客户价值管理模式
客户价值分析模型
客户价值分析模型
在进行客户价值分析时，可以采用以下的步骤来进行：
1.客户细分：将顾客根据其特点和需求进行分类。
例如，根据年龄、
性别、地理位置等因素将顾客进行分组，以便更好地了解其消费行为和偏好。
2.客户生命周期价值（CLV）计算：通过计算顾客在其整个生命周期
内给企业带来的收入和利润，来评估其价值。
这个指标可以帮助企业决定
哪些顾客值得更多地投入资源和关注。
3.评估消费行为：通过分析顾客的购买频率、购买金额、购买渠道等
指标，来了解顾客的消费习惯和购买偏好。
这些信息可以帮助企业更准确
地预测顾客的需求，提供个性化的产品和服务。
4.评估关系和满意度：通过调查问卷、反馈和投诉等方式了解顾客对
企业的满意度和忠诚度。
这些信息可以反映出顾客与企业的关系密切程度，也可以帮助企业改善产品和服务。
5.制定个性化营销策略：通过客户价值分析，企业可以更好地了解顾
客的需求和偏好，从而制定个性化的营销策略。
例如，可以提供优惠券、
打折促销等方式来吸引价格敏感的顾客；或者通过增加个性化服务、定制
产品等方式来提升高价值顾客的满意度。
此外，客户价值分析模型也可以帮助企业优化营销资源的配置。
通过
识别高价值顾客和低价值顾客，企业可以将有限的资源重点投入到更有潜
力的顾客群体上，从而提高营销效率和回报率。
总之，客户价值分析模型对于企业来说是一种重要的管理工具。
通过
对顾客的消费行为、偏好和需求进行综合评估，企业可以更好地了解顾客，制定个性化的营销策略，并优化资源配置，从而提升顾客的满意度和忠诚度，实现可持续发展。
客户价值管理：企业营销模式与转变
客户价值管理：企业营销模式与转变随着市场竞争的日趋激烈，企业面临着更加复杂的市场环境和消费者需求的不断变化。
在这种情况下，企业如何能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期可持续的发展呢？客户价值管理成为了企业应对市场挑战的核心策略之一。
本文将探讨客户价值管理对企业营销模式的影响和转变。
一、客户价值管理的概念和意义客户价值管理是指企业通过对客户的需求和期望进行深入了解，从而提供有价值的产品和服务，并通过不断改进和创新来提升客户满意度和忠诚度的管理理念和实践。
在客户价值管理中，企业需要通过对市场和消费者的深入分析，以及对产品和服务的不断优化和创新，来实现对客户需求的精准把握和满足，从而赢得客户的信赖和支持。
客户价值管理的意义主要体现在以下几个方面：1. 提升品牌竞争力：通过提供有价值的产品和服务，满足客户需求，从而提升品牌的竞争力，实现市场领先地位。
2. 提升客户忠诚度：客户价值管理可以帮助企业提升客户的满意度和忠诚度，从而实现客户的持续消费和口碑传播。
3. 降低营销成本：通过精准把握客户需求，企业可以减少无效的营销投入，同时提高营销效率和ROI。
客户价值管理对企业营销模式的转变具有显著的影响，主要表现在以下几个方面：1. 从产品导向到市场导向：传统的营销模式主要是以产品为中心，企业主要关注产品的生产和销售。
而客户价值管理注重全面的市场分析和客户需求的满足，在产品设计、营销策略和服务体验等方面注重以客户为导向，从而实现营销模式的转变从产品导向到市场导向。
2. 从单向传播到双向交流：客户价值管理注重企业与客户之间的双向交流和互动，通过了解客户的反馈和建议，不断改进产品和服务，提高客户体验。
这与传统的单向传播营销不同，客户价值管理的营销模式更加强调与客户之间的沟通和互动，从而实现营销模式的转变从单向传播到双向交流。
三、实施客户价值管理的关键要实施客户价值管理，企业需要从以下几个方面进行关键的实施：1. 建立健全的市场分析体系：企业需要通过对市场的深入分析，了解客户的需求和竞争对手的动态，为产品设计和营销策略的制定提供有力支撑。
基于客户价值的客户关系管理
（三）情感维系
企业与有价值的客户之间应建立一种牢固的联系，这种联系除了来自业务方面还有情感的因素，使客户和企业密切相关.包括对客户详细资料的了解，建立客户资料库，如客户的品性、购物习惯、个性爱好、作风、重要日期记录等，以及对客户进行关系维持的具体措施，如定期与客户交流、建立便利的购买架道及付狱方式、利用客户档案投其所好等。一是客售和优惠价格等。通过客户俱乐部的系列活动，加强客户和企业的联系，培养客户对企业的忠诚:通过客户的情报反馈系统，了解客户的需求；通过会员宣传企业的产品和服务。二是定制化营销。根据客户不同的情况，和每个客户一起设计营销方案，按他们的特殊要求提供相应的产品。定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系，因为产品或服务的提供是一对一的。每个客户都有不同的情况，如区域的不同、经营策略的差别、销售条件的差别等等，根据他们具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性，还使客户感受到他是被高度重视的，他是你营销渠道的重要因素。
（五）实施差异化营销
公司拥有详细的客户资料，对客户的分布、消费量以及有价值客户的消费特点、对企业的价值贡献都有清晰的把握。此外，需对企业价值的主要贡献者一高端客户都有清晰、明确的界定，并按一定标准进行进一步的细分，不同的细分市场有不同的服务和营销策略，提供客户差异化服务，从而取得企业利益的最大化。
客户价值管理：企业营销模式与转变
客户价值管理：企业营销模式与转变一、客户价值管理的概念客户价值管理是指企业通过理解客户需求、制定客户价值策略、提高客户价值和实现客户关系的一系列管理活动。
其核心是以客户为中心，通过引导客户需求与企业产品或服务相匹配，从而提高客户对企业的认可和忠诚度，实现企业长期稳定的发展。
二、客户需求的变化随着社会经济的发展和科技的进步，客户需求日益多元化和个性化。
客户对产品或服务的要求不再仅限于单一的品质和价格，更加注重产品或服务带来的价值和体验。
客户越来越关注产品或服务是否能够带给他们更高层次的价值感受，是否能够满足其个性化的需求。
企业需要转变营销理念，从以产品为中心向以客户为中心的思维方式转变，以满足客户不断变化的需求。
三、客户价值管理的重要性客户价值管理的重要性体现在以下几个方面：客户价值管理能够帮助企业更好地理解客户需求，从而更好地满足客户的需求。
通过客户价值管理，企业能够提高客户忠诚度，并实现客户的持续购买，进而提高企业的市场份额。
