合理的薪酬制度

合理的薪酬制度针对个人对公司所制造的奉献给予差别化的对价酬劳，才是真正合理的薪酬制度。

要达到酬劳合理的境域，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。

外部公平是指公司职员的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是职员个人的个别表现应反映在酬劳（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公平客观以衡量薪资差异的准则。

美式薪资设计体系较为合理个人及公司效能年功酬劳制的差不多精神既与现行环境的变化显现脱节现象，形式的公平明显已无法满足公司与职员个人，美式薪资设计体系下的职位价值酬劳制（ＰａｙｂｙＪｏｂＶａｌｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值酬劳制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的说明，亦即依据个人关于组织奉献之多寡，而给予“相对的”酬劳；职员不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐步导向重视绩效、重视训练与自我进展的组织文化，关于坚持公司竞争力亦有其正面的成效及意义。

在年功酬劳制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简单而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为选择的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接阻碍了个人的酬劳。

但在职位价值酬劳制中，则进展出了职位分析、职位评判、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，选择比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对酬劳。

如何看待自己的薪资？按照前述流程找出每一位职员的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（奉献度）高于薪资酬劳而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。

面对如此薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

关于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的职员而言，应该要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。

相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。

在那个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有如此的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任职员，相同地，好的职员也能够舍弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与职员间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，职员薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。

因此，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；假如个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味埋怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

你要的是形式公平，依旧实质公平？对公司而言，年功酬劳制是不问奉献的大锅饭式奖酬制度；职位价值酬劳制则是按照奉献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。

对个人而言，年功酬劳制是用时刻换得酬劳，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值酬劳制则是用能力换得酬劳，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。

不管是公司的决策者或是职员个人，你要的仅是形式的公平，依旧期望获得实质的公平？我想大伙儿的心理都有个底了吧！合理的薪酬制度必须表达在有效上提供有竞争力的薪酬为职员提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍爱这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。

支付最高工资的企业最能吸引同时留住人才，专门是那些出类拔萃的职员。

关于行业内的领先公司，专门必要。

较高的酬劳会带来更高的中意度，与之俱来的还有较低的离职率。

一个结构合理、治理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的职员，剔除表现较差的职员，即使这要求公司付出可观的重置成本。

除此之外，企业组织还必须奖励职员，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和关心，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在酬劳实际上，酬劳能够划分为两类：外在的与内在的。

外在酬劳要紧指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。

而内在酬劳（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有阻碍力、个人成长和富有价值的奉献等。

事实上，关于知识型的职员，内在酬劳和职员的工作中意感有相当之大的关系。

因此，企业组织能够通过工作制度、职员阻碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大的满足。

如此，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动职员，使职员更多地依靠内在鼓舞，也使企业从仅靠金钱鼓舞职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。

基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当职员证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的酬劳也会顺理成章地提高。

此外，基于技能的薪资制度还改变了治理的导向，实行按技能付酬后，治理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用职员已有技能将成为新的着重点。

这种评估制度最大的好处是能传递信息使职员关注自身的进展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员专门有效，运用该制度能够在一定程度上鼓舞优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求酬劳虽高但不擅长的治理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、同意不良治理者的风险。

增强沟通交流现在，许多公司采纳隐秘工资制。

提薪或奖金发放的不公布，使得职员专门难判定在酬劳与绩效之间是否存在着联系。

还有，信任问题也一样的存在。

人们既看不到别人的酬劳也不了解自己对公司的奉献价值的倾向，自然会削弱这些制度的鼓舞和满足功能，一种封闭式制度会损害人们平等的感受。

而平等，是实现酬劳制度满足与鼓舞机制的重要成分之一。

关于通过努力来获得酬劳的职员来说，要必须让他们相信与付出相应的酬劳一定会随之而来。

假如组织未能建立信任和可信度，那么，职员关于酬劳制度的信任感也将受损。

因此，治理层与职员通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：酬劳的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的职员等，可使酬劳制度变得更有效。

对个人绩效薪酬制度的质疑个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中尽管个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。

第一，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估能够脱离他所工作的公司体制。

然而我们明白事实并不是如此。

专门明显，多数问题存在于公司的体制内，专门少是由个体引发的。

其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。

你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不如何样”。

这是你的行为产生了那么大的变化依旧经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓舞职员注重短期效益。

同时，由于绩效评判的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评判标准相当模糊，带有专门大的主观色彩。

因此，使得职员有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。

即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不快乐的令人遗憾的结果，鼓舞职员的成效几近丧失殆尽。

个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其缘故要紧表达在３个方面：其一，类别划分：职员被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。

其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把职员分为三六九等。

有些人被评为“专门好”，有些人为“较好”，有些人为“专门差”，其他人则为“中意”或“不够中意”，还有些人甚至为“那个地点少有”等。

每一级有多少人都有成文或不成文的规定。

规定人数是为了幸免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可幸免的结果。

其三，强制分配：依照所观看到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。

某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。

工资增长幅度形成一钟形曲线。

有些人工资增长多，有些人工资增长少。

这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。

什么缘故让你处于较低的位置而关心他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的逆境。

人们之因此迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信假如不奖励个人工作成绩的话，人们就可不能有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段要紧是调整薪酬和评判方案。

走出认识误区的深潭抛弃神话的梦幻事实上，关于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。

通常人们有以下几个危险的概念误区：１、把工资率混同于人工成本事实上，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多治理失误。

工资率是按时刻分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也确实是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。

因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，然而这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。

２、强调通过降低工资率来降低人工成本需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。

要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。

假如偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。

因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损害，极有可能引起职员的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。

３、人工成本占总成本的比例专门大这是事实，但不是在任何时候、任何场合差不多上“放之四海而皆准的真理”。

在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。

高新技术企业，人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。