中层领导的高绩效管理
中层管理人员绩效考核制度(中层领导绩效考核表)
中层管理人员绩效考核制度（中层领导绩效考核表）下面是我收集的中层管理人员绩效考核制度（中层领导绩效考核表），供大家赏析。
中层管理人员绩效考核制度一、目的为了充分发挥中层管理干部的领导作用，强化班组建设和管理，不断提高工作质量和工作效率，特此制定工序品质控制奖惩制度。
二、范围本制度适用于本公司所有中层管理人员。
三、工作内容及要求一）工段拉长日常管理班组管理工作：(a)每天早晨按时召开晨会，确认人员到岗情况，关注员工精神状况及提升士气；(b)每天对新员工进行现场操作技能指导并督察到位，不出质量问题；(c)每周组织一次新员工岗位技能培训和考核。
(d)每月对员工进行满足外部客户要求、下工序客户要求和生产拉合作意识培养；(e)每月严格按工序品质控制奖惩制度进行员工考核。
生产管理工作：(a) 能及时总结分析前一天的问题，明确生产计划，安排当天的生产任务；(b) 核实零部件、工装模具及生产辅料是否足够齐全和完好；(c) 检查生产正常性，生产计划完成情况，安排加班事宜；(d) 检查员工遵守纪律性、操作的安全性、规范性、工艺符合性、记录的真实性；品质管理工作：(a) 监督各工序做好自检、互检和检验员专检和巡检工作；(b) 督导下属对不合格品按品技部（检验员）要求进行及时返工、返修；负责无法及时返工的不合格品按程序处置和记录；设备管理工作：(a) 负责生产设备、设施、模具、工具的保管、日常维护与保养；(b) 负责选择使用适宜的搬运工具和方法。
物料管理工作：(a) 不同批次材料的要清楚，最好作出明确的区分，关注去向；(b) 现场不良品退回时一定要请品管人员确认好，标识好；(c) 做好物料、半成品和成品的日盘点和月盘点工作，减少材料、半成品的在线库存量。
现场5S管理工作：(a) 每天监督生产线工作环境的维护和按定置、定位的实施情况，及时现场培训；(b) 按生产线作业5S规范要求进行1次/每周检查；对不符合要求的工序提出整改要求，监督整改；信息管理工作：(a) 看板公开化：将每个工段每天的生产任务（规格、数量、客户、交付时间等）、不良问题、产生问题责任人、检验员、造成经济损失金额等写在看板上，公开，及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；（b）加强与员工的沟通，及时掌握一线的反馈信息，作为后续类似问题的预防依据。
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法（试行）20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求，客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，全面提升公司整体管理水平，现结合公司实际情况，特制定本绩效管理办法。
一、适用范围1．本办法适用于公司中层领导干部及相关人员（包括履行部门领导职责的高级经理）。
2．公司副总师以上领导干部，参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。
二、总体思路及原则（一）以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点，将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据，以绩效为导向，真正体现“绩效决定薪酬”，岗位贡献与薪酬回报的良好匹配；以投入产出比为核心评价指标，引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高，提升公司整体绩效。
（二）考核原则1．客观公正原则。
考核指标尽可能客观、科学、量化或细化；考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强；考核内容、考核标准、考核方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
2．符合SMART原则。
考核指标尽可能是具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；可证明和观察的（Realistic）；有时限的（Time-based）。
尽可能回避主观打分的考核指标，尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。
3．严格兑现原则。
按照本办法严格考核，并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。