客户价值管理还能够帮助企业树立良好的企业形象，提高企业的品牌价值和竞争力。
四、企业营销模式的转变为了实现客户价值管理，企业需要进行营销模式的转变。
传统营销模式侧重于产品销售，以产品为中心，企业通过不断降价来吸引客户，这种模式容易造成恶性竞争，产品同质化严重，无利可图。
而客户价值管理强调以客户为中心，企业需要根据客户的需求和价值感受来理解和洞察市场，从而调整产品或服务的设计、定价、推广、销售等方面，使产品或服务更贴近客户，更能够满足客户需求，从根本上提高企业的市场竞争力。
五、客户关系的建立和维护客户关系是客户价值管理的核心内容，通过建立良好的客户关系，企业可以更好地了解客户需求，提高产品或服务的质量和品质，从而在市场中获得更多的优势。
而不仅仅是一次性的销售，更加注重与客户的持续互动和沟通，建立起长期稳定的合作关系，帮助企业提高客户忠诚度，提高市场份额。
六、客户价值管理的实施客户价值管理的实施离不开企业全员的共同努力，企业需要从管理层到基层员工都认识到客户价值管理的重要性。
《客户关系管理》第4章 客户价值理论
中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户
的需求，以增加销售收入。
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4.3.1客户生命周期的不同阶段
3.稳定期/成熟期
特点：客户忠诚度提高，出现交叉购买和推荐行为。
客户与企业的关系：客户愿意支付较高的价格，带给企业的利润较大，而且由于客户忠诚度的增加，企
业将获得良好的间接收益。
稳定期是关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对保持长期关系做了保证。这一阶段有
并建立了一定的相互信任和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，
交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或
利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。此时，企业的投入
和考察期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户
业的产品或服务。
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4.3.1客户生命周期的不同阶段
2.发展期/成长期
特点：双方信任加深，关系日趋成熟，承受风险的意愿增加，交易量不断增加。
客户与企业的关系：客户开始为企业做贡献，企业从客户交易获得的收入大于投入，开始赢利。
发展期是关系的快速发展阶段。双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，
为了最终达到总体目标而必须关注的。
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本 章 内 容
4.1客户价值的含义
4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值
4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值
4.4客户细分
4.3.1客户生命周期的不同阶段
在客户关系管理中，客户具有价值和生命周期。客
户生命周期是指从一个客户开始对企业进行了解或者企
业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务
客户价值驱动的企业经营模式
客户价值驱动的企业经营模式客户价值驱动的企业经营模式，是一种基于客户的需求和价值创造的企业管理理念。
在这种模式下，企业以客户为中心，通过持续创新、优化流程和服务，提升客户满意度，实现企业价值的最大化。
客户价值是指客户所感知到的产品或服务的实际效用和期望，企业必须不断了解和满足客户的需求，为客户创造价值。
客户价值驱动的企业经营模式有以下几个特点：一、客户为中心传统的企业管理方式往往以产品为中心，而客户价值驱动的企业经营模式则以客户为中心，将客户需求放在第一位。
企业必须积极了解客户的需求和意见，针对客户的需求开发产品和服务，并将客户的关注点融入企业的决策过程中。
二、持续创新客户需求是不断变化的，企业必须具备持续创新的能力，不断改进产品和服务，以满足客户的新需求。
企业应该将创新作为战略的核心，积极投入研发和创新，不断提升自身的技术和创新能力。
三、优化流程企业应该将客户价值驱动的思想贯穿到企业的所有流程中，优化营销、生产、物流等各方面的流程，提高效率和品质。
通过流程优化，企业能够降低成本，提高产品质量和服务水平，提升客户满意度和品牌声誉。
四、强化服务企业应该将客户服务看作企业发展的重要环节，将优秀的客户服务作为竞争力的一部分。
企业要为客户提供全方位的服务，不仅仅是售前与售后服务，还包括预售、售中、售后等各个环节。
强化服务可以帮助企业增加客户黏性和口碑。
五、建立客户关系客户关系是企业和客户之间的纽带，建立好客户关系对于企业的发展至关重要。
企业应该通过各种方式与客户建立联系，了解客户需求和反馈，不断增加客户忠诚度和满意度。
客户关系建立不仅可以提高销售额，还可以为企业带来更多的机会和价值。
综上所述，客户价值驱动的企业经营模式是当今企业的主要发展趋势。
通过对客户需求和价值创造的不断关注，企业能够根据市场变化和客户需求进行及时调整和改进。
这种模式不仅有助于企业生产的持续创新和业务模式的创新，而且有助于提升企业的市场竞争力和品牌声誉。
客户价值：供应链管理的核心目标
客户价值：供应链管理的核心目标最近一段时间以来，企业界对供应链的关注在持续升温。
不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。
于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。
应该说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。
