苏宁电器的发展历程案例分析
苏宁案例分析
报告期内，公司实现营业收入10.79亿元，同比下降49%，归属于母公司股东的净利润 为6,351万元，同比增长36%。
企业的基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连 锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向， 持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追 求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最 优秀的连锁服务品牌。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 顾客满意是苏宁服务的终极目标。 顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观
创新标准， 创新标准，超越竞争。
苏宁精神
执著拼搏，永不言败。 执著拼搏，永不言败。
年度利润总额
季度股利
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚 实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往 互敬互惠，切忌损人利己。 互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式； 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩 依据结果，切忌主观印象。 依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事； 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能 精益求精，切忌得过且过。 精益求精，切忌得过且过。
苏宁案例分析
总结：
• 第一，作为第三产业，高企业服务品质是企业发展的根本， 也是提升企业竞争力的重要手段之一。 • 第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。 既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户 给予他们成功的回报，其结果是双赢。 • 第三，符合自己的就是最好的。 苏宁成功给其他企业提供 第三， 很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜， 合理定位自己的产品与服务。所以其他企业可以借鉴苏宁 的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不 断发展与壮大。
• 第四，领导的作用也是不容忽视的。领导者指明活动的目 标和实现目标的途径，起到指挥作用；领导者还要调动每 个成员的积极性，起到激励作用；要形成一个和谐的组织 领导者还要起到协调作用，从而高效地实现组织目标。
调整发展期（1997—1998年）
• 上世纪九十年代中后期，空调生产厂家要对市场精耕细作， 明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营 策略。此时，苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。两 种市场策略可谓“针尖对麦芒”。为了跳出“市场恶性循 环圈”，苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型 做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，实现“点 对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。这是苏宁 发展历程中的一次重大战略转折点。 • 1998年，苏宁实现了由“批发模式”向“自营零售体系” 的“市场软着陆”，而避免了一场“市场风暴”。一大批 批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩， 第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。
• 苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这 三张“王牌”，在竞争激烈的家电市场上开创了 一条“苏宁之路”。特别是1993年春夏之交，在 南京爆发了“空调大战”，这是中国商界第一次 在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济 的一场正面碰撞。“市场之战”把弱小的苏宁推 到了风口浪尖，凭借“三张王牌”，苏宁应对 “八大商场”组成的“联合舰队”，当年实现销 售3亿元，比上年增长了182％，摘取全国最大空 调经销商桂冠，保持至今长达11年之久。这就是 被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁 现象”，从此被录入高效市场营销教材的经典案 例。
苏宁案例的启发
苏宁案例的启发通过阅读苏宁案例，本人认为苏宁电器的发展经历了四个阶段：一、原始积累期：在苏宁电器发展初期，苏宁电器从销售空调开始起步，根据企业战略学的理论，苏宁空调充分利用了竞争优势外生论的有利条件，在企业发展初期，利用价格战采用低利润大规模销售的经营模式快速的占领市场份额。
同时稳定的上游供应链来确保苏宁电器的产品不会出现断货，和交换期不稳定等不良因素。
