科尔尼《国家开发投资公司---子公司改革方案(管理层)》287页

合集下载

经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例

经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例经理层成员任期制和契约化管理50个参考示例一、关于任期管理（一）关于任期期满未重新履行聘任程序的问题。

比如，有的企业经理层成员任期期满后，未重新履行新一轮的聘任程序，未重新签订新任期的岗位聘任协议，就“自动"续聘，继续履职。

参考示例1.南方电网从三个方面规范任期管理。

一是做实任期期满重新履行聘任程序的要求，在《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》制度中，明确经理层成员任期期满后，由子公司董事会（分公司党委会）根据其任期考核结果提出是否续聘的意见，报上级党组织审批，可以续聘的需重新签订岗位聘任（任职）协议，并且要求分子公司将经理层的任期考核结果及聘任协议等材料，在相关工作完成后一个月内向上级单位人力资源管理部门报备。

二是通过巡视、专项调研等形式，做好对经理层成员任期期满重新履行聘任程序的日常督导。

三是定期对各分子公司推行经理层成员任期制和契约化管理工作进行评价，重点检查业绩考核指标设置是否科学合理、是否按照契约兑现薪酬、是否对不满足考核要求的经理层成员进行动态调整或实现退出等，确保取得实效。

参考示例2.中国一汽严格任期管理，转动实施任期聘任。

一是签订任期聘任协议，明确市场化管理，打破国企干部身份“铁交椅”。

2017年，中国一汽结合计谋重塑和机构调整，依照“双向选择、责权对等、量才任命、宁缺毋滥"的原则，岗亭全部重置，人员重新匹配，对部分经理层岗亭开展公布竞聘，聘任前经理层成员全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看继承，以实绩定去留。

上岗后签订《任期聘任协议》，详细约定任期考核目标、考核规则及使用、聘任与解聘等内容，强化契约化意识。

二是期满重新聘任，坚持优化调整，强化任期管理。

2020年，三年任期结束后，以撬动更高经营业绩为起点，更加系统化、系统化开展新任期聘任程序。

充分斟酌历史进献，环绕“经营业绩、继承作为、党建质量、班子协力"四个方面，从九个维度树立评判模型，对经理层成员开展全面审视，针对任期内综合施展阐发进行量化评判，履职优秀的作为续聘人选或调整到更重要、更高岗亭，履职一般的起立竞聘、择优选任。

央企四项改革试点方案完成编制等

Frontier前沿【环境】央企四项改革试点方案完成编制近日，据《证券日报》记者接近国资委的权威人士处获悉，央企“四项改革”试点方案已经完成编制。

该“四项改革”试点方案是指2014年7月份，国资委在中央企业启动的“四项改革”试点，包括在国家开发投资公司、中粮集团有限公司开展改组国有资本投资公司试点；在中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展混合所有制经济试点；在新兴际华集团有限公司、中国节能环保集团、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点；在国资委管理主要负责人的中央企业中选择2家到3家开展派驻纪检组试点。

与此同时，今年1月12日，国资委主任、国资委全面深化改革领导小组组长张毅主持召开国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议。

会议审议了《关于进一步加强和改进外派监事会工作的意见》、《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》。

在去年9月份举办的2014中国上市公司员工持股与股权激励高峰论坛上，国资委改革局处长郭子丽表示，混合所有制企业实行员工持股计划，应该坚持试点先行的原则，在严格遵守现有国有企业改制等情况下防止大家一哄而上。

中国企业改革与发展研究会副会长李锦在接受《证券日报》记者采访时称：“员工持股是混合所有制的重要形式，同时也是激发内部活力的源泉，但为了防止国有资产流失，应分阶段、分层次推进，如先在央企下属三级、四级公司试点。

