重要 商品管理流程图
仓库管理流程图
仓库管理流程图-仓库管理者必看物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，开展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
见以下仓库管理流程图：一、成品进仓库管理流程图1、仓库根据已审核?采购订单?内容准备成品收货。
2、厂家送货到达后，厂家提供?送货清单?给收货仓管员，?送货清单?应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。
收货仓管员将?送货清单?和对应的?采购订单?相核对。
相核不符者拒收。
相符者仓管员以?送货清单?和?采购订单?验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。
3、仓管员收货无误后，在?送货清单?上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。
4、仓管员在电脑上开具?采购单?，并由仓库主管审核生效。
将?采购单?打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的?送货清单?交财务，第三联对方联同时交财务。
5、返修品回仓，以对应的?采购退货单?为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具?采购退返单?，注明原?采购退货单?号，并经仓库主管审核生效。
二、成品出仓管理流程图1、仓库主管根据营销部传来的?销售订单?备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。
质检部将合格成品装箱并在电脑上填制?装箱单?，审核装箱单。
在每个包装箱内放置一张装箱单。
包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域按仓库管理流程图进行操作。
2、质检部将?装箱单?汇总导出为未审核?销售单?，等待营销部总监审核发货。
3、仓管员根据客户持有的已盖章?销售单?和电脑里对应的?出仓单?〔对于批发商〕或?转仓单?〔对于加盟商〕发货。
打印?出仓单?或?转仓单?一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。
4、营销部业务流程〔1〕营销部将客户来的?销售订单?输入电脑，并由营销部总监审核。
数据流程图的画法
6.2.4 画图时应注意的问题
• 1．合理编号 • 2．注意子图与父图的平衡 • 3．局部文件
– 图中的父图和子图是平衡的，但子图中的文件W并没在父图中出现。这是 由于对文件W的读、写完全局限在加工3.3之内，在父图中各个加工之间 的界面上不出现，该文件是子图的局部文件或为临时文件。
6.2.4 画图时应注意的问题
• 分层数据流程图中，数据存储一般局限在某一层或某 几层 • 命名方法与数据流相似
• 5.数据源或终点
– 数据源和终点表示数据的外部来源和去处。它 通常是系统之外的人员或组织，不受系统控制。 – 为了避免在数据流图上出现线条交叉，同一个 源点、终点或文件均可在不同位置多次出现， 这时要在源(终)点符号的右下方画小斜线，或 在文件符号左边画竖线，以示重复
• • • • 1．合理编号 2．注意子图与父图的平衡 3．局部文件 4．分解的程度
– 对于规模较大的系统的分层数据流图,如果一下子把加 工直接分解成基本加工单元,一张图上画出过多的加工 将使人难以理解，也增加了分解的复杂度。然而，如 果每次分解产生的子加工太少，会使分解层次过多而 增加作图的工作量，阅读也不方便。经验表明，一般 说来一个加工每次分解量最多不要超过七个为宜。
采购 1.1.5
产 生 暂 存 订货单
1.1.2 D2
顾客
登 录 新顾客 数 据
到 货 通 知
D4 暂存订货单
1.1.6
对 照 暂 存 订货单
1.1.4
开发货 单并修 改库存
D3 配件库存
询 问 库 存
1.1.7
检 索 库 存
1.1.8
编制销 售和库 存报表
经理
库 存 状 态
D5 销售历史
商品陈列标准及流程
商品陈列流程及标准一、商品陈列意义：1、陈列目的：陈列=销售；陈列是超市与顾客沟通的一种最直观的方式；通过有效的卖场布局动线、适应门店的商品关联组合，让顾客产生强烈的购买欲望。
2、理想的商品陈列：分类细、单品少，周转快、不断货；二、卖场空间的分配：1、根据卖场的实际面积按销售比例分配各区域商品配置，如：2、面积分配：营业面积：后台面积=8:2自营面积：联营租赁面积=7:3或6:4用租赁做费用、用自营做利润。
三、通道设计标准：四、货架配置标准：1、巧妙利用消费者视觉效果，店内货架配置应高低交叉、错落有致；2.4米货架——主要用于靠墙陈列，如桶油、饮料、等商品进行整排面陈列，形成强烈的视觉冲击；1.8米/2米/2.2米货架——属于标超正常陈列货架；1.6米货架——通常用于标超及便利店；1.4米货架——通常用于超市内洗化区。
