金科集团进度管理制度
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进度管理制度
第一章总则
第一条目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排。
第二章分则
第二条职责
一、集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达各地产公司年度经营指标，协助各地产公司编制本公司包含项目工程进度的《年度经营计划》，对关键节点进行考核管理。
（二）集团工程管理部审核《项目年度建设进度控制时间表》中进度节点，其中开工、开盘、单体竣工、竣工、交业主节点时间作重点审核，并报集团领导审批。
（三）施工单位在项目工程开工前，提交《施工组织设计》，可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图），报监理机构和所辖地产公司工程部审核后实施。
三、进度控制及纠偏措施
工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过目标设置、人、材、机、环、法等要素的管理实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目等，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及下一步相应的赶工方案和措施，保障工程进度的顺利达成。
四、物业交付管理
二、计划调整
《年度地产公司确需调整经集团领导审批的关பைடு நூலகம்节点，即：
经营计划》、《项目年度建设进度控制时间表》，应填写《关键节点计划变更审批单》报集团总裁办、工程管理部审核后，报集团领导审批（具体详见《集团与地产公司权责划分》）；集团各相关职能部门根据经审批的调整计划，对地产公司项目工程进度进行管理考核。
（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和金科集团验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由地产公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。物管公司在确认物业符合工程施工质量验收规范和金科集团验收标准后，在向业主交房前5天内完善签字接管手续，并履行物业管理职责。
二、地产公司根据集团总裁办计划处下达的年度经营指标，编制本公司的《年度经营计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《年度目标责任书》、《单位工程组织与执行计划》。
严格按照制定的计划进行管理。
三、设计部（地产公司设计部或集团规划设计部）根据各地产公司制定的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》。
方执行。其召开频率应随进度影响调整。
（六）工程部对没完成当月施工进度的，应向施工单位《工程整改通知单》形式发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。
（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报地产公司工程部审核。
（五）集团工程管理部于交房前最迟10天对交房物业进行验收，验收合格后方能向业主交房。具体参见《金科集团交房验
收管理办法》。
第四章罚则（略）
第五章附则
第六条本办法由集团工程管理部负责解释。对本制度中的重要机制，由各地产公司根据自身情况，在不违反集团制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。
附件一：《单位工程组织与执行计划》
四、集团工程管理部
（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的合理工期，并指导、监督地产公司实施。
（二）审核地产公司《项目年度建设进度控制时间表》中的工期节点、备案地产公司编制的《单位工程组织与执行计划》。
（三）跟踪地产公司进度情况，对涉及工程的关键节点和重要工序节点进行考核管理。
第三条术语
一、开工节点：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间(包含基础施工)。
附件二：《单位（项）工程验收接管交接表》
（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。
（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，并督促相关责任制定相应措施，研究分析影响进度的主要原因，
（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。
（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。
（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
（二）单位工程执行计划：地产公司工程部于单位工程开工后一个月内及每年年初编制和修订《单位工程组织与执行计划》（详附件一），由工程分管领导批准后执行，成本控制部根据工程部编制的《单位工程组织与执行计划》完成项目的招标计划和年度招标预案报集团工程管理部审批备案，以切实指导项目工程招标和建设工作。
（三）施工进度计划：施工单位开工前编制施工进度计划报监理机构和地产公司工程部审批。关于项目工程建设的指导工期，以及对于抢工工程的界定详见渝金科［2009］314号“关于发布“工程进度控制点”及“住宅工程参考表”的通知”。
（十三）对于“标准工期”之上的抢工项目，地产公司在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施，保证项目进度目标的实现。
（十四）地产公司工程部应于每月25日前将反映包括月度以便集团及时掌生产进度等的工程月报报集团工程管理部备案，
控现场生产信息。月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对抢工项目，工程部应每周上传现场形象进度照片。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，集团工程管理部将在季度排序中予以考核扣分处理。
二、开盘节点：指项目工程首期或分期开发建设过程中，工程实体（含示范园林、精装样板房、毛坯样板房、售房部、工法．
标准、看房通道等）进度满足地方现行预售及销售要求并已办理完成“预售许可证”的时间。
三、单体竣工节点：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确认）。
四、物业交付管理
地产公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。按集团公司《物管公司物业接管和维修管理办法》执行。
（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。