二、快速扩张期苏宁电器在原始积累期资本得到了一定的提升，但是苏宁电器没有停留在低利润大规模销售的经营模式中，为了得到快速的发展，苏宁电器改变传统的经营模式。
采用集体-分公司-门店-加盟店的管理模式，加强对客户的服务和提升产品的交货期。
同时采用多点布局的销售模式来提升产品的销售。
同时苏宁电器也加强内部的管理，采用ERP管理模式来避免内部各个部门之间的衔接不好的弊端，提升服务质量。
三、调整发展期苏宁电器在市场发展旺盛期，苏宁电器能从分把握市场的需求，迅速得到发展。
但是苏宁电器不是一味的扩张。
在美苏争霸期间，苏宁电器的战略定位是稳定发展，而不是持续发展的战略思想。
在此过程中，苏宁电器避免了和国美的正面战争，保存了实力，夯实了企业内部的核心竞争力。
苏宁在这次和国美的收购之战中，从分利用了资本运作手段，将国美要收购的永乐和大中公司的资本抬高，然后将高资本的负荷转嫁给国美。
苏宁电器在市场发展的饱和期，没有盲目的扩张，而是积极的加强资本的积累，避免了出现资本出现断裂。
四、转型创业期如今的苏宁开始发展易购业务，这个业务其实对苏宁来说，这是10年前已作好的战略发展模式。
从目前苏宁的网上的销售业绩来看，苏宁已是网上做的很好的一家公司。
从2010年定下的销售目标10-15亿，发展到2010年的实际销售额为20亿。
2011年苏宁在网上的销售量更是得到了快速发展，从2011年定的销售目标80亿发展到实际销售额为远远超过既定销售目前。
苏宁在现阶段为何不用线下门店的业务来发展网购业务呢？苏宁先阶段的易购业务还处在事业的发展上升期，在现阶段如果利用线下门店来发展易购业务我认为不合时宜，理由如下：一、苏宁如果采用线下门店来发展易购业务，可能会对线下门店的业务产生冲击。
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁电器的发展历程案例分析
公司内部分析
苏宁公司的发展 苏宁电器的人事状况
出色的市场营销
网络营销
经营状况分析
共享成长，共营盛业
二次创业期
夯实企业发展后劲
调整发展期
企业迅速扩大经营规模
快速扩张期
执着一事专做空调
创业积累期
LOGO
苏宁电器人力资源体系的员工已有500多 名，形成了金字塔型的总部、大区和子公 司三级人力资源管理体系：总部的人力资 源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办 公室，并设立人力资源总监办公室，协助 总监开展工作，同时按照专业化分工的原 则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩 效部、人事管理部、企业文化部大区设人 力资源部，子公司设人事部，人力资源职 能基本上与总部对应，每一个终端（店面、 物流和售后）都配有相应的人事专员，这 便形成了完善的人力资源管理网络。
管理案例分析
1 2 3 4 5 6 7
公司简介
形势分析
公司内部分析 SWOT分析 分析 财务分析
未来发展规划
总结
LOGO
苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 苏宁电器 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 宁是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯） ），是中国 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培 家电连锁零售企业的领先者， 育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20 育的“全国 家大型商业企业集团”之一。经过 家大型商业企业集团 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团， 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品 牌价值508.31亿元。截至 亿元。 牌价值 亿元 截至2010年，苏宁电器连锁网 年 络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和 多个城市， 络覆盖中国大陆 多个城市 日本地区，拥有近1500家连锁店，员工 万人， 家连锁店， 万人， 日本地区，拥有近 家连锁店 员工15万人 2010年销售收入近 年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民 亿元， 年销售收入近 亿元 营企业前三强，中国企业500强第 位，入选《福 强第50位 入选《 营企业前三强，中国企业 强第 布斯》亚洲企业50强、《福布斯 全球2000大企业 福布斯》 布斯》亚洲企业 强、《福布斯》全球 大企业 中国零售企业第一。 中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器 年 月 日 （002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 ）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
(案例分析)苏宁电器股份有限公司基本面分析
