企业组织的演化过程
企业组织结构的变革演化及趋势_纪华道
《学术界》（月刊）总第198期，2014．11ACADEMICSNo．11Nov．2014企业组织结构的变革演化及趋势○纪华道（中山大学岭南学院，广东广州510275）〔摘要〕企业组织结构的研究是最近十几年来最引人注目的领域之一。
随着知识经济和信息社会的到来，传统的科层结构存在诸多弊端，面临变革，企业组织结构的发展趋势将扁平化、网络化和虚拟化。
以现代信息技术为支撑，一种新型的企业组织结构形态———“工”型结构将会产生，这是智能组织结构，它将成为企业组织结构演进的重要形式。
〔关键词〕企业组织结构；信息技术；智能组织马克斯·韦伯于1911年在《社会和经济组织的理论》一书中提出了科层组织理论，一个世纪以来，尽管企业组织结构形态不断发展演变，但科层结构一直是企业组织结构的主流形态。
人类迈入21世纪以后，社会经济环境发生着急剧而深刻的变化，企业组织结构面临着新的变革。
德鲁克在《管理———任务、责任、实践》中指出：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。
”对此，本文试图在分析企业组织结构演进的基础上探索研究一种新的企业组织结构形态。
一、企业组织结构的变革演化西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。
产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业作者简介：纪华道（1962—），中山大学岭南学院博士生，研究方向：管理科学与工程。
学术界2014．11·学科前沿最为基本的组织结构。
U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，当企业经营规模变大时，高层领导者负担重，陷于日常事务，疏于考虑企业长远的发展战略。
H型组织结构（Holding Company Structure）又称控股型组织结构，是组织内实行分权治理的一种结构形式。
组织进化论
组织进化论组织进化论是一种理论，认为组织，尤其是企业组织，可以按照物种的进化规律发展。
这种理论最早是由泰勒（Tayler）和霍布斯（Hubbs）提出的，他们认为社会经济发展的过程，正是按照进化规律发展和演变的。
组织进化论提出，社会经济发展的过程，是由组织和团队之间逐步演变而形成的，这种演变过程需要经过多个步骤，从而实现组织能力的提升。
组织进化论的基本框架是：一个组织开始时是一个较为简单的细胞，在演变的过程中，它的细胞逐渐增多，并朝着组织复杂性的增加方向发展，这样一来，它的细胞、组织形态等都有了加强。
在组织进化的演化过程中，有三种主要的进化模式，分别是演进模式、演化模式和适应模式。
演进模式认为，组织在环境变化的驱动下，会朝着一个更高层次的组织演变；演化模式则假定，组织会不断在多种变化中求索和选择，最终可以形成最合适的组织形式；而适应模式认为，组织具有自我调节能力，能够应付环境变化，并且在环境变化的驱动下，朝着一个更好的结果前进。
组织进化模式的实施需要组织的成员能够团结一致，拥有共同的利益，并朝着同一个目标发展，而组织本身也应进行必要的变革，这样才能达到最优效果。
例如，为了使组织能够保持其竞争力，组织应该改变其结构、技术、流程、文化等，使之能够对外界的环境变化做出有效的应对与调整，从而实现良性的发展和持续性的发展。
组织进化论也指出，组织发展过程中的某些变化可以被逆转，或者说某些变化是临时的。
有时，组织的发展会遇到非常困难的情况，这时可以通过反向进化的方式来重新定义、改变一些细节，以应对变动的环境，调整组织发展的方向。
在实践中，组织进化论能帮助企业组织面对环境变化适应，使其获得持续发展，实现长远发展的目标。
很多高级管理者都已经在实践中开始实施组织进化策略，以改变组织结构、管理模式、文化以及其他方面，使其能够有效地应对外部环境的变化，从而实现组织发展目标。
综上所述，组织进化论是一种重要的管理理论，它可以帮助组织面对环境变化，实现持续演变与发展，从而实现长远目标。
论述零售组织演化规律及四次重大变革
论述零售组织演化规律及四次重大变革一、引言零售业是指商品和服务最终交付给消费者的过程，是商品流通的最后一环。
随着社会经济的发展，零售业也在不断演化和变革。
本文将从零售组织演化规律及四次重大变革的角度进行论述。
二、零售组织演化规律1. 个体经营阶段在早期，零售业主要以个体经营形式存在。
这种形式下，商家通常由个人或家庭经营，规模较小，产品种类有限。
这一阶段主要特点是市场竞争激烈，生存压力大。
2. 合作社阶段随着工业化和城市化的推进，合作社开始出现。
合作社是由多个小商户联合组成的组织形式，通过共同采购和销售来降低成本、提高效率。
这一阶段也是零售业规模扩大的时期。