工程竣工后交业主前地产公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。
第五条流程及条文说明
一、工程进度计划编审
（一）地产公司根据经集团批准的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《单位工程组织与执行计划》及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划，落实总工期和节点计划控制措施。《项目年度建设进度控制时间表》应报送公司各相关部门。
（四）施工单位的《施工组织设计》按《施工方案审核作业
指引》进行审核，以确保满足《工程总体进度计划》和《项目营销计划》的要求。
二、计划调整
（一）如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度，确需延迟项目工程关键节点的，由地产公司报集团计划管理部门和工程分管领导或总裁审批后对总体计划进行调整（开盘、交房计划调整需报集团总裁审批，董事长备案；其余计划调整需报集团常务副总裁审批）。若施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖地产公司工程部审核后，给予工期签证。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖地产公司工程部应按合同实施处罚，且不予工期签证。同时，地产公司工程部应提出赶工方案和措施；
（二）地产公司工程部应及时更新《单位工程组织与执行计划》，经集团工程管理部和分管领导审核备案，同时抄送所辖地产公司销售部和成本控制部备案。
三、进度控制及纠偏措施
（一）地产公司在施工合同中应明确规定工期控制目标，明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。
（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。
（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。
（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部组织在向业主交房前10天完成整改。物管公司全面验收合格后，方可办理竣工物业移交手续。
四、竣工节点：以取得竣工备案证的时间为准。
五、交业主节点：指工程首期或分期开发建设过程中，地产公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
第三章细则
第四条进度管理机制
一、计划编审
（一）关键节点：集团对地产公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。地产公司在获取土地后完成项目主计划的编制，并在项目主计划基础上提出其中的关键节点报集团总裁办审批；在方案审批通过后地产公司对项目主计划和关键节点进行修正和重新报批。集团总裁办负责主计划和关键节点的审批，集团工程管理部对工程部分进行对口考核管理。具体为：开工、达到预售条件、单体竣工、竣工备案、交业主。
（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。对分部工程进度延误超过7日的要求施工方分析原因，制定赶工措施并实施；对拖延15日的施工单位除分析原因，制定赶工措施外，还要给予经济处罚。
（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过扣押进度款作为进度管理的手段。
第一章总则
第一条目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排。
第二章分则
第二条职责
一、集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达各地产公司年度经营指标，协助各地产公司编制本公司包含项目工程进度的《年度经营计划》，对关键节点进行考核管理。
（二）集团工程管理部审核《项目年度建设进度控制时间表》中进度节点，其中开工、开盘、单体竣工、竣工、交业主节点时间作重点审核，并报集团领导审批。
（三）施工单位在项目工程开工前，提交《施工组织设计》，可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图），报监理机构和所辖地产公司工程部审核后实施。
三、进度控制及纠偏措施
工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过目标设置、人、材、机、环、法等要素的管理实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目等，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及下一步相应的赶工方案和措施，保障工程进度的顺利达成。
四、物业交付管理
二、计划调整
《年度地产公司确需调整经集团领导审批的关பைடு நூலகம்节点，即：
经营计划》、《项目年度建设进度控制时间表》，应填写《关键节点计划变更审批单》报集团总裁办、工程管理部审核后，报集团领导审批（具体详见《集团与地产公司权责划分》）；集团各相关职能部门根据经审批的调整计划，对地产公司项目工程进度进行管理考核。
（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和金科集团验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由地产公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。物管公司在确认物业符合工程施工质量验收规范和金科集团验收标准后，在向业主交房前5天内完善签字接管手续，并履行物业管理职责。
二、地产公司根据集团总裁办计划处下达的年度经营指标，编制本公司的《年度经营计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《年度目标责任书》、《单位工程组织与执行计划》。
严格按照制定的计划进行管理。
三、设计部（地产公司设计部或集团规划设计部）根据各地产公司制定的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》。
方执行。其召开频率应随进度影响调整。
（六）工程部对没完成当月施工进度的，应向施工单位《工程整改通知单》形式发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。
（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报地产公司工程部审核。
（五）集团工程管理部于交房前最迟10天对交房物业进行验收，验收合格后方能向业主交房。具体参见《金科集团交房验
收管理办法》。
第四章罚则（略）
第五章附则