”郭子丽认为实施员工持股过程中应重点关注九方面，一是从事一般性竞争业务的国有企业才可以实施员工持股计划，主要是要强调企业和员工共同承担市场竞争风险，对于从事自然垄断、行政垄断业务的企业，具有国家特许经营资质企业，政策性企业以及其他非竞争性企业，不太适合引入员工持股的方式；二是从企业自身来看，在国有企业改制为混合所有制企业，或者新设混合所有制企业的时候，可以同步引入员工持股计划；三是从持股人员来看，原则上应该限定本企业的职工，防止利益输送；四是从持股比例看，全员持股并不是可推广和鼓励的方式，要向关键岗位、科技骨干人员倾斜，适当拉开差距，并且员工比例应该设置上限，保证国有的控制力；五是可以采取直接持股，或者采取间接持股；六是从出资方式来看，坚持以合法现金出资；七是股权来源一般采取增资控股，不宜通过转让存量的股权作为员工持股；八是以评估值作为基本定价依据；九是员工持股日常管理应该建立动态调整和退出的机制，包括收益分配机制等等。

国企二次改革与双层股权结构的运用

国企二次改革与双层股权结构的运用一、本文概述随着中国经济体制改革的深入推进，国有企业（国企）作为国民经济的骨干力量，其改革进程与成果对于国家整体经济的发展具有重要影响。

特别是进入21世纪以来，国企二次改革在市场化、股份化、国际化等多个方面取得了显著成效。

改革的道路上仍充满挑战，如何在保持国有控股地位的引入更为灵活和高效的股权结构，成为当前国企改革的重要议题。

双层股权结构作为一种新型的公司治理机制，近年来在全球范围内受到广泛关注。

它允许公司发行具有不同投票权的股份，使得创始人或管理团队即便在持股比例不高的情况下，也能保持对公司的有效控制。

双层股权结构在保护公司长远利益、抵御敌意收购、促进公司创新等方面具有独特优势。

本文旨在探讨国企二次改革中双层股权结构的运用问题。

我们将首先回顾国企改革的历程和现状，分析当前国企面临的主要问题和挑战。

我们将详细介绍双层股权结构的基本原理和运作机制，并通过案例分析，探讨双层股权结构在国企中的具体应用及其效果。

我们将对双层股权结构在国企二次改革中的适用性进行评估，并提出相应的政策建议和未来展望。

通过本文的研究，我们希望能够为国企改革的进一步深化提供有益的参考和启示，推动国企在保持国有控股地位的实现更加高效和灵活的公司治理，为国家的经济发展做出更大的贡献。

二、国企二次改革的核心内容与目标国企二次改革，又称为国有企业制度创新以及中心制度的创新，其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。

其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。

国企二次改革可划分为改革的制度以及管理制度两个方面。

其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。

在制度方面，国企二次改革的目标是形成适应社会主义市场经济体制要求的现代企业制度，包括完善法人治理结构、健全内部管理机制、实现投资主体多元化等。

Karney 控股公司总部管理

A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz
6
目录
n 科尔尼对控股公司治理问题的见解 n 确定清晰合理的总部定位 n 建立完善统一的管理体系
A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz
7
控股公司总部提供着多种不同的功能
8
选择不同的控股公司定位…
四种主要的控股公司定位
财务控股战略控股服务控股管理控股
定义
母公司控制业务组合的买入和售出收购和出售业务重组新的收购
充分利用各子公司之间的协同性寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化联合利华
母公司为各子公司提供公共服务开发统一的、质量卓越的服务功能
四种主要的控股公司定位的特点和要求概括
财务控股业务组合收入模式总部集中的功能和资源总部所需的能力总部员工的规模总部与子公司关系
投资行业之间没有很大的协同性主要依靠收购和出售业务间的差价财务、监控、行业研究、价值评估价值评估能力、财务管理能力及交易实现能力最小主要通过监控子公司的财务业绩指标来进行管理
战略控股
投资行业之间有较大的协同性
服务控股
管理控股
投资行业之间可以存在协同性也可以没有很强的关联性主要依靠获取子公司的股利、分红以及通过财务并表获取收益财务、人力资源管理、战略规划、年度经营计划制定、预结算管理在战略、经营、预算及人员管理上的综合能力大总部管理层通过目标设定、评估机制、预算、战略、支出、人员委派等对各子公司进行管理
服务控股
管理控股
1. 监管系统的具体设计细化设计细化设计