4．紧密挂钩原则。
以市场效益年为导向，真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑，与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩，与公司主要效益指标完成情况紧密相连。
三、考核规则（一）考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构，根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况，干部考核办公室设在人力资源部。
做一个教练式的高绩效中层管理者
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培养团队与促进协作
培养团队合作精神
建立共同目标
确保团队成员明确了解团队共同的目标和愿景，并为之努力。
鼓励沟通与交流
创造一个开放、平等的沟通环境，让团队成员愿意分享自己的想法 和意见。
培养信任与尊重
通过公正、公平的行为，建立团队成员之间的信任和尊重，形成良好 的合作氛围。
促进跨部门协作
建立跨部门沟通机制
鼓励员工参与目标制定
通过让员工参与目标制定过程，可以增强他们对目标的认 同感和责任感，同时也有助于提高他们的工作积极性和自 主性。
明确个人与团队的期望
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明确个人职责
中层管理者应确保每个员工都清楚自己的职责和 工作范围，以便他们能够更好地履行自己的职责 ，提高工作效率。
设定团队期望
作为团队领导者，中层管理者应设定明确的团队 期望，让每个团队成员都清楚自己在团队中的角 色和重要性。
提供建设性的指导建议
明确目标与期望
为员工设定明确的工作目标和期望，并帮助员工理解这些目标和 期望。
提供具体方法与技巧
为员工提供实现目标和改进工作的方法与技巧，帮助员工提高工 作效率和质量。
鼓励尝试与创新
鼓励员工尝试新的方法和思路，培养员工的创新意识和能力。
鼓励员工自我发展与提升
激发员工自我发展动力
提供反馈与指导
及时、具体的反馈
及时反馈
在员工工作中，及时给予反馈， 让员工了解自己的表现和需要改
进的地方。
具体描述
反馈应具体、明确，指出员工在哪 些方面做得好，哪些方面需要改进 ，并提供具体的实例和数据支持。
避免笼统评价
避免使用笼统、模糊的语言，如“ 你做得不错”，而应具体指出哪些 方面做得不错，以及为什么。
中层管理人员绩效考核方案
中层管理人员绩效考核方案中层管理人员绩效考核方案1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
中层绩效管理制度
中层绩效管理制度一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业对员工绩效管理的重视程度日益增加。
而中层管理者在企业管理中扮演着非常重要的角色，其绩效管理更是关系到整个企业的发展。
因此，建立一套完善的中层绩效管理制度对于企业来说是至关重要的。
本文旨在系统分析中层绩效管理的概念、重要性、制度设计、执行与评价等各个方面，同时提供一些中层管理绩效管理的最佳实践，希望可以为企业引导中层绩效管理提供一些参考。
二、中层绩效管理的概念中层绩效管理是指企业针对中层管理人员进行的绩效监测、评估和提升的一系列活动。
中层管理人员作为中间层级的管理者，他们处于企业组织结构中心位置，负责传达和执行高层决策，同时也负责监督和指导基层员工，因此他们的表现对于整个企业的运营和发展都有着重要的影响。
中层绩效管理旨在通过明确管理目标、建立合理的考核机制、持续地监控和反馈管理人员的绩效表现，激励和提升中层管理者的绩效，从而促进企业整体的发展。
三、中层绩效管理的重要性1. 作为管理者，中层管理人员对于企业的运营和管理起着关键的作用。
他们的管理水平和绩效表现直接关系到企业的发展和成果。
2. 中层管理人员是企业中最具影响力的员工之一，他们的言行举止、工作态度、领导能力等都会对员工产生示范和引领作用。
3. 健全的中层绩效管理措施可以帮助企业更好地评估和激励管理人员，同时也有助于提升中层管理的整体素质和绩效水平，为企业的长期发展提供更强有力的保障。
四、中层绩效管理制度的设计1. 设定明确的管理目标和绩效指标中层管理人员的工作目标和绩效指标需要明确，这些目标和指标应当与企业的战略目标和发展规划相一致。
同时，这些目标和指标需要有一定的可操作性和可量化性，以便于对管理人员进行有效地评估和考核。