[案例分析]苏宁电器股份有限公司基本面分析1.公司基本情况介绍法定中文名称：苏宁电器股份有限公司股票代码：002024法定代表人：张近东公司历程：公司的前身是成立于1996年5月15日的江苏苏宁交家电有限公司，2000年7月28日，江苏苏宁交家电有限公司经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司,2000年8月30日，经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（集团）有限公司.2001年6月28日经江苏省人民政府苏政复[2001]109号文批准，以苏宁交家电（集团）有限公司2000年12月31日经审计的净资产为基础，按1：1比例进行折股，整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额68,160,000.00元，公司于2001年6月29日领取营业执照，注册号为：3200002100433。
2005年11月8日公司名称由"苏宁电器连锁集团股份有限公司"变更为"苏宁电器股份有限公司".上市时间：2004年7月21日在深圳证券交易所上市经营范围：汽车专用照明电器、电子元件、电工器材和电气信号设备加工制造，房屋租赁、维修，物业管理，室内装饰，园林绿化，经济信息咨询，音像制品零售，茶座，实业投资。
百货、黄金、珠宝玉器、工艺美术品、鲜花销售，洗衣服务，柜台、场地租赁，国内商品展示服务。
国产、进口化妆品的销售，企业形象策划，人才培训。
卷烟、烟丝、雪茄烟零售，国内版图书，期刊零售，零售各类定型包装食品、饮料、酒类。
（限指定的分支机构经营）2.公司主营业务范围为：综合电器的连锁销售和服务。
3.公司所处行业分析4.行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。
（1）行业的特性：行业的波动性是否很大，是否有强周期性。
家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。
（2）行业的市场空间：如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT
企业领导人
•
苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
苏宁易购案例
苏宁易购案例分析一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1。
1。
1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店,员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。
中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.1。
2苏宁易购的简介苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长,同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源,快速建立自己的盈利摸式。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布,公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。
苏宁电器案例分析
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位：元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31．30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2．OPM战略
营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指 公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业， 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
苏宁发展现状及未来趋势分析
力。
人才队伍建设
企业竞争归根到底是人才的竞争 。苏宁应重视人才培养和引进， 打造一支高素质、专业化的人才 队伍，为未来发展提供强有力的
人才保障。
苏宁未来可能面临的挑战和机遇
挑战
市场竞争加剧、技术更新换代速度加快、用户需求多样化等，都可能对苏宁的 未来发展构成挑战。
O2O模式：苏宁成功探索出线上线下融合的 O2O模式，通过线上平台吸引流量，线下门店 提供体验，实现全渠道销售。
智慧零售：苏宁积极布局智慧零售，运用大数据 、人工智能等技术提升用户体验，提高运营效率 。
多元化发展：苏宁在零售业务基础上，拓展了金 融、物流、科技等多元业务，形成生态链协同效 应。
请注意，以上分析基于公开信息和一般行业趋势 ，实际情况可能因市场变化、公司策略调整等多 种因素而有所不同。因此，建议您在做出相关决 策时，充分了解最新信息并咨询专业人士意见。
苏宁发展现状及未来趋势分析
汇报人:文小库
2023-11-21
目
CONTENCT
录
• 苏宁概况及发展历程 • 苏宁发展现状分析 • 行业趋势分析 • 苏宁未来发展趋势预测和建议
01
苏宁概况及发展历程
苏宁成立时间及发展背景
成立时间
苏宁于1990年成立，是中国最早 的家电连锁企业之一。
发展背景
随着中国经济的快速发展和消费 升级，苏宁抓住机遇，通过连锁 经营和规模化发展，逐渐成为中 国家电零售行业的领军企业。
机遇
新零售、物联网、人工智能等新兴技术的发展和应用，为苏宁提供了广阔的发 展空间。同时，国家政策对零售行业的支持力度也在不断加大，为苏宁创造了 良好的外部环境。
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
苏宁易购案例分析报告
苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
案例分析：苏宁expo超级店