3. 连锁经营阶段连锁经营是零售组织演化的重要里程碑。
连锁经营通过统一管理、集中采购和统一品牌等手段实现了规模效益，并提供了更多的选择和便利给消费者。
这一阶段也是零售业快速发展的时期。
4. 电子商务阶段随着互联网的普及和电子商务的兴起，传统零售业面临着巨大的冲击。
电子商务通过在线购物、物流配送等方式改变了消费者购物行为，同时也提供了更多的机会和挑战给零售企业。
三、四次重大变革1. 技术革命技术革命是零售业演化中的第一次重大变革。
工业革命带来了生产力的飞跃，同时也改变了商品生产和流通方式。
机械化生产使得商品供应量大幅增加，需要更高效的销售渠道来满足消费需求。
这促使了零售组织从个体经营向合作社和连锁经营转变。
2. 城市化进程城市化进程是零售业演化中的第二次重大变革。
随着城市人口规模不断扩大，人们对商品和服务需求也越来越多样化。
这促使零售组织不断扩大规模，提供更多选择给消费者，并通过统一管理和采购来降低成本。
3. 信息技术革命信息技术革命是零售业演化中的第三次重大变革。
随着计算机和互联网的普及，零售企业可以更好地管理和分析消费者数据，提供个性化的产品和服务。
电子商务的兴起也为零售企业提供了新的销售渠道，同时也改变了消费者购物行为。
4. 消费升级消费升级是零售业演化中的第四次重大变革。
组织生命周期
组织生命周期百科名片组织生命周期组织生命周期(Organizational Life Cycles)，说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。
组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。
组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。
成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。
目录[隐藏]简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点[编辑本段]简介组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。
组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。
织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。
在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。
组织在进化过程中，一般要经过五个阶段：1.创业管理阶段；2.个人管理阶段；3.职业管理阶段；4.行政性组织管理阶段；5.矩阵式管理阶段。
每一个阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。
组织生存的关键就在于克服困难，从一个阶段适时地进入另一个阶段。
因此，管理人员首先必须了解组织的动力、需要和目前所处的发展阶段，才能使组织顺利地向前发展。
创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。
组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。
组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。
Apple计算机公司的创业阶段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修车房中的创立。
软件公司像Microsoft和Lotus Development的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件阶段。
[企业组织演化及其分析]组织演化的方式有哪些
![[企业组织演化及其分析]组织演化的方式有哪些](https://img.taocdn.com/s3/m/2daebef9cc7931b764ce15ba.png)
[企业组织演化及其分析]组织演化的方式有哪些科学技术的迅猛发展导致人类活动和外部环境的复杂性不断提高，这使得组织及组织环境的复杂性也不断增加。
如今没有哪种组织可以以不变应万变，只有客观认识其复杂性，对外部环境做出及时反应并开拓创新，才能在激烈的竞争中取得优势。
对企业组织演化的理论解析开始于20世纪60年代初，其基本认知是，企业组织作为开放性系统，其生存环境具有多变性及变化的不确定性，因而组织结构应该是变化的，组织演化便是组织结构对于环境的动态适应性变化。
二、企业组织形态的演化历程组织所经历的各种形态向我们展示了企业组织的外在演化历程。