科尔尼《国家开发投资公司---管理手册(管理层)》246页综述

每年由计财部在制定年度经营计划预算时提出理财工作的目标总裁办公会在年度经营计划预算中审核批准并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一煤炭投资部的主要职能和机构设置发掘煤炭项目的投资机会对潜在投资项目进行投资分析提出投资方案具体实施经批准的投资方案寻找煤炭项目的投资机会提出年度年度经营计划预算方案并组织实施经批准的年度经营计划预收集更新和完善项目信息对项目经理进行考核和考核结果的反馈投资管理的基础工作基于对投资企业的持有或退出的评估寻找股权退出的机会进行企业价值分析评估退出吸引力与可行性提出退出方案实施经批准的项目退出方案执行阶段性持股方针积极退出所投资项目获取最佳投资回报提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议提出重大投资项目的责任经理即责任董事人选的建议委任参股企业的责任经理即责任董事委任投资企业的监事督促投资企业建立健全企业治理结构完善经营管理通过董事会提出企业经营目标及考核方案进行目标管理收集投资企业行业和政策信息进行分析监控及时发现问题向董事会提出解决方案通过董事会参与投资企业重大问题决策通过董事会对企业管理层进行考核和激励投资收益的回收对煤炭行业投资企业进行有效监管提升企业价值确保国投权益和股权价值最大化主要职责主要职能煤炭投资部的主要职能和机构设置续煤炭投资部组织结构与岗位设置位总经理全面负责投资部工作决策投资部重大事项在副总经理协助下直接领导项目小组位副总经理协助总经理管理投资部整体业务与总经理讨论决策重大事项并受托分管具体工作投资部内不分设业务部门总经理直接领导项目小组各项目由1位责任经理负责并由另外至少1位一般经理参与管理根据需要配备项目经理助理形成项目组对债权项目可仅由1位责任经理管理形成单人项目小组责任经理为项目第一责任人领导项目小组进行项目日常管理及退出工作并直接对总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目组工作负责信息收集分析总经理办公室为综合事务机构设23个综合事务岗位负责协助总经理制订年度经营计划预算并监督年度经营计划预算执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与公司职能部门沟通公共关系其他综合事务煤炭投资部组织结构与管理关系示意图总经理副总经理总经理办公室一般经理责任经理项目经理助理项目a一般经理责任经理项目b项目经理助理煤炭投资部的主要职能和机构设置续职务岗位对应关系管理序列与监管系统的关系投资部总经理副总经理可以兼任控股投资企业的董事长但投资部应另外指定该投资企

科尔尼企业增长组合战略理论框架ppt

英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克
创建于1926年超出2500名管理顾问全球65家分支机构平均征询人员经验：23年
菲律宾澳大利亚香港印度新加坡
日本韩国中国马来西亚新西兰
阿根廷巴西委内瑞拉
瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威
美国加拿大墨西哥
南美
北美
欧洲
亚太
非洲
南非
自84年以来，我们旳年均增长率将近30%，成为世界上发展最快旳战略管理顾问企业
八十年代，科尔尼企业进入中国市场开始发展其业务
科尔尼企业1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼企业在大中国区旳运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了企业办事处，并得到全球各个办事处旳支持，尤其是新加坡、德国和美国有超出40名旳精通英语与汉语旳征询顾问。客户涉及：跨国企业、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融企业项目涉及从业务开发到运营管理旳各个范围，覆盖多种行业
10亿美元
8.7亿美元
6.5亿美元
1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -
企业在北美成立进入欧洲进入亚太进入南美进入非洲
15亿美元
3.5亿美元
我们旳领先地位主要反应在业务上
我们提供高价值旳管理顾问业务自成立以来，科尔尼企业主动帮助工商和政府机构处理因为国际化和日趋剧烈旳市场竞争引起旳在产品、服务和资本市场上旳一系列策略和经营性挑战我们为遍及全球旳企业机构旳高层主管提供高质量、客观、先进旳服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长久旳合作关系我们旳服务尤其注重可行性我们旳项目成果遍及全球，并被利用于多种不同旳经济体制科尔尼企业每年大约完毕数千个项目，我们旳客户旳百分之八十是老客户因为我们加入了电子资讯系统企业(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分旳资源和能力