线下1600家实体 门店
特色
全新店面 人性化时 尚设计 信息技术 应用 云服 购
3
超级店计划
苏宁将全面推进建设各种不同业态的店面，形成Expo超级旗舰店、旗舰店、 中心店、社区店、精品店、县镇店的多业态店面模式。特别值得一提的是，苏宁 将重点加强北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、成都、西安、沈阳、南京、 杭州、济南、青岛、武汉等核心城市的连锁发展和特殊资源投放，开设一批Expo 超级旗舰店，进一步巩固在一线核心城市的领先地位。 2012年9月22日，苏宁重量级项目Expo超级旗舰店，将齐齐亮相广州、上海、 杭州、福州、长春、沈阳、常州等地。 2012年9月28日，北京首家EXPO超级店落户联想桥的开业。 2012年9月29日，北京苏宁长宁EXPO超级店开业，三天总销售额超过5000万。 2012年12月29日，南京苏宁新街口EXPO超级店开业首日，新街口店的销售额 已突破8000万元，刷新了国内电器零售行业单天单店销售纪录，再次创造了电器 零售的奇迹。 2013年4月9日，长沙苏宁云商召开媒体通报会，正式宣布苏宁云商最新一代 实体零售门店——苏宁Expo超级店(简称苏宁超级店)落子长沙，原苏宁五一广场 店将华丽转身成为湖南首家、华中第一大的苏宁Expo超级店。 2013年4月20日，西安苏宁Expo超级店钟楼店正式亮相钟楼商圈。 2013年9月28日，北京苏宁朝阳路、公主坟两大Expo超级店开业。 2013年9月29日，南京苏宁商茂Expo超级店将全新开业 2014年9月19日，武汉苏宁唐家墩Expo超级店开业。 „„„„ 4
苏宁超级店简介
苏宁Expo超级店（简称超级店），经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、 日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全 新购物体验，这标志着苏宁电器“去电器化”正在加速，而超级店将是苏宁未来的 主力型门店。超级店是以家电、3C为主逐渐向家用、家饰转变，它不是传统意义 上的百货商店。在超级店里，消费者可以买到各种各样稀奇古怪的电器，有很多的 创意产品不少消费者可能都没见过。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
案例分析：苏宁转型发展
案例分析：苏宁转型发展近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。
2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。
2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
一开始，苏宁依旧是以线下为主。
线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。
何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。
危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。
苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。
门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。
与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。
在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。
2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。
随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。
9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。
业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。
目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。
线下连锁经营已无力应对线上竞争。
规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。
市场营销案例分析之苏宁：从粗犷化生存到精致化发展
苏宁：从粗犷化生存到精致化发展苏宁自1990年12月26日成立以来，一直保持着快速、稳健、健康的发展势头。
它从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电。
目前，苏宁已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。
2005年，苏宁的销售额近400亿元，位居中国家电连锁业第一名。
这几年苏宁一直保持了连续、快速的发展，在全国连锁零售业的排名始终名列前茅。
截至2005年12月底，苏宁的网点覆盖27个省和直辖市，90多个城市，连锁店总数近300家。
苏宁自成立以来一直保持着快速的扩张步伐。
2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，较上年同期增长了166？？67％。
苏宁一级重点城市布局已完成，二、三级城市连锁发展初具成效。
而2005年5月1日一天，苏宁就有22家店开业，可见其惊人的扩张规模和扩张速度。