l6世纪中叶出现的以简单的横向和纵向一体化为特征的组织形式，是组织形态的最初表现方式，并成为组织结构演化的起点。
亚当•斯密提出的社会分工的思想，对这一演进过程产生过极大的促进作用。
工业革命的发生使大量的工人集中起来进行分工生产，在此基础上逐渐出现了直线制组织形式。
泰勒把这种生产领域的分工引入到管理中，开始设置职能部门，其后法约尔提出管理的五大职能进一步丰富和完善了泰勒的职能制。
组织理论之父韦伯从权利的角度构建了现代组织的蓝图，导致了科层体制的诞生，此时，职能制走向了成熟。
在这两种形态之后，又结合二者创立了直线职能制，并在现代组织中得到广泛的应用。
职能制组织之所以在整个19世纪居于主导地位，与当时相对封闭的市场和环境的相对确定性有直接关系。
20世纪前后，随着环境和市场不确定性的增加以及企业组织规模和数量的飞速增长，出现了“基于契约的合作形式”的组织。
这一时期企业的基本形态主要有H型、U型、M型、矩阵制以及多维立体组织结构等。
H型结构即母子集团公司；u型结构是一种中央集权式结构；M型结构是事业部制分权组织；矩阵制是在M型结构的基础上构建了一条横向通道；多维立体组织结构是M型结构与矩阵结构的混合。
从20世纪80年代以后，出现了基于流程的众多新型组织形态。
这些基于流程管理方法的一个共同特征是打破传统职能制对组织的分解，主张组织按流程来重新组合，以便更好地进行横向沟通和协作。
组织生命周期模型
组织生命周期理论一、理论概述及依据葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E·Quinn）和卡梅隆（Kim Gameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
具体来讲，每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期和组织的变革时期，组织的发展就是通过如此的循环往复而不断成长的。
组织生命周期是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。
创业阶段，起初组织是小规模的非官僚制的和非规范化的。
集合阶段，是组织发展的成长期，这时组织面临的任务是使基层管理者更好开展工作，如何在放权后协调控制好各部门工作规范化阶段。
组织进入成熟期后出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过构建清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。
精细阶段，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能使组织进入衰退期。
管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。
二、组织生命周期理论的意义随着组织生命周期从一个阶段向另一个阶段的演进，其组织结构、领导行为以及管理系统等都会发生一种相对可预见模式的变革。
组织的生命周期遵循的是一种规律性的变革，对于组织在每一个阶段所进行的组织架构、组织文化、领导行为和管理策略的调整具有重要意义。
三、六阶段模型1、创造阶段在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。
2、指令阶段企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。
MBA研究生课程《会计学》第1章：会计学概论
• 由此，任何企业组织的经济活动都可以大致分为：
• 筹资活动（financing activities）
• 投资活动（investing activities）
• 经营活动（operating activities）
2024/11/18
Prof.Dai,Hubei University of Technology
• 财务会计与管理会计都依存于受托责任：财务会计侧重于 企业组织的外部受托责任，管理会计侧重于企业组织的内 部受托责任。从本质上说，财务会计与管理会计都是一种 受托责任会计。
2024/11/18
Prof.Dai,Hubei University of Technology
基于企业组织与金融市场的会计学
2024/11/18
Prof.Dai,Hubei University of Technology
基于企业组织与金融市场的会计学
• 之所以说财务会计与管理会计是会计的“同源”，是因为 它们之间存在密切的联系。这主要表现在：
• 财务会计与管理会计都是会计：财务会计与管理会计都是 企业组织经营管理的基本组成部分。在会计核算部分，财 务会计与管理会计具有共同的基础即原始资料相同，只是 提供信息的侧重点不同。