第六条本办法由集团工程管理部负责解释。对本制度中的重要机制，由各地产公司根据自身情况，在不违反集团制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。
附件一：《单位工程组织与执行计划》
四、集团工程管理部
（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的合理工期，并指导、监督地产公司实施。
（二）审核地产公司《项目年度建设进度控制时间表》中的工期节点、备案地产公司编制的《单位工程组织与执行计划》。
（三）跟踪地产公司进度情况，对涉及工程的关键节点和重要工序节点进行考核管理。
第三条术语
一、开工节点：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间(包含基础施工)。
附件二：《单位（项）工程验收接管交接表》
（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。
（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，并督促相关责任制定相应措施，研究分析影响进度的主要原因，
（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。
（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。
（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
（二）单位工程执行计划：地产公司工程部于单位工程开工后一个月内及每年年初编制和修订《单位工程组织与执行计划》（详附件一），由工程分管领导批准后执行，成本控制部根据工程部编制的《单位工程组织与执行计划》完成项目的招标计划和年度招标预案报集团工程管理部审批备案，以切实指导项目工程招标和建设工作。
（三）施工进度计划：施工单位开工前编制施工进度计划报监理机构和地产公司工程部审批。关于项目工程建设的指导工期，以及对于抢工工程的界定详见渝金科［2009］314号“关于发布“工程进度控制点”及“住宅工程参考表”的通知”。
（十三）对于“标准工期”之上的抢工项目，地产公司在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施，保证项目进度目标的实现。
（十四）地产公司工程部应于每月25日前将反映包括月度以便集团及时掌生产进度等的工程月报报集团工程管理部备案，
控现场生产信息。月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对抢工项目，工程部应每周上传现场形象进度照片。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，集团工程管理部将在季度排序中予以考核扣分处理。
二、开盘节点：指项目工程首期或分期开发建设过程中，工程实体（含示范园林、精装样板房、毛坯样板房、售房部、工法．
标准、看房通道等）进度满足地方现行预售及销售要求并已办理完成“预售许可证”的时间。
三、单体竣工节点：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确认）。
四、物业交付管理
地产公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。按集团公司《物管公司物业接管和维修管理办法》执行。
（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。
工程竣工后交业主前地产公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。
第五条流程及条文说明
一、工程进度计划编审
（一）地产公司根据经集团批准的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《单位工程组织与执行计划》及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划，落实总工期和节点计划控制措施。《项目年度建设进度控制时间表》应报送公司各相关部门。
（四）施工单位的《施工组织设计》按《施工方案审核作业
指引》进行审核，以确保满足《工程总体进度计划》和《项目营销计划》的要求。
二、计划调整
（一）如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度，确需延迟项目工程关键节点的，由地产公司报集团计划管理部门和工程分管领导或总裁审批后对总体计划进行调整（开盘、交房计划调整需报集团总裁审批，董事长备案；其余计划调整需报集团常务副总裁审批）。若施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖地产公司工程部审核后，给予工期签证。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖地产公司工程部应按合同实施处罚，且不予工期签证。同时，地产公司工程部应提出赶工方案和措施；
（二）地产公司工程部应及时更新《单位工程组织与执行计划》，经集团工程管理部和分管领导审核备案，同时抄送所辖地产公司销售部和成本控制部备案。
三、进度控制及纠偏措施
（一）地产公司在施工合同中应明确规定工期控制目标，明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。
（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。
（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。
（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部组织在向业主交房前10天完成整改。物管公司全面验收合格后，方可办理竣工物业移交手续。
四、竣工节点：以取得竣工备案证的时间为准。
五、交业主节点：指工程首期或分期开发建设过程中，地产公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
第三章细则
第四条进度管理机制
一、计划编审
（一）关键节点：集团对地产公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。地产公司在获取土地后完成项目主计划的编制，并在项目主计划基础上提出其中的关键节点报集团总裁办审批；在方案审批通过后地产公司对项目主计划和关键节点进行修正和重新报批。集团总裁办负责主计划和关键节点的审批，集团工程管理部对工程部分进行对口考核管理。具体为：开工、达到预售条件、单体竣工、竣工备案、交业主。
（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。对分部工程进度延误超过7日的要求施工方分析原因，制定赶工措施并实施；对拖延15日的施工单位除分析原因，制定赶工措施外，还要给予经济处罚。
（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过扣押进度款作为进度管理的手段。