就是这224家门店，2005年为苏宁实现了159？？36亿元主营业务收入，较上年同期增长了74？？99％，净利润3？？51亿元，较上年同期增长了93？？50％。
在商务部目前公布的全国连锁企业的排名中，苏宁从去年的第四位上升到了第三位。
2006年，苏宁继续保持着稳定、高速的发展。
2006年前三季度，苏宁新开门店92家，新增营业面积31？？55万平方米，门店数量升至316家，营业面积达到127？？22万平方米。
在门店保持高速扩张的情况下，苏宁电器主营业务收入、净利润也保持良好的增长态势。
同年，苏宁全国十家名为“第四代3C+旗舰店”业界新模式店在国庆黄金周全新亮相，醒目的品牌形象、引入ERP系统后有条不紊的销售方式，使得家电卖场形象大变。
到2007年3月，苏宁已在全国90个地级以上城市开设351家连锁店，店面数量较上年同期增长56？？70％，连锁店面积达到142？？22万平方米，较上年同期增长48？？66％，单位面积主营业务收入同比增长5？？22％。
苏宁电器案例分析报告_V1
2007
119.4% 79.41%
2006
146.0% 84.40%
2005
125.0% 59.67%
06/07年 06/05 度增长 年度增 率 长率 -18% -6% 17% 41%
1 流动性 Current Ratio (CR) /短期偿债能力 速动比率 2 Quick (Acid-Test) Ratio (QR) Liquidity 现金比率 Ratios 3 Cash Ratio
65.54%
60.37%
22.79%
9%
165%
苏宁电器战略发展建议
收入增长率说明苏宁的发展潜力减少，资本积累率说明苏宁的资本的积累能力变少 总体看苏宁发展增速变弱， 资本保全性变弱，应付风险、持续发展的能力变弱，资 本受到侵蚀，所有者权益可能受到损害，应予充分重视管理层有效性，重新评价代 理人和所有者关系
闭环KPI
存货周转率（次数） Inventory Turnover (IT) 1 存货周转天数（天） Days Inventory Outstanding (DIO) 应收账款周转率（次数） Accounts Receivable turnover 2 应收账款周转天数（天） Average collection period(ACP) Days Sales Outstanding (DSO) 3 总资产周转率 Total Asset Turnover (TAT) 06/07年度 增长率 5% -5% 129% -56%
2006
62.69% 168.1%
2005
71.39% 249.5%
06/07年 06/05 度增长 年度增 率 长率 12% 41% -12% -33%
资源案例分析—苏宁电器
资源管理案例分析——苏宁电器公司简介：◆苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
一、人力资源规划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。
然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。
同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力。
苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
三、评价及激励计划•苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。
苏宁案例分析
23218
价格战 打的是什么？
京东目的
刘强东发动战争的意图至此非常清晰：对自身不到20%的大家电 业务降价，逼迫该业务占比超过60%的苏宁应战；价格战导致投 资者看空苏宁盈利前景，股价下跌；担保机构要求苏宁追加股票， 否则平仓；无论哪种情况，都会造成苏宁资金链大出血。
苏宁的好处
苏宁易购
。。。年公司的资产负债表和损益表
时间
INCOME STATEMENT
2012.12 2012.10 2012.08 2012.06 2012.04 2012.02
operating cash flow
net capital spending
87928 341426 53630 -44951 32567 -10899 -3792 -1513 -15700 -22723
供应链与 服务体系
• 2011年品牌 价值达 728.16亿
品牌定位 明显
优势
• 信息管理能力。 依托全球领先的 零售信息管理系 统
组织体系 完整
强大的融 资能力
•Байду номын сангаас先融资47亿 后又融资80 亿
2013年2月20日，苏宁电器（002024）公告拟更名 为苏宁云商，受此消息刺激，该股震荡走高。截 至发稿时，该股涨5%， 收7.69
-2900 -6659
change in nwc 9021 -8535 -27197 -11223 28497 -19459
cash flow from 89806 353753 82340 -18028 26793 23218
assets
cash flow from shareholders and 89806 353753 82340 -18028 26793
组织变革案例分析-以苏宁企业为例
组织变革的方法
04
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
“定期的四清运动”
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优势。 苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建零售终端体系。 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能够领先市场。