关者的“受托责任”。 • 注册会计师就承担了这个角色。 • 注册会计师对企业组织的财务会计工作的外部介入，促进
了财务会计的规范化和准则化进程。因此，注册会计师审 计可以视为会计外部（社会化）职能的扩展和强化。
2024/11/18
Prof.Dai,Hubei University of Technology
• 财务会计主要服务于企业组织经理人的投资者角 色，管理会计则主要服务于企业组织经理人的经 营者角色。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
华为企业组织结构演变过程及原因
华为企业组织结构演变过程及原因
华为是一家总部位于中国的全球领先的电信设备和解决方案提供商,其企业组织结构演变过程如下:
1. 初期的单一产品市场结构:华为成立于2000年,初期主要是专注于电信网络设备的研发和销售。
公司的组织结构以产品为中心,主要由以下几个部门组成:研发、营销、销售、服务和支持。
2. 多样化的市场结构:随着华为在电信设备市场的地位不断提高,公司开始拓展更广泛的业务领域,进入光通信、终端、云计算等领域。
为了应对多样化的市场,华为开始建立不同的市场部门,以支持不同领域的产品。
3. 集成为人的组织结构:华为从2010年开始实行集成为人的组织形式,将不同的市场部门和业务领域融合在一起,形成一个更加整体和高效的组织。
这种组织结构的优势在于可以更快速地响应市场变化和客户需求,减少组织之间的差异和分散。
4. 垂直管理的组织结构:2015年,华为开始采取垂直管理的组织结构,将公司内部的多个部门整合成一个更大的部门,由一位高管领导。
这种组织结构更加强调公司整体战略和协作,但也面临着部门之间协同效率较低的问题。
华为企业组织结构演变的过程和原因可以归结为以下几个因素: 1. 市场机遇:随着数字经济的发展,华为需要扩大其业务范围,以满足不同市场需求。
2. 组织变革:华为从2010年开始推行集成为人组织结构,以更
好地应对多样化的市场和客户需求。
3. 业务多元化:华为从2010年开始进入新的业务领域,需要建立新的市场部门和业务领域,以支持不同领域的产品。
4. 管理挑战:垂直管理的组织结构需要更加有效的部门沟通和协作,但也可能面临组织层次和管理流程较长等问题。
国有企业组织变革中的组织惯例演化分析
国有 企业 的组织 的知识存 在 于每一 个 员工 的脑海 里 ，同样 也存
的学 习是 一种 把惯 例 作为基 础 ，通 过把 以往 积累 的一 些推 论变 成惯
进 而打 造 国有 企业 的核 心 竞争 能力 ，以适 应不 断深 刻变 化 和发 展 的 在于 国有 企业 组 织所 使用 技术 和组 织惯 例 中。我 们可 以得 出，组织
企 业 管理
国有 企业 组织变革 中的组织惯例 演化 分析
杜华 勇 于克信
【 摘 要 】国有企业的组织惯例是一种 “ 知识和知识载体”。国有企业组织管理变革的核心与难点之所在是作为 “ 基 因”的组织惯 例。笔者在理论与实践相结合 的基础上，全面分析了我国国有企业在组织变革中的组织惯例 的演变和惯例，对国有企业组织惯例的性质、
虽然 他 们在 组 织理 论 中惯 例 已经作 为一 个 重要 概念 存在 ，并且 在应 的运 作上都是有 比较扎实 的后盾 为做 一个支撑。 三是不断的改革创新 ，
用上 非 常地 普遍 ，但 到 现在 为 止 ，关于 它 的有 关参 考文 献仍 然存 在 国有企业把 技术作 为产业升 级的核心 ，把 品牌 、质量 视为企业 发展 的 着许 许 多多 不清 楚或 者是 不一 样 的地 方 。
特征、作用以及功效进行了剖析 ，并提出了国有企业组织变革中组织管理演化分析对于国有企业改革的重要意义及对我们的启示。 【 关键词 】国有企业 组织变革 组织惯例
’
国有 企业 组 织变 革 ，实 际上就 是通 过 推覆 并重 构原 有 的组织 惯
２ ． ２ 有 利于 促进 国有 企业 组织 的学 习
生命 力所在 ， 在经历 私有 ，公有 ， 股份化 的制 度改革，管理上集权化 ， 领 导个人风 格也突 显出来 ，他们 在顺应客 户的需求上 加注 了更 多的创
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和问题如下：企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。
人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业组织创新在企业成长阶段中的动态演化