科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框架

•评估增长的 •准备情况
•能力差距分析
•管理/组织结构评估
•公司业务组合 / 建立母公司的优势分
析
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框架
评估过程细节
•领域
•模块
•确定可选择的增长方式 •核心竞争力回顾
•详尽的战略事实信息库
•远景目标确定
•评估增长机会成熟度 •能力差距分析 •管理评估 •建立母公司优势评估
核心竞争力确认过程
•明确未来成功 •评估各项基础
的基础
的特征
•列出竞争力
•竞争力排序
•确认
•导出结论
•公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会
•核心小组列出核心因素并对各竞争力排序
• 核心小组
• 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认
• 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框架
理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
•核心竞争力的定义 • 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程
和技术的综合学习及运用获得的 — 决定组织结构是否成功的关键性因素 — 能够显著地为客户带来收益或节约成本 — 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框
架
2020/11/30
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框架
目录
n 科尔尼公司简介 n 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 n 案例 I:
中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
n 案例 II: 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
•主要服务类型市场进入战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务

浅谈国企产权改革之管理层收购

浅谈国企产权改革之管理层收购（西南政法大学管理学院；重庆 401120)［摘要］ 2004年是国企通过管理层收购进行产权改革的转折性的一年.2004年6月开始，著名公司治理专家郎咸平教授陆续发表了对TCL、海尔、格林柯尔三家赫赫有名的国有企业的研究报告，对TCL、海尔的产权改革提出质疑,并指出格林柯尔在并购中席卷国家财富。

8月9日，郎教授在上海复旦大学发表了关于格林柯尔使用“七板斧”侵吞国有资产的演讲。

而这一演讲也成为了国企改革大讨论的导火索，引发了商界和学术界的大地震。

更令人惊讶的是形成了以郎咸平为代表的中小股民和以主流经济学家及国企老总为代表的两大对峙阵营。

同年,国有资产管理委员会第一次公开表示，在国有企业管理层收购过程中伴随着国有资产流失。

2005年4月,国资委出台《企业国有产权向管理层转让暂行规定》强调大型国有企业暂不进行管理层收购。

但在2006年年初在《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中，却透露了“国有大型企业管理层持股解禁”，只是“严格控制企业管理层通过增资扩股持股"，却不禁止。

我们不难发现,国有企业的管理层收购这一主流产权改革方式，在我国可谓经历了不少的起伏跌宕。

即使现在，还是有很多人反对这一方式，而我们的政府在是否执行或者怎样实施也没有明确的态度或者是方向.那么,管理层收购到底是什么，它到底是怎样一种模式，需要什么样的环境，又有什么样的效果或者作用了，为什么主流经济学家极力提倡，而中小股民却坚决反对呢?相信即使是现在也还是有很多人没有搞明白这一系列问题,那么就必须弄清我国实行的MBO到底有哪些问题。

［关键词]产权改革；国企改革；管理层收购；国有资产流失一、管理层收购的理论宗述.(一）管理层收购的基本理解所谓管理层收购(Management Buy—Outs，即MBO)是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为，从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化，以改变公司所有制结构。

公司治理结构案例

第七章公司治理结构案例公司治理结构（corporate governance）是指各国经济中的企业制度安排。

这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系（希列法和维希尼1996）；广义的则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度的安排，它不仅界定了企业与所有者的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所处社区等等）之间的关系。

这种制度安排决定了企业为谁服务、由谁控制、风险和利益究竟如何在各利益集团之间分配等一系列问题。

这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。

我们这里所举的案例，涉及到公司的股东大会、董事会、监事会、经理层和控股股东，希望通过案例的阐述，使学生认识到公司治理结构的重要性，了解各个机构的职责、它们之间的相互联系与相互制约关系，以及如何设计合理的制度使公司业绩有所提高。