2. 建立科学的绩效考核体系绩效考核是中层绩效管理的核心内容，考核内容可以包括管理业绩、团队协作、员工发展等方面。
在考核体系的建立上，可以采用360度绩效评估法，即由多方面的评价者对管理人员进行绩效评估，以便全面地了解管理人员的绩效表现。
中层管理人员绩效考核实施方案
中层管理人员绩效考核实施方案一、前言在当今社会，教育行业的发展日益壮大，作为幼儿教育机构，我们需要不断提升自身管理水平，以适应市场的需求。
而中层管理人员作为幼儿园管理团队的中坚力量，其绩效的高低直接影响到幼儿园的整体运营和发展。
因此，制定一套合理有效的绩效考核实施方案，对于提高中层管理人员的工作效率和质量具有重要意义。
二、绩效考核目标1.激发中层管理人员的积极性和创造性，提高工作效率。
2.促进中层管理人员与幼儿园发展的紧密结合，实现个人与组织的共同成长。
3.提升中层管理人员的业务素质和综合能力，为幼儿园的可持续发展提供人才保障。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公开透明，结果公平公正，让每一位中层管理人员都能接受和认可。
2.客观量化：尽量将绩效考核指标具体化、量化，减少主观判断，提高考核准确性。
3.奖惩分明：对于绩效优秀的中层管理人员，要给予适当的奖励和晋升机会；对于绩效较差的人员，要进行帮扶和培训，如仍无改进，则考虑调整岗位或解聘。
4.持续改进：绩效考核不是一次性的静态过程，而是一个持续的动态优化过程，要根据幼儿园的发展和实际情况不断调整和完善考核方案。
四、绩效考核对象与周期1.绩效考核对象：幼儿园中层管理人员，包括园长、副园长、部门主任等。
2.绩效考核周期：按季度进行，每个季度结束后，开展一次绩效考核。
五、绩效考核指标体系1.工作业绩（40%）：包括完成的工作数量、质量、效果等方面，具体指标根据各部门职责和工作内容进行设定。
2.工作能力（30%）：包括专业技能、组织协调能力、沟通能力、团队合作精神等方面。
3.工作态度（20%）：包括责任心、积极性、出勤率、遵守园所规章制度等方面。
4.个人成长（10%）：包括学习新知识、提升自身能力、参加培训和分享经验等方面。
六、绩效考核流程1.制定考核指标：根据园所发展和各部门职责，制定详细的绩效考核指标。
3.上级评估：园长或其他高层管理人员对中层管理人员进行评估，结合自我评估和实际工作表现进行评分。
中层干部薪酬与绩效考核管理办法
管理人员薪酬与绩效考核管理办法第一章总则第一条为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。
第二条管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。
第三条绩效考核遵循以下原则：（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。
第四条本办法所指管理人员为：公司中层干部。
第二章考核内容与方法第五条本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管理重点。
第六条主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的年度经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。
第七条薪酬与绩效考核每月考核一次。
月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考核结果。
（一）年初：公司年度经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。
董事会薪酬与考核委员会根据公司年度经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责任书”以此作为该年度绩效考核和确定收入分配的依据。
（二）年中：在每个会计年度中期结束后，参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。
中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。
（三）次年初：年度结束后，管理人员向董事会提交年度述职报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核意见后提交），述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定下一年度该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。