动 企 业 可 持 续 发展 和 延 长 企 业 寿命 的 重要 途 径 。企 业 在 初 创 期 、 长期 和 成 熟 期 所 面 临 的 问题 不 相 同 ， 而 企 业 组 织 成 因 创 新 也 有 着 不 同的 重 点 ， 结 合 企 业 成 长 的 不 同阶段 的 实际 情 况 对 组 织创 新 活 动进 行 有 效 的 安排 。 应
王 曙 光 ，王 鹏
（ 河 子 大 学 经 贸 学 院 ，新 疆 石 河 子 ８ ２ ０ ） 石 ３ ０ ３
摘 要 ： 业 的成 长历 程 是 企 业 组 织 不 断 演 进 和 优 化 的 过 程 ， 业 组 织 创 新 是 重要 的 优 化 手 段 ， 克服 企 业 成 长 危 机 、 企 企 是 推
１ 企 业 组 织创 新
创 新是将 一 种从 未 有 过 的关 于 生 产要 素 的新 组 合引入 生产 体系 。具体 而 言企业 创新包 含 以下 内容 ： 引进新 产 品 ； 采用 新技 术 ； 开辟新 市场 ： 开拓控 制原 材 料新 的供 应 来 源 ； 用 新 的 组 织 、 理 方 式 方 法 口 。 采 管 ］
仅仅是 某一 要素 的孤立 创新 。当然 ， 系统创 新并不 意
关键词 ： 企业 组 织 创 新 ； 织 结构 ； 业 成 长 阶段 组 企
中图 分 类 号 ： ７ Ｏ Ｆ １
文献标志码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ １ １０ （０ ０ Ｏ —０ ５ 一 Ｏ １ ７ — ８ ７ ２ １ ）１ ０ ６ ４
企 业组 织创 新是企 业创 新活 动 的重 要组 成部分 。
通 过 以上 分 析 ， 们就 不 难 理解 ， 业 组织 创 新 我 企
是 一 项 包 含 战 略 、 化 和 结 构 在 内 的 系 统 创 新 ， 不 文 而
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长是一个不断变化的过程，从创立初期到成熟阶段，企业经历了许多变化和挑战。
在这个过程中，企业的战略、组织结构、市场定位和产品创新等方面都会发生相应的变化。
首先，企业在创立初期通常会面临许多挑战，如资金、人员和市场份额等方面的不足。
为了生存和发展，企业需要制定合适的战略，包括市场定位、产品定位和营销策略等。
在这个阶段，企业的领导力和创新精神对于企业的成功至关重要。
随着企业的发展，企业需要不断调整和优化战略，以适应市场的变化和竞争的挑战。
在这个过程中，企业需要不断学习和改进，以保持竞争优势。
同时，企业还需要建立强大的组织结构和管理体系，以支持企业的快速发展。
在成熟阶段，企业通常已经建立了稳定的业务基础和市场份额，但也需要面对一些挑战，如增长放缓、竞争加剧和成本上升等。
为了保持持续发展，企业需要不断创新和变革，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
总的来说，企业的发展与成长是一个不断变化的过程，需要企业不断调整和优化战略、组织结构和管理体系等方面。
在这个过程中，企业需要保持创新精神和学习态度，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
组织成长中的演变与变革(中文版)
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
团队管理3——组织架构及演变趋势
团队管理3——组织架构及演变趋势从企业来说，拟定战略，进行商业模式设计，梳理通了业务流程，然后就是设计组织架构来实现。
组织结构也就是企业组织人员，实现企业目标而进行的分工协作。
组织架构包含：职务范围、责任、权力方面而形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
了解一个公司的组织架构，能够知道这家公司的业务类型，权力分布，层级关系，组织方式等，能够为更好的工作做准备，也能够通过了解业务，商业模式，公司发展阶段，人员规模等再与组织架构综合分析，判断彼此之间是否匹配，是否存在问题。
另外有对组织架构的了解，了解各组织架构的特点及权力结构，适用范围，也能够在自己的管理中，特别是在需要创建组织架构的时候，选择合适的组织架构，与业务发展、业务特点相匹配，充分发挥人员的潜能，创造好的业绩整篇文章的结构大致：企业组织架构大概有哪些形式，这些形式分别有什么优缺点，其适用范围是什么，企业组织架构的一个大概演化方式，对于最新的趋势的简单讲解。
企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线-职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
一、组织架构类型1. 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
其结构如下图所示。