“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。
本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。
当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。
（笔者一直有一种观点，在很多人的眼里，现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等，从实战角度，供应链的管理是实现营销战略的重要工具，也正因为如此，供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。
当然这是学术探讨的话题，本文不再论述）客户价值分析客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。
以电脑产品为例，一个普通的消费者者，在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。
他首先考虑的是自己的实际需要，或为自己的工作方面自己从事会计工作，要运用会计软件，或为小孩学习用，小孩可以用电脑下载学习的资料，上学校网站，跟同学沟通，甚至打打游戏等，其次他要对产品进行选择，作为非专业人员，他需要顾问（销售人员）告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要，什么样的配置适合自己的需要。
客户价值与CRM的模式设计
２８／ ＣＨＩＮＡ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＩＺＡＴＩＯＮ
维普资讯
企 业 管理 信 息 化
该项产品或服务 付出的总成本之 间的差 额是客户让渡 价值 ，它是指客 户在购买和消费过 程中所得到 的全部 利益。客户在购买产品或服务时 ，总希望把货 币、时间、 精力和体力等有关 成本降到最低 限度 ，而同时又希望 从 中获得更多 的实 际利益 ，以使 自己的需要得 到最大 限度的满足 。因此 ，客户在选购商 品或 服务时 ，往往从 价值 与成本两个方 面进 行考虑 ，从 中选 出价 值最高 、成 本最低 ，即“客户让 渡价值 ”最 大的产品或服务 。
作为 客户 不仅关注企业 的产品或服 务 ，还会关 注 与企业 间的关系 ；客户价值不仅 来源于核 心产 品和 附 属服务 ．而且还包括对维 系客户关系的努力 。通 过建立 个性化 的关 系纽带保持住 客户的营销方 式是维 系客 户 关系 的有效方 法之一 。大工业时代 以前 的商业运 营基 本上就采用 了这种被称之 为 “关 系营销”的模式 。但 那 时人们 的交 易空间狭 窄 ，交易 内容 简单 ，交 易的频率和 数量较少 ，所以彼此 间建 立真诚 、紧密的个人关 系是很 自然 的。大工业 时代 的到来 冲淡 了人们 的关 系纽带 。突 然喷 涌出来 的大量需求使 得大工厂 、大公 司埋 头于生 产与供应 ，无心理会个别 消费者的需求 。人们活动的空 间扩大 了 ，交易 内容变得 复杂起来 ，彼此维持 固定的关 系十分 困难 。而且随着技 术 的发展 ，市场格局 的变 化 ， 买方 的个性 化需求也 随着其市场地 位的提高 而逐步膨 胀 ，潜在市 场Ｊｆ：发难 度增大 。在这 种情况下 ，企业 规模 已不再 是竞争 的优 势 ，争夺顾 客和市场份额 、保 持住客 户成 了企业 竞争 的焦点 ，所 以 ，一对 一 的“关 系运营”模 式便成 了大工业 浪潮 中对抗工业 巨人 的有力武器
客户价值管理
通过对客户价值的评估和分析，企业可以更加合理地配置资源，提高 资源利用效率，降低成本和风险。
客户价值的分类
潜在价值
01
客户未来可能为企业带来的收益或价值，包括潜在的市场份额
、增长机会等。
当前价值
02
客户当前为企业带来的实际收益或价值，包括销售额、利润等
。
流失价值
03
因客户流失而给企业带来的损失或影响，包括市场份额减少、
品牌形象受损等。
02
客户价值评估
评估方法与模型
RFM模型
基于客户的最近购买时间（Recency）、购买频率（Frequency）和购买金额（ Monetary）三个维度进行评估，有效识别高价值客户。
CLV模型
预测客户在未来一段时间内为企业创造的总价值，包括历史价值、当前价值和潜在价值 。
机器学习算法
业快速响应和改进。
社交媒体互动
利用社交媒体平台与客户进 行互动和交流，增强客户参 与感和归属感，提高品牌认
知度和口碑。
社交媒体数据分析
对社交媒体上的数据进行挖 掘和分析，发现客户兴趣、 偏好和行为模式，为企业制 定个性化营销策略提供支持 。
THANKS
感谢观看
运用机器学习技术对大量客户数据进行学习，发现数据中的隐藏模式，预测客户价值。
数据收集与分析
01
02
03
数据来源
收集客户的基本信息、交 易数据、行为数据等多维 度数据。
数据清洗
对数据进行预处理，去除 重复、错误和无效数据， 保证数据质量。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘 等方法，探索客户数据的 内在规律和关联。
数据挖掘
利用大数据技术和算法，发现隐藏在海量数据中的有价值的信息和 模式，为企业制定营销策略和优化产品提供依据。
客户价值模型分类
客户价值模型分类：客户价值模型可以分为多种不同的类型，其中最简单、最实用的一种是RFM模型。
RFM模型主要通过三个基础指标来衡量客户价值，分别是最近一次消费（Recency）、消费频率（Frequency）和消费金额（Money）。
这三个指标能够体现客户的活跃度、忠诚度和消费能力，从而帮助企业判断客户的价值。
除了RFM模型，客户价值模型还可以根据不同的分类标准进行分类。
例如，根据客户价值的来源，可以分为直接价值和间接价值；根据客户价值的变化趋势，可以分为静态价值和动态价值；根据客户价值的可替代性，可以分为独特价值和比较价值等等。
另外，CLV（Customer Lifetime Value）模型也是一种重要的客户价值模型。
CLV 模型主要预测客户未来利润，用于衡量客户的长期价值。
通过CLV模型，企业可以更好地了解客户的生命周期价值，从而制定更加有效的营销策略和客户关系管理措施。
市场营销中客户关系管理的价值