案例1ST凯地——监事会终于要说话了ST凯地是1996年7月在深圳证券交易所挂牌上市的，集技、工、贸于一体，印染、服装配套成龙的丝绸企业。

1996年、1997年被中国纺织总会授予“全国纺织工业质量效益先进企业”称号，被国家经贸委和中国人民银行列为国家重点扶持企业。

然而，在经营过程中，ST凯地遇到了一系列问题：大股东长期欠债不还，总经理挪用公司资金，公司重组不断，甚至落难到卖地度日的地步，最后成为浙江省第一家股票被特别处理的上市公司。

公司1993年成立时，发起人之一中国工商（香港）财务有限公司投入306万美元资金，该项资金于1993年3月24日到位。

同年4月，公司以投资为名借给中国工商（香港）财务有限公司200万美元，8月又以同样的名义借出1000万元。

虽然公司扣还其1993年、1994年分红390万元，现金270万元及设备款47万元，但是其余本息均未能收回。

1999年，公司对中国工商（香港）财务有限公司的借款余额达2491．9万元，账龄已超过5年，计提了100％的坏账准备，使公司面临巨大损失。

国家开发投资公司---第一阶段报告

1998
1999
2000 战略形成和发展阶段
A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 8
准备阶段
目前正从企业的增长期向成熟期发展
企业成长的不同阶段
投资行业分散，人员背景多样投资行业集中，专业化团队人员结构进一步优化
示意
优化组织结构，建立创新体制
投资收益率（1）
100%

80%
国投的业绩与其在项目中的参控股地位没有明显的关系
60%

40%
20%
即使在国投能够创造价值的行业中，由于参与的项目太多，精力受分散，也未能有效地提高项目的业绩
0% 0% -20% 20% 40% 60%红收入+利息收入）/国投所占的所有者权益×100% 来源：国投；科尔尼公司分析
权力趋向分散，按职能集权集权型组织，以 CEO集权的团队
初级组织以个人能力为主导
起步期
增长期
成熟期
平稳期
下一周期：再兴或衰退
国投现状
A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 9
但国投现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长
公司定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用管理机制 • 缺乏科学的决策依据和流程 • 总部和子公司的责任不明确组织结构 • 总部部门之间存在功能交叉 • 母子公司双重控制缺乏效率人力资源 • 人员结构不合理，缺乏专业的经营管理人员 • 人员缺乏流动和培训，造成人力资源的蜕变，员工缺乏激情
国投对下属投资企业的监督系统如何建立？管理体系和组织结构如何设计？业绩评估激励机制

科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件

速发展。
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源与能力评估、战略规划与执行等多个环节，为企业提供一站式的战略决策支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业等相关领域的政策支持情况，以及政策调整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份额、产品线等，评估华侨城集团在市场中的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化、消费习惯、客户满意度等，以指导产品创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对战略实施情况进行评估，及时发现问题并进行调整，确保战略的顺利实施。
战略实施与保障措

科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)

就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法
关键问题愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3

国家开发投资公司内部管理改革情况汇报

改革内部管理体制，建立科学的业务管理流程――国家开发投资公司内部管理改革情况汇报国家开发投资公司自1995年5月成立以来，认真履行国家出资人代表职责，通过股权投资和股权管理，不断推进和深化国有企业改革，改善投资企业的经营管理，提高经济效益，使公司经营管理的国有资产得到保值增值，公司的经营业绩稳步上升。

公司合并总资产2001年末达到740.56亿元，实际缴纳税金15.69亿元。

公司的经营利润逐年增加，去年公司自身盈利3.48亿元。

在财政部今年对中央直管企业2001年效绩评价中，国家开发投资公司在资产总额超过100亿元的61家企业（集团）中综合得分排名第11位。

一、改革的背景国家开发投资公司成立8年来，多次进行内部改革，理顺了产权关系，调整了资产结构，规范了内部管理，建立起了符合投资公司特点的国有企业的经营机制和管理体制，保证了公司的健康发展。