1）直线制组织结构的优点1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化；4.管理成本低。
2）缺点1.它要求行政负责人通晓多种知识和技能，有违专业化分工的原则；2.需要亲自处理各种业务。
权力过分集中，易导致权力的滥用。
3）适用范围直线制只适用于规模较小，生产技术、经营模式简单的企业，对生产技术和经营管理复杂的企业并不适宜。
2. 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在负责人下面设立职能机构和人员，协助负责人从事职能管理工作。
基于耗散结构理论的企业组织演化分析
化、 竞争 全球 化 。 高科 技使 企 业 的 内外 环境 变得 日益复 杂 ，
虚拟 企业 、 业 联盟 的出现 对传 统 的 生产 率 范式 提 出 了挑 企 战 ，企业 组织 在 传统 生 产 率范 式指 导 下表 现 出适 应 慢 、 反
为 井然 有 序 。涨落 不 因外界 微 小扰 动 而 消失 ， 持 一种 活 保
在依据 ； 随机 涨落 的出现 看作 是 系统 实 现 自组织 的直接 把
诱 因。 即是 耗散 结构 理论 关 于系 统演 进 的内在 机制 和演 这
化途 径 。 二 、企 业 组 织 结构 及 其 演 进
１ 组织 结 构 的类 型 及特 征 。 业组 织 是为 了实 现企 业 ． 企 目标 而形 成 的组织 系 统 。 组织 结构 按其 结 构 的性质 划分 可 不 同类 型结 构 的组织 对 应 并适 应特 定 的组 织 环境 ， 刚性 结
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■２ ０ 年 第 ６期 ０６
■现 代 管理 科学
■博 士论坛
基于耗散结构理论的企业组织演化分析
●史 修 松
摘 要 ： 业组 织是 一 个动 态 、 杂 、 企 复 开放 的 非线性 系统 ， 与其 环境 不 断进 行物 质 、 能量 、 息 交换 。企 业组 织 的 演化 信
各要 素之 间必定 发生 非 线性 的相互 作 用 ， 各要 素之 间产 生 种 企 业组 织 中使 用 一 般 常规 技 术 、 械设 备 、 织 结 构 和 机 组
相干 效应 ， 这能 在 多种 演化 的可 能性 中出现 一 个稳 定 的参 初 级企 业 文化 。 业据 此建 立 和保 持竞 争优 势便 可产 生超 企 量 ， 而 自行产 生 一种 组 织性 ， 是一 种 自组 织 现象 ， 种 从 这 这
组织发展历程范文
组织发展历程范文在当代社会中，组织发展是一个不断演变和变化的过程。
组织的生命周期可以分为几个阶段，每个阶段都有其独特的特征和挑战。
本文将从创业阶段、成长阶段和成熟阶段三个方面对组织发展历程进行探讨。
创业阶段是组织发展的起点，也是最初的阶段。
这个阶段经常由一群创始人共同开始，他们通常对于市场有一个创新的想法。
在创业阶段，创始人需要找到一个切合实际的商业模式，并寻找投资者和合作伙伴来支持他们的创业项目。
此外，创始人还需要建立团队，为组织的发展确定一个明确的愿景和使命，并为未来的成长做出规划。
成长阶段是组织发展的第二个阶段。
在这个阶段，组织开始扩大规模和范围。
它可能会面临人员增加、文化变化、市场竞争等一系列挑战。
在这个阶段，组织需要建立有效的管理体系，包括岗位职责、决策制度、工作流程等。
此外，组织还需要加强市场营销，提高竞争力，吸引更多的客户和合作伙伴。
成熟阶段是组织发展的最后一个阶段。
在这个阶段，组织已经建立了稳定的经营模式并取得了一定的成果。
组织需要进一步巩固和提高自己的竞争力，适应市场的变化和需求，保持创新和进步。
此外，组织还需要注重内部文化和员工发展，以激励员工的积极性和创造力。
在整个组织发展的过程中，领导力和管理是至关重要的因素。
领导者需要具备良好的领导能力和战略眼光，能够为组织提供明确的方向和目标，同时能够激励团队成员，引导他们朝着共同的目标努力。
管理者则需要具备良好的组织管理和协调能力，能够合理分配资源，优化工作流程，提高效率和生产力。
此外，组织还需要建立良好的外部关系和合作伙伴关系。
与客户、供应商、合作伙伴等建立良好的合作关系，对组织的发展至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织的发展历程是一个不断演进和改进的过程。
尽管每个组织的发展历程可能会有所不同，但在创业阶段、成长阶段和成熟阶段这几个阶段中，组织都需要面对相应的挑战，并采取相应的措施来应对。
只有不断学习和改进，才能推动组织不断壮大和发展。
企业知识创新过程的自组织演化
新过 程进 行 “ 创造 性破 坏 ” 使 其经历 由 ，
临界 点前 的旧知识 到超越 临界 点 后 的新 知识 的 转变 。