市场营销中客户关系管理的价值客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）是一种以客户为中心的营销理念和管理模式，旨在通过建立和维护良好的客户关系，实现企业与客户之间的双赢。
在现代市场竞争激烈的环境下，客户关系管理已经成为企业实现持续发展和成功的关键。
市场营销中客户关系管理的价值体现在多个方面。
一、提升客户满意度和忠诚度客户关系管理通过建立有效的沟通机制，不断了解客户的需求和反馈，及时解决问题并提供个性化的服务，可以显著提升客户的满意度和忠诚度。
满意的客户不仅更愿意继续与企业合作，还会成为品牌的忠实拥趸，通过口碑传播带动新客户的到来，为企业持续带来价值。
二、提高销售额和市场份额客户关系管理通过分析客户数据和行为，识别高价值客户和潜在客户，为企业精准定位市场，并针对不同客户群体制定相应的营销策略。
通过个性化的营销和定制化的服务，企业能够提高交易频次和交易金额，增加客户的生命周期价值，以此实现销售额和市场份额的提升。
三、降低营销成本和提高效率客户关系管理通过建立客户数据库和信息管理系统，可以实现对客户信息的集中管理和共享，避免信息孤岛和数据冗余，提高信息的准确性和完整性。
通过精准的客户定位和个性化的营销活动，可以避免盲目投放广告和资源浪费，从而降低营销成本并提高营销效率。
四、促进产品创新和服务升级通过与客户建立有效的沟通和互动，企业可以了解客户的需求和偏好，及时反馈市场信息，为产品创新和服务升级提供重要参考。
客户关系管理可以帮助企业更好地把握市场的脉搏，提前预判市场需求，推出具有竞争力的新产品和服务，为企业保持市场竞争优势提供支持。
五、建立品牌形象和口碑效应客户关系管理通过与客户建立长期稳定的合作关系，可以让客户更加深入地了解企业的品牌理念和文化，建立信任和认同感。
满意的客户会成为品牌的忠实推广者，为企业赢得口碑和好评，形成良好的品牌形象和口碑效应，为企业的长期发展提供有力支持。
客户关系管理的核心客户价值
客户关系管理的核心：客户价值引言：客户关系的思索近日,有些朋友向我咨询企业的客户关系管理到底该做些什么内容以及该如何去做；销售或利润额贡献大的客户是否就一定是高价值客户；精细化管理是否就是指客户划分的更细致；客户差异化是否就是指服务不同等等；甚至有朋友直接问我客户关系管理是否就是CRM.因本人实在才疏学浅,而且不同的企业也有其个性化的处理方式,所以很难给友人满意答复,所以在此把客户关系管理的经验与心得与大家分享,抛砖引玉,也免得一家之言落得见树不见林.客户关系管理到底该如何做仁者见仁,智者见智,企业经营活动的外在表现也就是和各种客户打交道,不论是上游供应商还是下游的业务对象.但不同企业由于其生产模式、业务模式、市场竞争态势迥然不同,所以产品构成、渠道结构、客户组成千差万别.而客户关系管理究其本质也无非是管理手段的一种,是要根据企业的个性化不断地优化调整其管理思路、落实成具体的手段和工具,而且由于企业生存状态的不同,也难以用通用的管理模式去套用于不同企业,所以,不可能千人一面.虽然无法拿出一个放之四海皆可的量化标准,其中还是存在一些定性的分析方法和手段的.受之鱼不如授之以渔.因此有必要在这里把客户关系管理的核心进行讨论.这里指的客户,主要是指企业的下游客户.而且,有必要强调,这里讨论的客户关系管理与市场上如火如荼的CRM软件产品没有任何关系,但他山之石,可以攻玉,企业可以根据客户关系的核心来思考是否需要或怎样寻找适合企业的管理软件工具.真正市场化的企业的生存离不开客户,不论其客户表现为个人客户、企业客户还是政府客户,离开客户企业也就变成无本之木,无源之水.客户是企业利润、效益的源泉,客户关系的管理其实一直存在于企业,只不过随着市场竞争的深入而逐渐认识其重要性进而希望充分发挥其效用而已.比如动力飞行原理一直存在,而人类只不过是认识到并且充分利用而已.那么是不是意味所有企业都必须重视而且深化客户关系的管理呢不尽然,这需要考虑企业在产业价值链中的竞争态势,尽管我们期望企业能够意识到客户关系的重要性并且能够为社会生产力进步提供更好的产品和服务,但如果在供不应求的年代、或深度垄断的企业,谁还能希望企业能够做得更多,谁还会奢望企业能更好地分析客户需求、满足客户的期望呢那么企业的客户关系管理到底关注哪些层面的问题企业管理千差万别,各种理论、方法、工具也是层出不穷,但是万变不离其宗,企业的客户关系管理核心就是两个层面的问题：客户价值和生命周期.企业整个经营活动也就是围绕这两个层面的问题而展开.这两个层面彼此交织,互相影响,各种差异需要在实际工作中仔细辨析.正确理解客户价值这里存在很多常见误区,如本文开始所提到的：销售业绩高销售额或利润的客户就是高价值客户；精细化管理就是将客户划分得更细；客户差异化就是指服务不同等等.通过下文的系列介绍,也许会从中得到一些启发,能够正确地辩证地看这些问题.客户价值即客户对企业的价值贡献度.这里的价值包括经济价值,也包括社会价值.但是,不同客户的贡献度却可能冰火两重天,比如我们仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业,会发现为企业做出较多贡献包括经济效益和社会效益的客户往往相对比较集中,这也符合我们经常听到提到的营销学中的"二八原则".因为客户价值的差异性是客观存在,而企业的资源又相对有限,因此,区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略,为高价值客户提供更优质的产品和服务,为普通客户提供普通标准的产品和服务,以达到有效配置企业资源的目的,也就是无可厚非、顺理成章的选择.如何找到这些高价值客户,找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值,如影随形般满足客户需求和心理期望,从而使高价值客户保持较高的忠诚度这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度、客户价值等级的划分标准、客户策略.确定客户价值的区分纬度我们知道,客户对企业的影响是多纬度多层面的,如显性的经济效益销售额、毛利或利润等、社会效益如品牌、市场影响力等、隐性的潜在效益如渠道扩张、行业扩张、领域扩张、新品推广等,因此,首先要明确--企业关注的客户价值需要考虑的是哪些纬度,即从哪些角度或关注点来评价客户的价值.