中层管理人员绩效考核制度-2
中层管理人员绩效考核制度第一条目的为充分了解中层员工的能力、自身素质及工作成绩，进而在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖惩工作的公正、公平、合理与客观。
第二条考核范围全厂中层管理人员。
第三条考核内容根据中层管理干部考核规定的主要目的，可将其分为工作业绩评价、工作态度、管理监督、能力素质评价及自我目标评价的考核。
1、工作业绩评价（40分）：主要就是在考核期内，对岗位职责范围完成情况、布置任务完成情况、工作目标完成情况作出评定。
其考核内容主要包括：（1）岗位职责完成情况：各部门根据岗位职责分工情况认真履行自身职责，评价等级分为优（20）、良好（16）、一般（12）、较差（8）、很差（4）五等。
（2）各车间科室责任目标（内部责任承包制）完成情况：各车间科室须严格按照考核责任制认真完成本部门所承担的工作，厂部将根据部门执行任务的实际情况予以考评打分，考评等级分为五等，具体划分同上。
2、工作态度（20分）：主要就是在考核期内，对其作风纪律、工作积极性、协作性等作出评定。
其考核内容主要包括：（1）忠于职守，努力工作，不违反制度：厂部将根据中层管理人员的工作作风、工作纪律、对上司与同事的态度、考勤情况等项目并根据日常观察所得的资料予以考核打分。
（2）对厂部安排工作所表现出的积极态度：厂领导将根据中层管理人员是否对工作热情、顽强拼搏，能否积极主动地完成所安排的工作，能否积极的改进工作、提高工作效率等方面予以考核打分。
（3）合理安排工作，积极协调与其他部门关系：人资室将根据中层管理人员是否能服从上级指示，为所在部门的相互协作及集体成就作出贡献，是否能经常不计较个人得失，为自己所在部门进行协作等方面予以考核打分。
3、监督管理（20分）：主要就是在考核期内，注意安全生产、整理整顿工作，制定实施计划等作出评定。
其考核内容主要包括：（1）、对员工的监督和管理，部门员工无违反公司、厂部规章制度，厂部将根据中层管理人员能否具有对员工监督管理，做到想员工之所想、急员工之所急，为员工切实解决和处理实际问题，能否真正了解员工想获取什么、充分调动员工的积极性和创造性等方面予以考核。
公司中层干部绩效考核管理办法
中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人.二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类:事业部职能部第一责任人；Ⅲ类:事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70％＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档。
绩效考核中层领导年度工作考核
绩效考核中层领导年度工作考核绩效考核是企业中十分重要的一项管理手段，有效的绩效考核可以帮助企业提升管理效率、保证员工的工作质量、促进企业的发展和壮大。
在绩效考核中，层级领导在其所管辖的部门中起着非常重要的作用。
本文将详细介绍在绩效考核中，层级领导如何进行年度工作考核。
一、考核标准层级领导年度工作考核的第一个步骤是制定考核标准。
考核标准应当与企业的战略规划和目标紧密相连，具有可衡量性和可操作性。
一般而言，考核标准应当包括以下几个方面：1. 部门负责人的管理工作：包括对下属员工的沟通、指导、督促和协调等方面的考核。
应当具有明确的具体指标，例如员工满意度、员工离职率、工作质量等。
2. 部门业绩：包括部门的经济效益、市场份额、客户满意度等方面的考核。
应当具有可衡量的指标，例如销售额、市场占有率等。
3. 部门改进措施：包括部门内部的流程优化、技术创新、市场拓展等方面的考核。
应当具有针对性，以推动部门的发展。
二、考核方法层级领导年度工作考核的第二个步骤是确定考核方法。
考核方法应当能够准确反映部门负责人的工作表现，并且公正合理、成本低廉、易于执行。
常见的考核方法包括以下几个方面：1. 成果导向法：根据部门实现的业绩和目标完成情况进行考核。
例如，将部门业绩与设定的指标进行对比分析，确定绩效排名。
2. 行为导向法：根据部门负责人的行为表现进行考核。
例如，对部门负责人的团队合作能力、变通能力、沟通能力等进行评估。
3. 自评和互评法：通过“自评和互评”的方式进行考核。
例如，部门负责人会在特定的时间内向同事、下属和上级领导要求评估自己的工作表现。
三、考核周期层级领导年度工作考核的第三个步骤是确定考核周期。