存在着企业 与用户 、供应 商 、科研 院所及
其他企业之 间创新信息和知识 的流动 。知 识创新系统的开放性 为其获取 自组织所需
创新的动 因来看 ，市场需 求的拉动 、科技
◆
中 图分 类 号 ：Ｆ ７） 文 献 标 识 码 ：Ａ ２（
创新 的自组织演化过程 。
发展和政策 变化所提供 的机会在开始时对 创新行 为的作用是强劲 的，能对知识创新
活动产生பைடு நூலகம்反馈效应 ；而 当市场需求得到
一
内容 摘 要 ： 知 识 是 企 业 获 取 持 续 竞 争 优 势 的 关 键 来 源 ， 知 识 创 新 日益 成 为 企 业 竞 争 优 势 获 取 的 主 要 途 径 和 企 业 运 转 的 核 心 。 本 文 在 分 析 企 业 的 知 识
创 新 系 统 演 化 的 路 径 不 是 唯一 的 ，
存 在 着 多种 可 供 选 择 的要 素 组 合 状 态。 还 有 ，知识 创新 过 程受 多种 不确 定性 因
素 的 影 响 ， 同 时 创 新 本 身 也 是 一 个 适 应
经成为关键 的经济资源而且是竞争优 势的 主导性 、 至可 能是唯一 的来源 。以创造 甚 和应用知识 为主要过程的知识创新也 日益 成 为企 业竞争优 势获取的主要途径和企业
基金项 目： 育部人 文社 会科 学规 划项 目 （ ＴＡ６ ０ ５ ；福 建省 高 教 Ｏｊ ３ ０ ０） 等 学校新 世 纪优 秀人 才支持 计 划资 助 ； 华侨 大学 高层 次人 才 启动
组织结构的形式与演化
组织结构的形式与演化面对着不断变化的市场环境，组织的形式和演化变得越来越重要。
在过去的几十年中，我们已经看到了许多不同的组织形式出现和消失。
本文将探讨组织结构的形式与演化，并分析其对组织的影响。
1. 组织形式的历史演化组织形式的演化可以追溯到古代。
在灿烂的古代文明中，组织通常是由统治者或君主掌控的。
在工业革命时代，组织大多采用层级结构，由各级管理人员负责。
这种结构可以使组织更加高效地运作，但它却有许多缺点。
一旦组织发生变化，这种结构就变得僵化和无法适应。
在20世纪，现代的组织结构出现了，比如矩阵式组织、人力资源流程改造等方法。
这些方法针对不同的问题提供了不同的解决方案。
组织不再是简单地垂直分层，而是横向有关联性的多元平台。
2. 影响组织形式的因素组织结构的形式受到许多因素的影响。
首先是产业的特点。
例如，生产型组织通常具有相对简单的组织结构，而服务型组织则需要更加灵活和适应性的结构。
其次是组织规模和领域，大型组织需要更好的管理和控制结构，而较小的组织可以采取灵活的结构。
还有一个重要的影响因素是技术的发展。
随着科技的进步，组织可以更加全球化，以跨越时区和国界实现更高效的协作高度。
此外，技术还推动了新型的组织结构出现，例如虚拟组织和分布式组织。
3. 组织形式的选择与创新组织的选择和创新是建立在对现实的精确理解上。
选择组织形式需要考虑组织的类型、规模、环境变化、应对的市场需求等多方面的因素。
如果组织规划不充分，可能会导致组织结构和人员之间的不匹配，此时运行效率降低。
组织创新呼唤着更高的敏捷性和创造力，大胆的尝试和新的机遇交织在一起。
组织创新可以减少组织的过时之处，并更好地满足客户需求。
重要的是，组织创新是一个漫长和不断优化的过程。
在确定组织创新方案之前，必须充分了解客户需求和现实情况。
4. 未来组织形式展望未来，组织形式和管理方式将会更多地面对人才竞争、分享经济、智能技术和全球化等趋势。
组织将会更加依赖数据分析和信息技术来提高生产效率和创新力。
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（四个评价层次
小）规模
大规模
一、企业组织的演化过程与基本结构
我国企业组织化过程的两极提升
我国企业的两极变革
❖
复杂化
❖ ❖ ❖ ❖ ❖
息化
❖ 简单化
个人化
小公司
大公司
职能化
功能化
现代化升级
控股化
矩阵化
信
目录
前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点
君安班底 上市公司金融 服务与创新
君创团队
国有企业集团 研究与服务
可思系统 新兴私企 管理提升
政府官员 企业经理 私企购并 政治型 技术型 合资型 国企改制 私企超常 海外人才
派入
成长
转型
书记
厂长
厂长
转型
发展
创业
资本 转型 思想
企业 再造 思想
制度 变革 思想
产业 整合 思想
系统 提升 思想
能力 培育 思想
人才危机
信息化 （组织 再造阶 段）
➢第三次浪 潮提出企业 消亡论 ➢流程再造 理论揭示大 公司变革 ➢解决大公 司跨国并购
一、企业组织的演化过程与基本结构
壳牌公司
复
跨行跨国的
杂
通用电气 矩阵化组织
多种行业的 （跨国经营