企业考虑的纬度不同,从一定程度上折射出企业的关注重点或发展迹象,也一定是结合了企业的现状和未来的战略发展规划.如果企业希望进入新的领域或行业,就需要对该领域或行业的客户不论在政策、策略、提供的产品品质、服务等等方面都有所倾斜；如果企业的发展格局或战略布局相对稳定,则关注的纬度可能更多是经济效益和社会效益.但不论如何,企业如果希望能够体现市场精细化的客户运作,就必须要考虑区分客户价值,而且一定是要融合了企业的战略发展规划. 这样,企业宏观层面的战略规划、机制和策略与微观层面的业务执行和操作是协调统一的,否则,必然发生上下制肘的情形.而且,当企业缺乏一个体系化的系统运营,企业的决策者必然会缺乏清晰量化的判断标准,为每一个看起来都比较重要的客户陷入无休止的事务性工作的漩涡中而难以自拔.如下图所示,是世界非常着名的化妆品集团A在中国市场的营销渠道的战略规划,以及基于规划对客户价值的区分纬度.A集团的客户主要是全国各大分销商.进入中国市场初期时,A集团关注的核心是快速布局,主要指全国一线城市的渠道扩张,而客户的销售业绩可以说是非常弱化的考虑纬度,所以,凡是在当地拥有强大营销网络的分销商均为高价值客户；A集团中期关注的核心则是营销体系的健全和规范,包括对中国市场分销供应链的精耕细作,对全国市场的营销网络逐渐统一和垂直控制；而A集团目前关注的则是分销供应链的控制,包括对渠道的整合与深化.A集团每个阶段的战略规划和策略执行都相当明确,基于此对客户的价值区分纬度、价值评估非常准确到位,主次分明笔者因为有幸与A企业合作近两年,也不禁为这世界百年名企高屋建瓴的谋划和庖丁解牛般的运作手法所折服.明确价值客户的等级当企业确定客户价值的区分纬度后,只能说有一个宏观上的定性的思路,并不能实质性明确指导企业对不同客户所提供的营销策略、产品、价格和服务.这是因为：缺乏对客户量化的标准,企业只是了解不同客户的价值不同,但到底客户的价值几何并未明确,还需要进一步细化价值客户的等级.客户等级的划分应该是结合多个纬度的综合考虑,也就是我们上面刚刚谈到的根据企业战略发展规划所确定的客户价值区分纬度.但是区分纬度也尽量不要设置太多,因为某一段时期企业的聚焦应相对集中,如果面面俱到、事事周全反而弱化了企业应关注的重点.客户的等级数量也不要划分得过多过细,应当遵循简单实用的原则.划分过多过细必然造成提供的策略、产品、价格、服务等方面无法体现明显的差异化,造成实际操作过程中的繁琐和处理流程的复杂,反而容易引起新的矛盾.如下图所示,是某广告公司B所定义的价值客户等级,简洁明了但又非常实用.B公司主要是为国内知名企业做平面及户外广告,对客户尤其是大客户的依赖性非常高.但是,长期以来,企业对所有客户的服务、价格、产品质量、营销活动几乎没有什么差别,经常出现大客户服务不到位、小客户的产品质量又远远超值,资源投入无法合理分配.所以,虽然销售额较高,但成本始终居高不下,企业发展出现瓶颈.考虑到上述情况,对B企业的价值客户等级划分,则重点关注具体客户的销售额贡献,因为其服务的客户的信用程度相对较高,所以没有考虑回款因素,因此,年销售额在千万以上的客户采用一票决定制,统统定义为A级客户,也反映出企业对销售业绩的重视程度；而客户的市场影响力,则主要考虑了行业、行业内的地位、大众知名度等因素,经过一定的权重分析和计算,定义出具体客户的市场影响力分位值.从而,构建二维的客户价值评估体系,非常清晰准确地划分出具体客户的价值等级.如果企业价值客户的纬度是三维或三维以上,也有相应的方法进行等级划分,因为篇幅有限,不在这里详述.为不同等级的客户定义相应策略企业不能奢望让所有客户满意,这是由企业赢利的本质所决定.企业资源有限,必须要把有限的资源进行合理分配,达到最佳投入产出比.我们在前面之所以定义价值客户的等级,其目的也就是将客户细化分类,找出其共性并提供与之相匹配的个性化的解决方案.某高新技术企业C,以电子产品和元器件的生产及加工业务为主,在激烈的市场竞争中,企业的生存环境面临严重的威胁,缺乏明显的竞争优势,销售额及利润迅速下滑.于是,C企业及时进行调整,在保持技术领先的基础上,大打服务牌,突出交货期优势、加快产品推陈出新的速度等等,虽然市场有了一定的起色,但是很快又出现新的问题：企业的成本投入过高,包括人力成本、物流成本、管理成本等.痛定思痛,C企业及时调整客户策略：提出客户差异化、精细化的运作模式.首先对市场及客户确定分类标准其划分纬度主要考虑二级以上城市的市场占有率,华南、华东、华北的客户等级普遍较高,当然也考虑了销售业绩纬度,其次针对不同的价值客户提供差异化的客户策略.C企业80%以上的利润实际是由不到20%的客户所创造,正因为如此,C企业能够利用有限的资源紧紧抓住其重点客户的需求,贴身式服务,一站式服务,不断在行业中扩大领先优势.通过上面的讨论,我们已经能够初步理解客户价值的关键核心,对企业价值客户的划分也掌握了一定的方向和方法.但是,需要说明的是：不是所有的企业都能照搬这套方法,而且,这些方法在企业的不同生命周期也需要灵活调整.而企业的生命周期的讨论我们将在以后展开讨论,非常希望这些内容能给那些询问我的朋友一个说得过去的交待.。
客户管理制度
客户管理制度
一、目的
为了更好地服务客户，提高客户满意度和忠诚度，制定本客户管理制度。
二、客户分类
1. 根据客户价值，将客户分为高价值客户、中价值客户和低价值客户，根据客户对公司的贡献程度进行资源分配。
2. 根据客户行为，将客户分为忠诚客户、满意客户、一般客户和流失客户，针对不同类型客户采取不同的服务措施。
三、客户信息管理
1. 建立客户信息档案，包括客户基本信息、购买记录、服务记录等。
2. 定期更新客户信息，保持客户信息的准确性和完整性。
3. 对客户信息进行保密，防止客户信息泄露。
四、客户服务流程
1. 客户需求分析：了解客户需求，为不同类型的客户提供个性化的服务。
2. 服务方案制定：根据客户需求制定服务方案，明确服务内容和标准。
3. 服务实施：按照服务方案提供服务，确保服务质量和效率。
4. 服务跟踪与反馈：对服务过程进行全程跟踪，及时了解客户需求变化，对服务效果进行评估和反馈。
五、客户服务质量监控与改进
1. 定期收集客户反馈，了解客户需求和满意度。
2. 对服务质量进行评估和监控，确保服务达到预期标准。
3. 对服务中存在的问题进行分析和改进，提高服务质量和效率。
4. 定期对客户服务团队进行培训和考核，提高团队整体素质和服务水平。