考核周期应当科学合理、通常情况下，考核周期设为一年较为合适。
在考核周期末，部门负责人应当对上一年度的工作进行总结，并制定下一年度的工作计划。
四、考核结果的运用层级领导年度工作考核的最后一个步骤是将考核结果用于实际管理中。
银行中层管理人员绩效改进与能力提高计划
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中层管理人员绩效工资考核细则
**************有限公司中层管理绩效工资考核细则为加强公司管理，提高生产效益，落实主体责任，现制定车间副主任及以上人员考核细则。
考核工资全年为2万元，分六项进行考核，各占考核比例如下：1、产量占35%；2、质量占35%；3、成本占10%；4、安全占10%；5、交货期占10%；6、现场管理占10%。
一、产量部分：1、产量占考核工资的35%，即7000元。
冷轧车间每月下达指标为1350T,每月应不折不扣地完成。
1至3月份，由于人员等不稳定因素较多，此阶段为试运行阶段，不纳入考核。
从4月份起，每季度进行汇总考核一次，产量为三个月之和。
每季度总任务为4050T，如出现停料、停电等状况，报总经理则相应扣减相应基数。
2、如每季度产量任务完成率不足85%，则产量考核工资归零，即一票否决。
3、车间带班长、调试工等车间制定相关激励措施，参照此细则，每月在工资中予以体现。
二、质量部分：1、质量占考核工资的35%，即7000元。
质量考核由出厂合格率、用户反馈和产品成材率组成。
质量考核指标为：出厂合格率≥95%，用户反馈无重大投诉，成材率≥95%。
质量考核每季度考核一次。
2、若出厂合格率低于90%、用户有重大投诉（造成客户流失）、成材率低于88%，只要其中有一项出现，则季度质量考核工资为零，即一票否决。
3、对出现的质量事故，应追究相关责任人的责任，包括带班长、操作工、检验员等。
三、成本部分：1、成本占考核工资的10%，即2000元。
轧机车间考核总成本为180元/T（不包括电费），其中酸洗15元/T，锯条15元/T，机油45元/T，模具25元/T，机修配件及其它辅料80元/T。
2、成本每季度考核一次，超出5%，则季度成本考核工资为零，即一票否决。
3、对相关岗位的成本考核应逐步全面推行。
四、安全部分：1、安全占考核工资的10%，即2000元。
车间平时应加强员工的安全教育，特别是新员工的安全教育。
日常工作中，车间行管人员应及时制止、纠正员工的不良操作。
中层管理人员的高绩效管理修炼
中层管理人员的高绩效管理修炼
第一讲、中层干部——角色认知
1、企业发展的三个阶段及对领导干部的素质要求
2、中层领导的工作现状分析
第二讲、打造高效工作团队
1、团队是什么
2、羊群团队与雁型团队的区别
第三讲、团队冲突原因分析
1、不要强调自我真理
2、正确面对与理解不同成员的价值观
3、大处认同小处尊重
第四讲、团队沟通管理
1、99%的矛盾是由于误会造成的
2、沟通是什么
3、团队沟通的重要性
第五讲、高绩效工作团队的基本特征
1、可达成优势互补的团体组合
2、有共同的愿景和一组清晰定义的目标
3、分工明确团队成功至上
第六讲、中层干部——有效授权
1、身兼数职的中层干部
2、如何避免救火现象的发生
3、授权的重要性
第七讲、中层干部——有效激励
1、不同阶段的激励措施（马斯洛需求层次论分析）
2、员工消极情绪分析（如何留住人才、激励人才）
第八讲、中层干部——有效沟通
第九讲、中层干部——高效执行
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如何建设高绩效的中层管理队伍PPT课件( 107页)
GE管理的理念 简单化
.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 .重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 .要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法
第一章、什么是管理
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的 努力来达到的艺术. --泰勒
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. --法约尔
管理是通过他人的努力来达到目标. --美国管理协会
管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、 财、物)进行合理配置的综合性活动.
