决运营中的 问题；
• 位于日本的运营咨询部门和美国的供应商支持中心基本是 免费为供应商服务。这个部门由具备丰富经验的顾问和经 理人组成。
• 丰田的退休人员也为他们的供应商工作。这有助于和供应 商的沟通。
• 同时丰田会“借出”员工给供应商，帮助他们了解“丰田 模式”。
• 供应商们非常严肃的面对这项挑战，各自设置了更高的目 标。
• 丰田和供应商一起研究成本节约的方法，比如部件标准化。
源自文库
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14
成本节约
• 目前，他们的新口号是：
• VI-Value Innovation-丰田工程师们和供应商在同一个工作 系统中工作。
• 成本创新和创造需求同时进行。丰田把成本改进创造的价 值又重新投入到改进\升级新的功能上。由于汽车已经是 一种消费品，需要新的功能支持购买的兴趣。所以这种做 法为丰田创造了更多购买需求。
– 这个网络帮助所有成员传播积累的知识。
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丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络成功的关键要素
– 对供应商的信任非常重要； – 丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息； – 公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播； – 举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据
需要选择； – 相互影响的供应商会组成小组。
•目标：
•了解丰田如何充分借助供应商实现材料、产品创新，推进汽 车想更好、更便宜的方向发展，满足消费者需求。
丰田供应链管理在2007年被AMR Research评为的世界TOP 25供应链第5名。前 4名分别为DELL、APPLE、P&G、IBM。
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• 关键点： • 丰田不仅仅与供应商发生业务，而且帮助供应商发展； • 丰田紧密的和供应商合作，培养忠实的相互信任。