六、本制度自发布之日起执行，如有未尽事宜，由公司管理层解释并制定补充规定。
以客户价值为导向的精进模式-文档资料
第四部分 精进模式重要变革
（一）建立三线矩阵竞争模式 （二）建立高质量的研发流程 （三）重构供应链管理体系 （四）加强创新管理和知识管理 （五）构筑高质量的管理流程 （六）升级信息化管理系统
（一）建立三线矩阵竞争模式
东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、 跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的 优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中， 打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。
成立销售公司，实体化运营 成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组， 在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/应用/产品/专业 矩阵打造的并行工程 整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中 心 以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务 模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型 在集团公司范围内建立统一的管理平台、IT平台、信息中心和行政中心 实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心 销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中 心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。
工 具 变 革
代码库/文档库管理 统一变更管理/统一问题库 需求/研发/测试/工程化/可靠性一体化管理 产品/平台/应用系统矩阵打造 日志/周报/月结工作过程控制
/
全生命周期需求管理
精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客 户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的 产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值 关注客户的流程——客户必须完成的任务以及任务完成的标准——由此决 定提供什么样的产品和服务 通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需 求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济， 把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值 来源从产品转向解决方案 客户（本源）需求架构→客户需求说明书→系统需求说明书→产品/模块 需求说明书→需求评审→研发概要设计→详细设计→需求实现评审→需求 实现验证 共性（技术/商务）需求→产品标准化、模块化→软硬件平台需求说明书 →概要设计→详细设计 个性（技术/商务/喜好）需求→合同产品工程化 →合同产品需求说明书 →合同产品二次开发
创新服务模式提升客户价值
企业管理流程不完善，可能会导致决策效率 低下、执行力不足等问题，影响创新服务模 式的实施效果。
05
创新服务模式的持续改进 与优化
持续改进策略
目标设定与规划
明确持续改进的目标，制定详 细的实施计划，并分配相应的强跨部门之间的沟通与协作 ，共同参与持续改进，确保全 流程的高效运作。
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竞争对手的行动
竞争对手的行动可能会对企业创新服务模式产生 影响，如模仿、反击等。
法律法规的变化
法律法规的变化可能会对企业的服务模式产生影 响，如隐私保护、数据安全等法律法规的变化。
管理风险
组织结构不适应
企业的组织结构可能不适应创新服务模式的 发展，导致资源分配不合理、沟通不畅等问 题。
人才短缺
创新服务模式需要高素质的人才支持，如果企业缺 乏相应的人才，可能会影响服务质量和客户价值。
服务模式创新涉及到对服务要素的重新组合 和优化，包括服务内容、服务流程、服务渠 道、服务组织等。
创新性
系统性
服务模式创新具有创新性，通过对新技术、 新思维、新方法的运用，创造出新的服务模 式和价值提供方式。
服务模式创新是一个系统工程，涉及到多个 层面和环节的协同创新和优化，需要从整体 上考虑和推动。
精细化管理
通过精细化的管理手段，优化服务流程和管理机 制，提高服务质量和效率。
数据驱动管理
利用数据分析和预测，实现服务管理的精准化和 智能化，提高服务水平。
客户参与管理
鼓励客户参与服务过程，提供定制化和个性化的 服务体验，提高客户满意度。
04
创新服务模式的风险与挑 战
技术风险
01
技术研发能力不足
客户管理(ppt)
影响客户购买行为的外在因素分析
经济环境 贸易环境 金融环境 自然环境 竞争环境 人为环境 国际环境 战略同盟、互利互惠
房地产E 房地产E网
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客户激励管理
客户管理的三个方面：激励、控制、 客户管理的三个方面：激励、控制、评价
激励：1、物质激励：
2、权限激励： 3、一体化激励：
控制：1、合同控制
2、业务计划流程控制
评价：1、长期评价
2、短期评价 3、纵向评价 4、横向评价
客户服务管理
服务的种类 服务的内容 服务的要求 服务的策略 客户投诉服务技巧
倍讯易 /
客户的购买行为过程分析
引发需求
收集资料
比较评价 决定购买 购后感觉
收集资料
个人来源：家庭、朋友、邻居、同事、熟人 个人来源 商业来源：广告、推销、经销商、包装、展 商业来源 览 公共来源：大众传媒、消费者评价机构 公共来源 经验来源：产品体验、以往经验 经验来源 定论：商业来源起到告知作用，个人来源起到 认定和评价作用。