第二章. 管理的基本特性
目的性 有效性 他人性 多样性
第三章. 什么是好的管理
1、管理无定式 适合的就是最好的 2、管理简单化 3、管理是系统工程
“木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键 。 4、保持延续性（稳定性和变动性）
1、管理无定式 适合的就是最好的
美国式管理 日本式管理 中国式管理
2、管理简单化
奥卡姆剃刀定律：
如何建设高绩效的中层管理队伍
企业中层综合管理能力提升
培养良好的心态
• 为自己工作还是为公司工作（全力以付 全力应付） • 乐观积极，帮助别人； • 面对现实，自信向上； • 必胜的信念； • 全力以赴，坚持到底。
一、什么是管理 二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系 五、 管理角色的认知 六、 如何作一个好领导 七、 如何有效沟通 八、时间管理的技巧 九、目标管理 十、团队建设 十一、激励管理
中层领导的高绩效管理
中层领导的高绩效管理中层领导是企业组织中非常重要的一层管理者。
他们既要向高层管理者传达并执行公司战略，也要管理和激励下属团队以实现良好的绩效。
对于中层领导来说，高绩效管理是一项重要的任务，下面将从定义、重要性、原则和实施中几个方面来探讨中层领导的高绩效管理。
一、高绩效管理的定义高绩效管理是指中层领导通过采取一系列的管理措施，使下属团队在组织目标的指导下，高效率、高质量、高效益地完成工作任务，并不断提升个人能力和团队绩效的管理过程。
通过高绩效管理，可以实现组织目标的实施，提高个人和团队的绩效，增强员工的归属感和自我价值感，为企业的长期发展打下基础。
二、高绩效管理的重要性1. 实现组织战略目标：从中层管理者的角度来看，他们需要理解和传达公司制定的战略目标，并将此转化为下属具体的工作任务和绩效指标。
通过高绩效管理，可以使下属团队的工作和绩效与公司战略目标相一致，实现组织战略目标。
2. 提升个人和团队绩效：中层管理者的工作除了完成下达的工作任务外，还需要管理下属团队的工作。
通过高绩效管理，可以合理地分配工作任务，激发员工的工作动力，提高个人和团队的绩效，实现工作的最大化效益。
3. 增强员工的归属感和自我价值感：通过高绩效管理，中层管理者可以与团队成员进行有效的沟通和交流，了解员工的需求和意见，并给予及时的反馈。
这样可以增强员工的归属感和自我价值感，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、高绩效管理的原则1. 领导榜样：中层管理者需要成为团队成员的榜样，通过自身的行为和实际行动来影响和激励下属团队。
只有做到身体力行，才能建立起团队成员对领导的信任和尊重，提高团队的绩效。
2. 目标明确：中层管理者需要将公司的战略目标转化为具体的工作任务和绩效指标，并向团队成员进行明确和详细的传达。
同时，还要确保下属团队理解和认同这些目标，并激发他们对目标的追求和实现。
3. 激励和奖励机制：中层管理者需要根据员工的表现和贡献来制定适当的激励和奖励机制。
中层年终绩效考核方案
中层年终绩效考核方案一、背景随着企业竞争的日益加剧，员工绩效的管理和考核已成为企业管理者必须面对的重要问题之一。
在企业的绩效管理中，中层管理人员的绩效考核显得尤为重要。
中层管理人员在企业中扮演着极其重要的角色，他们既是上级领导与下属员工之间的桥梁，也是完成公司战略目标的执行者。
因此，如何设计科学合理的中层绩效考核方案，对于企业而言是至关重要的。