组织变革的动力与阻力
02
第二部分
变 革 动 力
组织变革的动力
01
02
03
市场环境的变化
顾客需求和购买行为的变化
经营技术的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。
明确组织变革目标
பைடு நூலகம்
02
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的积极意义和示范效应。
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• 内部管理上的待规范将成为苏宁电器必须 认真面对的问题 • 外资巨头随时有可能进入，利润的减少将 成为企业的最大威胁 • 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将 导致苏宁电器的部分区域的利润下降甚至 亏损 • 伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导 致家电制造成本不断地上升，通过价格传 导，导致家电零售上陷入加价导致需求减 少和不加价导致利润减少的矛盾中
管理案例分析
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公司简介
形势分析
公司内部分析 SWOT分析 分析 财务分析
未来发展规划
总结
LOGO
苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 苏宁电器 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 宁是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯） ），是中国 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培 家电连锁零售企业的领先者， 育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20 育的“全国 家大型商业企业集团”之一。经过 家大型商业企业集团 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团， 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品 牌价值508.31亿元。截至 亿元。 牌价值 亿元 截至2010年，苏宁电器连锁网 年 络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和 多个城市， 络覆盖中国大陆 多个城市 日本地区，拥有近1500家连锁店，员工 万人， 家连锁店， 万人， 日本地区，拥有近 家连锁店 员工15万人 2010年销售收入近 年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民 亿元， 年销售收入近 亿元 营企业前三强，中国企业500强第 位，入选《福 强第50位 入选《 营企业前三强，中国企业 强第 布斯》亚洲企业50强、《福布斯 全球2000大企业 福布斯》 布斯》亚洲企业 强、《福布斯》全球 大企业 中国零售企业第一。 中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器 年 月 日 （002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 ）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
主要指标
每股收益： 元 每股收益：0.4元 市盈率（动）：23.23倍 行业：批发和零售贸易 深证市盈率：—— 每股净资产：2.45元 每股公积金：0.09元 每股未分配利润：1.28元 每股经营现金流：0.27元 流通股本： 流通股本：544208.85万股 万股 总股本：699621.19万股 主营收入同比增长：30.61% 净利润同比增长：43.58% 净资产收益率：16.50% 资产负债率：60.67% 销售毛利率：17.28%
资产、负债的构成
行业发展的现状和苏宁电器新的使命
发展思路
苏宁电器发展机遇与挑战
பைடு நூலகம்
经营策略与步骤
苏宁电器十年发展规划
• 通过职能构架实现多品牌的差异化经营战 略 • 通过精细化管理，提升经营质量 • 建立信息系统对接平台 • 全方位消费服务解决方案 • 致力于提升专业化水平，构建和谐、多赢 的厂商关系，形成利益共同体
1.二元化市场 结构造成供给 相对过剩
4.来自国际品 牌的压力不断 增大
行业 分析
3.家电销售渠 道和价格决定 机制发生了根 本变化
2.家电生产企 业经营状况出 现明显分化
五力分析
潜在进入者 • 规模经济 • 获得分销渠道 和制造商的支 持 • 预期报复 行业内竞争 • 众多的势均力 敌的竞争对手 • 产业增长形势 • 退出壁垒 替代品 • 中国加入WTO 之后，国外综 合市场提高者 的参与将提高 替代品对现有 专业商业企业 的威胁，从目 前总体上来讲， 替代品的威胁 是中等的。 供应方分析 • 家电销售已进 入买方市场。 商家已从过去 的求着厂商供 货到现在的厂 商求着商家买 货，因此就目 前了来讲供方 砍价能力比较 小。 用户分析 • 家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。家电 产品就其本身 性质来说是标 准的或非歧异 性的，这增加 了买方砍价实 力 由于通讯 技术、网络技 术的发达，购 买者掌握充分 的市场信息。
1. 2. 3.