判定具体责任人
提出处理方案 提交主管领导批示
通 知 客 户
实 施 处 理 方 案
处 罚 责 任 人
投 诉 表 格 管 理
总结评价
客户购买行为管理
客户购买行为的六要素 1. WHO—谁购买? 2. WHAT—买什么? 3. WHERE—何地购买? 4. WHEN—何时购买? 5. WHY—为什么购买? 6. HOW—怎样购买?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
客户类型分类
客户生命周期及其价值管理
❖ 双方能进入这一阶段，表明在考察期双方都相 互满意，并建立了一定的相互信任和相互依赖。 在这一阶段，双方从关系中获得的回报日益增 多，双方依赖的范围和深度也日益增加，逐渐 认识到对方有能力提供令自己满意的价值和履 行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种 长期关系。在这一阶段，随着双方了解和信任 的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受 意愿增加，因此双方交易不断增加。
❖ 在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长 期关系做了保证，具有如下明显特征：双方 对对方提供的价值高度满意；为能长期维持 稳定的关系，双方都做了大量有形和无形投 入；大量交易。
❖ 因此，在这一极端双方的相互依赖水平，达 到整个关系发展中的最高点。
❖ 引起关系退化的原因很多，例如，一方或双 方经历了一些不满意；发现了更适合的关系 伙伴；需求发生变化等。
期
客户让渡价值（含义、核算：整体客户价值—整体客户成本）
及
客户终身价值（含义、作用、组成、影响因素）
其 价
客户终身价值与客户资产
客户资产（含义、决定因素、促进客户资产最大化的管理手段） 二者之间的关系（客户资产=单个客户的终身价值×客户基础）
值
管
客户价值细分概念（含义、目的——区别对待，实现差异化服务）
2020/5/8
5
2.1.1客户关系发展四阶段模型
❖ 客户关系发展的阶段划分是客户生命周期研 究的基础。
❖ 一般来讲，客户关系的发展划分为
考察期
形成期
稳定期
退化期
2❖020四/5/8个阶段，称为“四阶段模型”
6
❖ 在这一阶段，双方的相互了解不足，考察和 测试目标的相容性、对方的诚意，并考虑建 立长期关系时对方潜在的职责、权利和义务。 不确定性是考察期的特征，评估对方的潜在 价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。 在这一阶段，客户会下一些尝试性订单。
以客户为中心的强化闭环管理：实现客户价值最大化
以客户为中心的强化闭环管理：实现客户价值最大化客户为中心的强化闭环管理：实现客户价值最大化客户为企业的核心，企业的发展要无限接近于顾客的需求和期望。
为了实现真正的客户价值最大化，企业需要强化闭环管理，不断了解并满足顾客需求，提升顾客满意度和忠诚度，不断提高企业的竞争力和盈利能力。
一、强化闭环管理的意义强化闭环管理是指在企业内部形成完整的、覆盖全过程的、相互衔接的执行和反馈机制的管理体系。
它可以很好地提高企业的工作效率，有效减少企业的管理成本；可以帮助企业与顾客建立长期合作关系，尽量实现顾客价值最大化，同时提高企业的盈利能力。
1.提高企业工作效率企业需要将客户的需求转化为产品和服务。
这需要多个部门之间的协作，如市场部门、设计开发部门、生产部门和售后服务部门等。
这些部门需要接受有效的指导和协调，否则系统将无法工作。
通过强化闭环管理，企业可以更有效地连接各部门的信息，更好地协调各项工作，实现有效的协作，并大大提高了企业的工作效率。
2.提高企业盈利能力企业的生存和发展都离不开盈利。
强化闭环管理有助于企业更好地了解客户需求，更好地提供针对客户需求的产品和服务，从而打破以往的“一刀切”方式，减少资源浪费，降低成本；企业通过提供满足客户需求的产品和服务，可以增加客户的忠诚度和满意度，从而提高企业的盈利能力。
3.提高顾客满意度和忠诚度顾客体验在营销中起着至关重要的作用。
通过强化闭环管理，实现不断更新的数据和能够实时反馈的信息共享机制，通过定期客户调查，更好地了解顾客的需求和感受，不断提升客户满意度和忠诚度。
二、强化闭环管理的具体实施强化闭环管理需要企业内部各部门之间进行良好的协作，通过多渠道收集到的客户反馈，不断进行改进和优化，并在后续操作中不断提高模式的应用效益。
1.进行客户调研客户调研是强化闭环管理的基础，它可以帮助企业了解客户需求和意见，为企业提供值得参考的数据支持。
通过客户调研，公司能够更好地了解到顾客的需求，发现潜在的问题，和客户建立长期的互动关系。
价值导向客户关系管理策略
价值导向客户关系管理策略一、价值导向客户关系管理策略概述价值导向的客户关系管理（CRM）策略是一种以客户价值为核心，通过深入理解客户需求和偏好，提供个性化服务和产品，以实现客户价值最大化和企业利润最大化的管理模式。
这种策略强调的是对客户价值的识别、分析、提升和维护，从而建立起长期稳定的客户关系，为企业带来持续的竞争优势。
1.1 价值导向CRM的核心理念价值导向CRM的核心在于对客户价值的深刻理解，包括客户对企业的贡献度、忠诚度、生命周期价值等多维度的评估。
企业通过这一理念，能够更加精准地识别出高价值客户群体，为他们提供更加个性化和差异化的服务。
1.2 价值导向CRM的实施要点实施价值导向CRM策略需要企业在多个方面进行努力，包括但不限于客户数据的收集与分析、客户价值的评估、个性化服务的设计与实施、客户反馈的收集与应用等。
这些要点共同构成了价值导向CRM的实施框架。
二、价值导向CRM策略的关键要素2.1 客户细分与价值识别在价值导向CRM中，客户细分是识别不同客户群体的关键步骤。
通过对客户的购买行为、偏好、收入水平等因素进行细分，企业能够更准确地识别出不同客户群体的价值，并据此制定相应的服务策略。
2.2 客户价值的动态评估客户价值并非一成不变，而是随着时间、市场环境以及客户自身需求的变化而变化。
因此，企业需要建立动态的客户价值评估体系，定期对客户价值进行评估和更新。