二、考核内容1. 工作绩效工作绩效是评估中层管理人员工作表现的重点内容，主要包括：•任务完成情况：考核中层管理人员是否按时完成任务，任务完成的质量如何，是否超出预期；•领导能力：考核中层管理人员是否有承担领导职责的能力，是否能够合理调配团队资源；•创新能力：考核中层管理人员是否具有创新在工作中的能力，是否能够为企业带来新的思路和方案。
2. 团队建设团队建设是中层管理人员必须关注的一个方面，团队建设考核包括：•团队协作：考核中层管理人员是否能够有效带领下属协同配合，是否能够解决几个或几十个员工之间的矛盾；•团队规划：考核中层管理人员是否具备团队策划、方案制定、执行计划等能力，能否合理地规划员工的工作；•团队沟通：考核中层管理人员是否能够及时沟通，明确表达工作任务，协调员工工作。
3. 业绩贡献业绩贡献是中层管理人员绩效考核的关键因素之一，主要从以下几个方面考核：•业绩完成情况：考核中层管理人员所负责的业务完成指标，是否超额完成，项目质量如何等；•业务拓展：考核中层管理人员是否积极业务拓展，有没有带来新的客户和业务；•资源管理：考核中层管理人员是否能合理地管理资源，降低成本、提升效率。
三、考核标准和权重各项考核内容的权重按照如下分配：•工作绩效：50%•团队建设：30%•业绩贡献：20%具体考核标准可以根据不同企业的实际情况进行调整。
四、考核流程考核周期设置为一年，具体流程如下：1. 目标制定考核前期，HR部门与部门领导一起确立中层管理人员的工作目标。
2. 自我评估在考核期结束时，中层管理人员提交自我评估报告，反思过去一年的工作，总结经验教训，对未来做出规划。
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天下没有白吃的午餐——阮次山喜欢的一句名言。 猪的另一种养法
３、付出的竞争——体坛人生 ４、员工奉献方式
员工自动自发；不背叛；达观面对所得 ；奉献智慧。
三、合作（团队）精神
１、尊重差异 ２、求同存异 ３、集思广益 ４、精诚团结
三、目标的ＳＭＡＲＴ原则
明确具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable）
目标的橡皮筋原理与挑战性（成功恐惧症） 现实可行的（Realistic）
不是主观或乐观的 有时间限制的（Timetabli）
四、企业目标设立
（１）目标愿景 （２）ＳＷＯＴ分析（隆中决策） （３）目标确立（划分几个阶段，决定当前
第一讲 认识自我与角色认知
一、思维的特点和误区
１、过度追求（极端论证）
过度追求者眼中的刘翔与女排 裁判意识 关于完美
２、ห้องสมุดไป่ตู้验，原始的智慧
“这个深度是错的！” 从陶瓷碎片看经验 透视“阳光”： 吃一堑，未必长一智 法则——如来佛的手掌
３、耳闻目睹的屏蔽
实验 银河宾馆的鞠躬礼 管理层特权与迷途森林 高层与中层的影响力层面与差异
步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化
第四讲 企业（员工）的困境与救赎
一、囚徒困境与救赎——成功源于合作 一报还一报； 增大未来的影响
合作持久、利益共同体；
改变收益值
加大违约（法）成本－运用合同；
教育人们要合作
其核心是“以无私成其私”；
改进识别能力
二、团队合作的核心
——“无私奉献”（以其无私而成其私）
４、初始判断（心智模式）
“永乐家电”总经理陈晓访谈（１０７） 从“逻辑困境”看心智模式与信息屏蔽 超越心智模式途径
信息调研 0499航线 借用外脑 使用工具最佳为上 集思广益 民主决策悖论
５、惯性思维
案例分析：秀才失金 阿莫西夫的失误 小习惯决定大命运 习惯与企业文化（组织行为模式） 文化的同化力 塑造“新组织行为（文化）”（或新习惯）的
目标） （４）选择途径(从“火烧新野”开始……) （５）目标修正(孔明为何明知不可为而为
之?)