然而，在中国成功加入世界贸易组织以后，面对国内外大型企业和财团更为激烈的竞争，为适应经济全球化的要求，公司党组在全面分析公司自身条件和外部环境后，深感公司未来发展的潜力仍然不足，经营机制和管理体制仍然不能适应新的发展形势的需要，必须进一步深化改革。

于今年年初决定借助中介机构的力量，设计更为科学的经营机制和管理体制，加快公司发展，更好地发挥国家投资公司在国民经济发展中的重要作用，促进国有经济布局和结构的调整，巩固和发展国有经济。

通过招标的方式，于 5月份正式聘请科尔尼（上海）企业咨询有限公司对国家开发投资公司进行咨询服务。

经过几个月的紧张工作，设计出了一整套公司内部改革方案和管理方略。

在征得中组部、中央企业工委和公司监事会同意后，从9月下旬开始正式实施内部改革方案，目前机构调整到位，人员调整到岗，公司内部运作机制正在按设计方案的要求向新的机制过渡，公司内部改革取得了阶段性成果。

二、改革的主要内容国家开发投资公司这次改革的目的就是为了公司的发展。

也就是要在重点发展的行业加大投资力度，扩大资产规模，提高经济效益，巩固和发展国有经济。

深入实施国有企业改革深化提升行动推动新时代国资国企高质量发展

深入实施国有企业改革深化提升行动推动新时代国资国企高质量发展目录1. 内容概要 (3)1.1 背景与意义 (4)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法和数据来源 (5)1.4 报告结构安排 (6)2. 国有企业改革回顾与现状 (7)2.1 国有企业改革的历程 (8)2.2 国有企业当前改革成效分析 (10)2.3 存在的主要问题与挑战 (11)3. 深入实施国有企业改革的必要性 (12)3.1 国有企业改革的时代内涵 (13)3.2 推动国有企业高质量发展的政策环境 (15)3.3 国有企业改革深化提升的紧迫性 (16)4. 深化提升行动的基本原则与总体目标 (16)4.1 深化提升行动的基本原则 (18)4.1.1 坚持党的领导 (18)4.1.2 坚持市场导向 (19)4.1.3 坚持问题导向 (21)4.1.4 坚持改革创新 (22)4.2 深化提升行动的总体目标 (23)4.2.1 提升国有企业的核心竞争力 (24)4.2.2 优化国有资本布局结构 (25)4.2.3 完善现代企业制度 (27)4.2.4 强化国有资产监管 (28)5. 深化提升行动的主要任务 (29)5.1 完善企业法人治理结构 (30)5.2 优化国有资本投资运营公司布局 (31)5.3 推进混合所有制改革 (32)5.4 加强国有企业和企业家队伍建设 (33)5.5 深化薪酬分配制度改革 (35)5.6 强化国有资产监督管理 (36)6. 深化提升行动的实施路径与策略 (37)6.1 政策措施与保障机制 (39)6.2 试点先行，模式创新 (40)6.3 加强监督检查，确保改革实效 (42)7. 推动新时代国资国企高质量发展的政策建议 (43)7.1 深化国有企业改革的政策建议 (44)7.2 优化国有资本布局的政策建议 (46)7.3 加强国有企业党的建设的政策建议 (48)7.4 提升国有企业国际竞争力的政策建议 (49)1. 内容概要深入实施国有企业深化提升行动，是推动新时代国有经济高质量发展的关键一步。

科尔尼《国家开发投资公司---子公司改革方案(管理层)》

财务管理
A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025
5
管理原则
全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理全资子公司和控股上市公司的重要人事安排
投资部
• 由总部统一管理
全资子公司
• 纳入总部的人力资源规划 • 遵循总部统一的组织机构和岗位设臵原则 • 薪酬/福利的政策和业绩考核的办法，与总部保持一致 • 总经理和副总经理由总部聘任；资深项目经理需报总部批准聘任 • 对其他人员，总部控制总人数和专业职务人员的比例；录用和晋升由子公司经营班子决定
A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025
8
国投电力公司组织机构设计
电力公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑电力行业的项目特性
设计组织结构的基本原则
遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分
组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点
9
国投电力公司组织机构设计
新的机构设臵从电力行业特点出发，以项目管理为主导，同时考虑到投资公司的特点
电力公司组织机构图