2.3 个性化服务与产品开发基于客户细分和价值评估的结果，企业需要开发和提供个性化的服务和产品。
这不仅包括定制化的服务内容，还包括根据客户偏好调整的服务方式和沟通渠道。
2.4 客户反馈的收集与应用客户反馈是企业了解客户需求和改进服务的重要途径。
通过有效的客户反馈机制，企业能够及时收集客户的意见和建议，并将其应用于服务和产品的改进中。
2.5 客户关系维护与深化维护和深化客户关系是价值导向CRM的长期目标。
企业需要通过持续的沟通、关怀和增值服务，增强客户的忠诚度和满意度，从而建立起长期的客户关系。
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International Health and Leisure Firm
• Doubled profits in a single year
• Moved from being a market “nicher” to the market leader
PPT文档演模板
Source: Adapted from Customer Satisfaction in Practice by the American Productivity & Quality Center, 1998 客户价值管理模式
• Identify responses with the greatest impact on customers’ future purchase behaviour
• Hone in on winning client strategies
• Discipline and focus—across all functions • Dramatic impacts and performance gains
• Achieved record
profitability last year
• Reclaimed more than $8mm in lost sales
• 30% improvement in on-time deliveries
• Improved margins on equipment repairs from 11% to 28%
Pay Equity
Bonus
Benefits Manager Brand Quality Equity
客户价值管理模式
Work Life Balance
The “Value” of Customer Value
• Strengthen value propositions – value is the basis for customer decisions
The key to attracting, satisfying, and retaining
customers.
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客户价值管理模式
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/17
客户价值管理模式
MODELING EMPLOYEE VALUE
Retention
The Right Workforce”
Acquisition
Employee Value
Relative Compensation
Positive Turnover
Relative Job Quality
Base Salary
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• Tripled market share in a strategically important market: 4% - 12%
• Total estimated bottom • Increased employees from line contribution = $4.5M 600 to 1000+
Plan/Do/Check/Act
The Value Proposition Deployment Process
客户价值管理模式
Customer Value Yields Big Dividends
Wireless Telecom Company
Heavy Equipment Dealership
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客户价值管理模式
Identify Value Drivers
Develop Action Plans
Measure Value Creation
After Transaction
Measure Market Perception
Conduct Baseline
Study
Business Process Improvement
feedback
On-going Transactional
Surveys
On-going Market Surveys
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客户价值管理模式
Plan/Do/Check/Act
Build Commitment
To Value Proposition
Process & Organization
客户价值管理模式
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2020/11/17
客户价值管理模式
Price Performance Profile
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客户价值管理模式
Value Map
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客户价值管理Βιβλιοθήκη 式Value Scorecard
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客户价值管理模式
Head-to-Head Comparisons (Average)
Gap Analysis
Changes To Deliver
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