【附一】目标分解的５个步骤
第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属 进行传达；
第二步：制订符合SMART原则的目标； 第三步：检验目标是否与上司目标一致性；
案例分析：方兴销售目标分解
第四步：列出实现目标所需要的技能和知识 ； 第五步：列出实现目标所必需的合作对象和外
第三讲 价值驱动与目标管理
一、把目标变成预言 １、对未来的预期，影响现在的行为
《在天堂和地狱间徘徊》 ２、相关延伸：身份与巫婆的神秘色彩 ３、目标设立，必须使人：相信并愿意。
共同目标、愿景 目标ＳＭＡＲＴ 推销目标、愿景(目标教育)
二、共同目标、愿景（经营宗旨）
（一）、共同目标、愿景的作用
从刘备的志向看价值驱动的品质 斯巴达克思起义与《西淤记》 治疗目盲的一种方法 吸引、凝聚与激励的作用
（二）、企业的宗旨
１、弗里德曼的观点 ２、优秀企业经营宗旨的共同特点 （１）企业繁荣富强； （２）员工敬业有乐业；
（３）顾客心满意足
a 顾客是什么？ b海尔“星级服务；
相关链接： 家居仓储公司无障碍退货; c沃尔玛的“十英尺态度” d物美价廉 e帮助客户成功
（４）、人类社会受益
a盖茨的眼泪 b“温州模式”与“道德内涵”
【附一】杰出团队的特征与建设途径
特征一：明确的团队目标 －－目标导向途径 特征二：资源共享 特征三：不同的团队角色 －－角色界定途径 特征四：良好的沟通－－人际关系途径 特征五：共同的价值观和行为规范－－共识导
向途径 特征六：归属感 特征七：授权
【附二】 团队（组织）角色分析（宇宙全 息论）
第二讲 经理人自动自发
一、思维的层面
１、盲从 ２、两可 ３、独立 ４、智能
二、精神激励
１、积极心态
凯宾斯基饭店听不懂中文 积极思维与《灵宝通智能内功术》 差一点就差很多 案例分析
２、精神品质
企业机能退化的表现
领导行为的影响－－企业的“迷途森林”
从猪八戒吃西瓜看“灵与肉” 成败的分水岭 意志品质本身并不能令人尊重
途径 卢因管理变革三阶段理论：
解冻：驱动力 遏制力 变革：变革的内容 、方向和方法－寻找切入点 再冻结－固化
二、角色认知
１、角色的分类
角色一：下属 角色二：同事 角色三：上级 角色四：挂名首脑和谈判者
２、在下属面前的五大角色
管理者（牧羊）：通过他人实现目标 日常工作 领导者（领头羊）：团队建设的承担者； 教练：帮助下属提升（７０％）的工作能力； 变革者：变革中处于承上启下的位置与参谋角色； 绩效伙伴：不是官，而是绩效伙伴（利益共同体）。
３、常见误区：
误区一：“民意代表” 误区二：同情者 误区三：只代表个人意见 ４、错位现象： 现象一：业务员 现象二：领主 现象三：官
三、中层主管角色行为
对上多沟通 同心同德 大局为重； 同事当客户 互让互谅 朋而不党； 对己严要求 以身作则 为而不恃； 对下多关心 目标明确 奖惩分明。
监督者（眼）——监事会 信息者（耳）——信息部 推进者（口）——宣传部 创新者（鼻）——研究机构 协调者（舌）——办公室 实干者（身）——职能部门 完善者 （意）——领导层
部资源。
【附二】与下属建立目标的步骤
步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标 要点一：在制定部门目标时，让部门全体人员参加 要点二：让下属了解你对他们的期望是什么 步骤二：下属自我设定工作目标 要点一：要依据部门的目标进行分解不能偏离 要点二：在确定目标的同时，一定要下属自己提出相应
的工作标准 要点三：从主目标分解出次目标不要停留在一两个目标。 要点四：给下属一些格式或样本 。
高绩效的中层管理 —管理从“心”开始
欲动天下者，先动天下心。 ——毛泽东
主讲：
高绩效的中层管理 ——管理从“心”开始
第一讲 认识自我与角色认知 第二讲 经理人自动自发 第三讲 企业价值驱动与目标设立 第四讲 企业（员工）的困境与救赎 第五讲 深层次沟通 第六讲 生活大事业－激励与员工满意度 第七讲 自我管理三度 第八讲 法德管理