外部宏观环境PEST分析 外部宏观环境PEST分析 PEST 行业分析 五力分析
政治 法律 环境
经济 环境
社会 文化 环境
科技 环境
1、家电下乡的 政策为苏宁家电 市场提供了很大 的开拓空间 2、相关法律的 制定和出台是苏 宁在扩展市场时 应加以注意。
目前家电连锁 主要进入的是 一二级市场， 家电连锁横向 扩张空间还很 大，连锁发展 的步伐在五年 之内不会放缓。 因此，从家电 连锁所处行业 状况来看，行 业依然保持着 快速的增长。
人员国际化
强化品牌建设 运用虚拟化经营方式 改革传统经营模式
产品国际化
人才构成国际化 人才素质国际化 人才活动空间国际化
走向国际化
苏宁入主LAOX，迈向国际化的第一步 借镭射——苏宁觅国际化跳板 托两大平台，扩张东南亚市场
总结
苏宁电器从20年前的200平米小店， 发展成为拥有近1400家门店，连锁网 络覆盖中国大陆、香港和日本，年销 售规模达1500亿元的中国连锁百强之 首。相信苏宁，它不止一个二十年， 未来的几十年，它一定会变的更好， 更强大，它带给我们的又会是另一个 奇迹。
启动信息化工程 建立信息技术平台 国内市场营销 建立战略合作联盟 力推专业化自营服务 市场营销
打造专业化营销模式
全方位接轨国际营销渠道 国外市场营销 好的营销策略
产品策略 4P策略 网络营销 网络销售的 两种模式 价格策略 渠道策略 促销策略
经营状况分析
苏宁在发展中不断探索、总结企业发展之道、零售创新之 路，提出了"店面数量增加与质量提升平衡发展、前台扩 展与后台建设协同进行、业务运营与资本理性互动、模式 变革与组织优化同步开展"为原则的发展模式，得到了社 会各界的广泛认同。尤其是公司在物流、信息、人才等后 台体系建设的思路与方法，对中国企业的发展提供了良好 的借鉴。营销方面，创新、变革、转型已经进入实质阶段， 各项成果渐次体现。从原有相对简单的谈判、采购、促销 模式转变为以商品研究为核心，以客户需求为导向的精细 化运营管理体系；大力发展和提升面向消费者、面向供应 商的增值服务能力体系；基于强大供应链、物流服务平台 之上的多渠道营销模式已经步入正轨，这打开了苏宁未来 十年发展的新空间。
中国是一个人 口大国，人口 密集使得中国 有巨大的市场 潜力，中国现 在也面临着一 个电气化一步 步快速普及的 时代，家电消 费市场面临较 好的发展机遇。
技术方面，由 于电子技术 和 IT技术的发展， 电子商务、 ERP、CRM等 新型销售和管 理技术得以出 现，并对大规 模的零售管理， 提供了技术上 的支持。
A
优势分析
B
劣势分析
C
机会分析
SWO T
D
威胁分析
LOGO
• 政府的大力支持，没有强大外来侵入者 • 品牌深入人心吸引更多消费者 • 获得了与外资商业同台竞技的融资平台， 相对节约成本的方式实现自身的快速扩张 • 差异化的竞争优势 • 扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁 电器的发展保障 • 苏宁电器的充分人才储备
公司内部分析
苏宁公司的发展 苏宁电器的人事状况
出色的市场营销
网络营销
经营状况分析
共享成长，共营盛业
二次创业期
夯实企业发展后劲
调整发展期
企业迅速扩大经营规模
快速扩张期
执着一事专做空调
创业积累期
LOGO
苏宁电器人力资源体系的员工已有500多 名，形成了金字塔型的总部、大区和子公 司三级人力资源管理体系：总部的人力资 源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办 公室，并设立人力资源总监办公室，协助 总监开展工作，同时按照专业化分工的原 则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩 效部、人事管理部、企业文化部大区设人 力资源部，子公司设人事部，人力资源职 能基本上与总部对应，每一个终端（店面、 物流和售后）都配有相应的人事专员，这 便形成了完善的人力资源管理网络。
• 外来进入者的威胁，导致利 润的减少 • 内部管理与总体战略发展的 矛盾 • 企业内部创新与发展的矛盾
• 苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依 然有巨大的利润 • 苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场同时也 有可能以绝对优势参与今后的国际竞争 • 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地 段，对于一般有朝一日苏宁电器再家电行 业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转 产到其他更赚钱的行业，提供了相应保障
09工商企管2班 组长：郭雪梅 组员：陈敏丹 熊珍珍 王洁 王琳