简 单
杜创个（随邦业人无意期化规性公间组范管司的织、理）产单职（制福品一能直管特经产化线理公营品组部）司风的织门险（运十多功（管通营个种能事理用协协）产化业）汽同同品组部车风领的织制（险域四资产（制类本权控管十运制化股理二营）组公）种风织司风险险资险制控源管配理置）风服客扁（信I务B户平流息M能汇化程化公力流组再管司风的织造理险） 领导能力风险（八个控制节点
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
二、大型公司的管控方式与风险控制
客户汇流的
扁平化组织
复
某软件企业 （流程再造 跨行跨国的 信息化管理）
杂
某金融公司 矩阵化组织
简 单
某创个（随纺业人无意织期化规性企间 组 范 管业的织、理）产单职（制某品一能直管饮经产化线理料营品组部）企风的 织 门业险（运十多功（管某业营个种能事理制协协）产化业）药同同品组部企风领的织制（险域四资多产（制类本种权控管十运制行化股理二营）业组公）种风的织司风险资险险源（制控配跨管置国理风经）营 领导能力风险（八个控制节点
一、企业组织的演化过程与基本结构
❖ 中国的大部分企业是在不成熟的资本市场和不成熟的产业背景下，靠不成熟的管理运作模式创办出 的不成熟企业。大多数公司在全新的环境中处于系统失灵的状态，亟待进行企业组织的调整。
领导危机
个人化 （组织 创始阶 段）
分权危 机
职能化
（组织 形成阶 段）
X 理论 科学化 管理
）
（四个评价层次
小）规模
大规模
二、大型公司的管控方式与风险控制
个人化组织的领导能力风险
决策能力风 险
领
导
控制能力风
者 的
险
四
种
能
经营能力风
力
险
管理能力风 险
权力集中度 信息收集力 决策方法论 控制广度（精力） 控制深度（技能） 控制强度（人性） 商业资源把握 商业机遇把握 商业技巧把握 人才聚合方式 管理技术水平 文化渗透能力
早 发展 先 大 好 强 先 多 广 乱 快 难 热 全 奇 佳 封闭混乱
的 成气 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 国家的
行政候的 摩托汽车日化电缆 机场酒业产权重组重组上市 二板二板 全球国际 的 国家
性 行政 车公集团工厂企业 股份上市交易资产上市公司 公司公司 一体资本跨国跨国
经济 全面 转型 过热期 收缩期 过渡期
上市 产权 重组 热潮 热潮 热潮
二板 入世 中国 上市 产业 资本 风险 整合 跨国 投资期 对接期 输出期
（86—87） （87—88） （88—91） （91—94） （94—95）（95—99） （99—01）（01—02）（02—
） 最 最终 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最 最
企业组织的演化过程
目录
前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
前言
• 和君创业的三类咨询经验、九种企业家服务和六个思想来源
投资银行 （金融化资本流动）
增量 资本流动
存量 资本并购
资本运作形式
管理咨询 （产业化资源配置）
产业结构调整 产业能力提升
资本运作内容
前言
我国企业集团扩张历史与和君创业参与的重要重组案例
• 半行政化购并时期
• 半市场化购并时期
• 全市场化购并时期
行政性 横向 市场 公司 经济 收缩 改造期 联合期 联盟期
第一次浪潮 市场过剩 产业扩张与银行资本冲击
基 本
第二次浪潮 市场分层 产业升级与股市资本流动
特
第三次浪潮 市场分化 产业延伸与多种资本转换
目录
前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
三、企业集团的扩张方向与组织变革
产业化资源配置与金融化资本流动的相互作用，构成资本 运作内容与形式的互动过程。二十世纪，美国市场经济的发 展历史，经历了五次大规模的资本运作。
公司 局 司 联盟联盟 公司运作所运清理公司资本 资产延伸 化重运作整合投资
转型改造
筹
群 运作 重组服务 组
目录
前言 一、企业组织的演化过程与基本结构 二、大型公司的管控方式与风险控制 三、企业集团的扩张方向与组织变革 四、和君创业的互动服务与咨询特点
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
成熟企业五次转型的历史
控制危机
协调危机
决策危机
矩阵化
功能化
（组织规 范阶段）
Y 理论 组织结 构与组 织行为 理论
控股化
（组织扩 张期）
（组织 交错阶 段）
➢决策理论解 决控制方向 ➢财务理论解 决控制方法 ➢质量理论解 决品牌控制
➢产权学派 交易费用理 论提出大公 司危机 ➢金融创新 杠杆收购提 出股东革命