管理学组织与组织设计

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《管理学》组织设计

属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋职权之间的一种权力。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处
汽车用电池事业部经理
销售科财务科电瓶厂电木厂
电池事业部经理微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题
第八章组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。

管理学第八章组织设计

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度
第八章组织设计
第八章组织设计
第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德斯隆
决定变革努力成败与否的，既不是机器设备，也不是银行账户，更不是公司政策。说来说去，成功的变革取决于员工个体和他们共同的活动。通过对全体员工表现出信任和尊重，管理者可以授权给员工，让他们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理直线职权参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事运作采购
单位2经理
人事运作采购
职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。举例说明职权和权力的区别。

管理学11组织与组织设计

• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织（二）管理学意义上的组织（三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是政府主管部门派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往，企业很可能会出现亏损局面。

管理学-组织设计与组织结构

三、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围；编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路组织设计由下而上：
任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有违者必究
扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
36
版权所有
违者必究
锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

管理学原理第五版(周三多)第八章组织

管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的比例规范化的程序集权化程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构
技术类型
单件小批大批大量流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低低高少低高低柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等中等低多高低高刚性的

管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件

( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织）战略决定结构 ——系统：目标导向一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组织的框架体系特征要素
复杂性正规化
组织分化的程度(分工、分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组织工作的主要目的
• 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素。技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性文化 6、集权化。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链

周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计

1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容： A、管理工作的内容和性质――①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 B、管理人员的工作能力――①主管的综合能力、表达能力；②下属符合要求的能力 C、下属人员的空间分布状况――①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。 D、组织变革的速度――环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。 E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利二、组织的层级化与集分权
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权
授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励
2、授权的过程第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权反馈阶段 3、授权的原则重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则三、组织的层级化与结构的有机化（一）组织的层级化设计中的两种结构形式
第2节组织部门化
一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干

管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)

•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
决策的能力和经验决策影响重大环境稳定组织成长的初始阶段组织战略的有效执行很大程度

管理学课件——组织设计

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四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处
汽车用电池事业部经理
销售科财务科电瓶厂电木厂
电池事业部经理微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成本专家 ▪纵向为主
风险型战略分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有粗放

第七章组织设计《管理学》PPT课件

07
第七章
组织设计
第一节组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：

管理学第十二章复习重点 (2)

第八章组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。

3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。

第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。

第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。

第四，以事和以人为前提的统一。

5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。

组织工作并不意味任何极端职业专门化。

二是组织僵化。

三是组织永恒化。

不存在一种最好的组织结构。

6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。

7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。

①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。

传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。

单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。

组织设计应采用系统、动态权变式的观点。

即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

管理学中的组织结构与设计

管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。

通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。

一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。

组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。

组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。

不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。

2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。

3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。

4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。

二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。

组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。

组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。

2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。

3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型---机械式组织（2）探险者型----有机式组织（3）分析者型----两者结合（4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性：决策权力的分布和集中程度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定常规技术工程技术
题
的
可
不
分性
确定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节组织与组织设计 ◇ 第二节组织的部门化 ◇ 第三节组织的层级化
1
第一节组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义：组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思：第一、组织要有目标第二、组织有人们的分工和协作为确定分工协作的基本框架，必须明

管理学组织结构与设计课件

详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
技术水平
技术水平对组织结构的影响主要体现在生产方式和信息技术方面，技术进步可以推动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政策变化、社会变化等，这些变化会对企业产生影响，进而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调整，企业需要调整组织结构以适应外部环境的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析，确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的组织结构，规模较大的企业需要更加精细化的组织结构来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不同的组织结构，业务复杂的企业需要更加专业化的组织结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则

管理学教案——组织与组织设计

管理学教案——组织与组织设计导言：管理学是一门关于组织的学科，研究如何合理组织和有效管理组织资源，以达到组织的目标。

而组织与组织设计则是管理学中至关重要的概念，本教案将从不同角度探讨组织与组织设计的概念与实践。

第一部分：组织概念与特征1. 组织的定义组织是指将一群人通过某种特定的方式和目的有机地结合起来，以实现共同目标的永久性社会系统。

2. 组织的特征- 目标导向性：组织必须有明确的目标，并通过组织成员的努力来实现这些目标。

- 人员结构：组织由不同职能和层级的人员构成，形成各种层次和网络关系。

- 决策与权力：组织内存在层级结构，并规定了决策和权力的分配方式。

- 协调与合作：组织成员之间需要相互协调和合作，以实现组织目标。

- 永久性：组织是一个长久存在的社会系统，不同于临时组织或项目组。

第二部分：组织设计理论1. 基本原则- 分工与协调：根据组织目标和任务需求，将工作划分为不同的部门和岗位，并通过协调机制保持协同运作。

- 权责明确：明确每个成员的权力和责任，确保任务的完成和责任的追究。

- 机构的稳定性：保持组织结构的相对稳定，以防止频繁的变动影响组织的稳定性和有效性。

2. 组织设计模式- 功能式组织：将相同功能的人员和工作集中在一起，实现分工明确和职能专业化。

- 事业式组织：根据不同的产品或服务，将相关人员和工作组织在一起，实现更好的产品或服务开发和交付。

- 矩阵式组织：基于跨部门和跨功能协作的需求，构建多维度的组织结构和协作机制。

第三部分：组织设计的实践1. 组织分析- 内部环境：分析组织的文化、价值观、结构和人员等内部因素，以了解组织的现状和问题。

- 外部环境：分析组织所处的行业、市场和竞争环境等外部因素，以预测和应对变化和挑战。

2. 组织优化- 流程优化：通过对组织内部工作流程的分析和改进，提高工作效率和质量。

- 结构调整：根据组织目标和战略，调整组织结构和职责，以适应变化和实现更好的组织绩效。

管理学课件第六章-组织

2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点：按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中。优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；所有管理职能都由一个领导者承担。优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；领导者忙于日常业务，不能有效决策缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

管理学中的组织结构和组织设计

管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色，对于一个组织来说，合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。

本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。

一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。

一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作，提高工作效率；同时，也能为员工提供明确的职责和指导，提供组织内部信息流动的通道。

2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。

功能型结构根据职能划分部门，适用于对职能高度专业化的组织；部门型结构根据产品或地理位置划分部门，适用于多元化产品或分散办公地点的组织；矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点，适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。

3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求，对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。

在进行组织设计时，需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则，同时可以借鉴经典的管理理论，如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。

二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例，一般采用扁平化的组织结构，注重创新和快速决策。

创新的部门通常设有独立的团队，实行横向协作；管理层级相对较少，追求快速决策和灵活性。

这种结构能够激发员工的创造力和创新思维，适应快速变化的市场环境。

2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例，一般采用矩阵型的组织结构，同时兼顾功能型。

不同的产品线或项目由不同的团队负责，拥有相对独立的决策权和资源分配权；同时，各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。

这种结构能够提高团队的协同效率，快速适应市场变化。

3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中，组织结构和组织设计也会面临一些挑战。

例如，如何平衡集中权力和分权决策的关系；如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。

《管理学原理》第五章组织(一)

第五章组织
第一节组织与组织设计
一、组织的涵义静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。组织设计、人员配备、组织整合
授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多，将工作按照产品或服务组建部门地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。三个臭皮匠胜过诸葛亮

管理学基础组织结构与组织设计

详细描述
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性，关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影响，例如自动化和信息技术的发展推动了组织结构的扁平化和网络化。