新架构要点
总经理

副总经理
副总经理

电力公司实行总经理负责制项目管理是电力公司业务的核心，项目部由副总经理直接负责业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理
控股上市公司
• 遵循国投统一的发展战略框架，由上市公司提出战略方案，经上市公司董事会讨论通过 • 上市公司提出对外投资的方案，由子公司按业务流程报总部审批，提交上市公司董事会审批

公司机构改革方案

赛瑞科技XX机构改革试行案拟定人：熠〔草案〕时间：2010年8月8日目录第一章概论4第一节引言41.1、画面1：中国的企业41.2、画面2：外国公司：5第二节运营架构优化变革的意义6第二章需求分析7第一节外部形势72.1、中外企业的规模和效益差距7第二节部需求82.2、赛瑞科技的背景82.3、赛瑞科技目前组织机制82.4、改革的趋势9第三章整体架构9第一节环境——战略——组织体系93.1、环境、战略、组织体系的关系：9第二节公司组织构造调整的向和原那么103.2、变革调整的向103.3、变革调整的原那么11第三节公司组织构造调整的目标〔目的〕113.4、机制改革体系——事业部制11第四节公司组织构造框架图12第四章规划及职能机构说明13第一节组织系统规划134.1、组织管理原那么134.2、机构组织改革管理的目标效果14第二节公司机构〔职能部门〕说明144.3、赛瑞科技XX〔总公司〕144.4、营销业务中心164.5、技术设计中心174.6、工程工程中心174.7、企业管理中心18第三节岗位构造设置194.8、公司岗位体系构造19第四节适时分权的实现194.10、解脱企业家204.11、管理权限及其行使式214.12、责权体系划分矩阵214.13、确定集团管理权限224.14、分权规〔例如仅供参考〕24第五章业绩考核与股份形式27第一节业绩考核制度275.1、业绩考核系统27第二节股份分配制度355.2、股份构造式系统365.3、具体股份组成〔拟建——需根据相关法律法规及公司实际股份组成〕36 第六章实施方案36第一节组织机构改革方案366.1、成功的变革方案需要高层在各层次的支持和参与366.2、工作方案实现安排37第七章未来愿景38第一章概论第一节引言管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进展思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。

这是法国ＢＳＮ公司首脑安托万·里布的一句经典话语。

重点国有企业领导人员培训企业变革框架

如何根据的战略来重整业务流程和组织架构，以资源系统为龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
17
变革的框架
的转变促成模型
中心
3
在中国
我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值
目前在中国的人员已超过3800人
1979年业务开始 1983年设立办事处 1987年设立办事处 1991年设立()咨询有限 1992年设立华强会计师事务所 1992年设立办事处 1997年设立办事处 1998年设立重庆办事处 2001年设立西安办事处
正直、廉洁；尊重；追求卓越；全球一体化组织；主人翁精神；个人成长。
提供全方位的专业咨询服务包括: 会计审计税务法律咨询全球融资咨询
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
6
咨询服务范围
战略规划及具体化
➢ 分析及总体战略规划 ➢ 战略调整及具体化分析 ➢ 战略经营与体系建立及实施
，Seibel等)
互联网及信息技术
➢ 信息技术（IT）战略规划 ➢ 软件工程服务 ➢ 数据仓库管理服务 ➢ 网络规划 ➢ 网页设计
7
－在跨国客户中服务满意程度
1998－1999年度/2000-2001年度Emerson调查对五大财务和咨询所在的美国242/648 家跨国大型客户进行了调查。
在调查中表现出色，获得了五星级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务和咨询服务体系新的标准。