国际供应链管理模式

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2. 市场链管理的业务模式
海尔集团根据国际化发展思路，对原事业部建立的组织机构进 行了战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。市场链 管理业务模式的具体做法是：把集团原来的职能管理资源进行整 合，形成创新订单支持流程3R(R&D——研发、HR——人力资 源开发、CR——客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程 3T(TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全 面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注 册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。
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（二） 戴尔供应链管理的特点
1. 直销模式 2. 虚拟整合，让供应链“ 敏捷” 3. 与供应商双赢 4. 以客户为中心
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三、 以信息化为主导的供应链管理模式
（一） 先进的电子通信系统
沃尔玛先进的电子通信系统是其一流的配送系统的有力支撑。 早在20世纪80年代中期，沃尔玛投巨资购买了一颗休斯公司的人 造卫星，建立了自己的全球商业卫星通信系统。沃尔玛的电子通信 系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话 公司。在沃尔玛本顿维尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装 满了计算机，仅服务器就有200多个。截至20世纪90年代末，沃 尔玛在计算机和卫星通信系统上就已经投资7亿美元，而它不过是 一家纯利润只有2%～3%的折扣百货零售公司。
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（二） 以市场链为纽带 的业务流程再造过程
1. 市场链管理的组织模式
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当 做目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目 标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则 利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而 且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，企业才 有可能获取利润。市场链模型将直线职能式的管理转变为对市 场负责的机制，把外部市场的竞争效应内部化，企业内部每个 部门、每个员工都有一个市场，下道工序就是用户。市场链模 型组织结构图，如图9-2所示。
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图9-3 戴尔供应链模式
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（一） 戴尔供应链管理的策略
1. 库存策略
（1） 按订单生产。
（2） 准时化生产 (JIT)。
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2. 运输策略
对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生 成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货，就会发生内 生运输成本；公司将产品送达顾客，就会发生外生运输成本。 戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件(内生运输成本)，利 用包裹运输向客户运送PC(外生运输成本)。
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4. 信息策略
戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向 顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那里获取订单， 在接到顾客订单后再进行组装；而其他的PC制造商则先组装产品， 然后再将产品卖给批发商，经由批发商把产品卖给经销商或顾客， 这样就会导致积压在各个环节的大量库存的出现，且推陈出新的速 度也会受到限制。此外，戴尔公司也通过网络系统与它的供应商保 持着紧密的联系。
供应链管理课件
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一、 基于市场链的业务流程再造模式
（一） 海尔市场链的内 涵和运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务(如新产品的策划 销售、生产成本控制及其他需要多部门协作的工作等)，相关职 能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一环 扣一环，最后形成一个闭合的链。市场链的本质在于将价值链 与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上游、下游部门或 企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”(即SST 模型)，同时将市场机制引入企业内部的部门与部门之间、工序 与工序之间的协作评估，SST是对这种关系的很好解释。
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二、 基于直销模式的供应链管理模式
基于直销模式的供应链管理模式以戴尔计算机公司为代 表。戴尔计算机公司是一家创造奇迹的公司。从1984年至今的 20多年间，戴尔公司已发展成为年销售多达400亿美元的计算 机帝国，占据了全球市场的头牌位置。戴尔的成功不仅取决于 其独特的直销定制模式，以客户为核心的高效跨国供应链管理 系统也是其成功的重要因素。在戴尔模式中，供应链具体包括 顾客、戴尔及其供应商，如图9-3所示。
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3. 配送策略
戴尔公司拥有机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的 一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配
13.5% 15.5%； 在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低 到仅为2%。与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主 权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应 链上传送所需的时间。
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图9-2 市场链模型组织结构图
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具体的做法是： （1） 把原来分属于每个事业部的采购、财务、销售业务全部分离 出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部， 实行全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。 （2） 把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技 术质量管理、信息管理和设备管理等职能管理部门全部从各个事业部 分离出来，成立独立经营的服务公司。 （3） 把这些专业化的流程和事业部通过“市场链”连接起来，设 计索赔、索酬和跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行重新 设计，把原来职能型的结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变 成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。
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通过业务重组，海尔实现了以下几个方面的管理控制： （1） 物流的集中控制。 （2） 商流的集中管理。 （3） 制造单元和资金流的集中控制。
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3. 市场链管理模式的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点
（1） 适合企业国际 化发展战略。
（3） 适合企业开展 电子商务，发展网络
经济。
（2） 适合企业由产品制 造向客户服务经营战略的 转变。