五、商品陈列标准：1、生鲜区陈列：①蔬果类：向下、叶部向上；一种单品一纵行呈梯形陈列，根据商品进货量、应季/反季确定商品纵行排面宽度；同一个单品应尽量避免多点陈列，以造成米效贡献度流失；1——2米左右，形成对消费者的视觉冲击效果；高档且易损耗商品应尽量保鲜包装后陈列销售，尽量陈列于冷鲜柜上；销售量不大但需要品类补充的商品尽量减少陈列面以降低损耗。
②鲜肉/鱼/海鲜类鲜肉商品大部分应用保鲜碟包装陈列于0——5度冷鲜柜中陈列。
特价促销商品陈列面积要加大，且POP等宣传告示与之对应要求一个商品一纵行梯形陈列，根据商品进货量确定纵行的宽度；•禽类与猪、牛、羊肉之间需用分隔板隔开；列于冰鲜台上；包装食品与散装食品应该分别集中陈列冰鲜则可直接放在冰上，避免把鱼平铺于冰鲜台上，要求动感化陈列，鱼体斜侧立于冰面上，腹部藏于冰里面；细小鱼体则做圆形的花样陈列；商品组合：关联性较强的商品配合陈列，同时强调变化。
2、洗化、食品区陈列：规格上轻下重、上小下大；突出量感；商品正面朝外；注重品牌；商品顶部与货架的空间不得多于2公分（二指原则）；看不见货架的陈列就是最好的陈列；3、非食（针织、百货区）陈列注重功能组合；提高生活质量、引导时尚消费；突出美感，强调色彩、灯光的充分利用；价格带陈列，按陈列排面由外向里、由低到高。
供应商管理流程图
供应商管理流程图1．总那么1.1．制定目的为标准供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。
1.2．适用范围本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。
1.3．权责单位1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2供应商开发程序2．1供应商开发权责2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。
2.1.2．品部负责供应商样品确实认。
2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。
2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有以下方式：2.2.1．各种采购指南。
2.2.2．新闻传播媒体，如电视、播送、报纸等。
2.2.3．各种产品发表会。
2.2.4．各类产品展示〔销〕会。
2.2.5．行业协会。
2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。
2.2.7．同行或供应商介绍。
2.2.8．公开征询。
2.2.9．供应商主动联络。
2.2.10其他途径。
2.3．供应商问卷调查2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有：2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。
2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。
2.3.1.3．易于填写。
2.3.1.4．通俗易懂。
2.3.1.5．便于整理。
2.3.2．?供应商根本情况表?。
已有或新增供应商填列，该表包括以下内容：2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、、、E-mail、网址。
2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。
2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。
2.3.2.4．人力资源状况。
2.3.2.5．主要产品及原材料。
2.3.2.6．主要客户。
2.3.2.7．其他必要事项。
2.3.3供应商问卷调查表，一般包括以下内容：2.3.3.1．材料确认。
2.3.3.2．品质验收与管制。
2.3.3.3．采购合同。
企业供应链详细管理流程图
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述（1）沃尔玛总部组织结构图沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
产品价格管理制度及管理流程图
版本:品价格治理制度及流程20xx. XX. XX 公布20xx. XX. XX 实施一、治理制度产品定价治理制度一、目的为了使产品定价科学化，制定流程标准化，特制定本制度。
二、影响产品定价的因素1、企业的营销目标与产品定价有关的营销目标有：维持企业的生存、争取目标利润的最大化，保持和扩大产品的市场占有率等，不同的目标打算了不同的定价策略和定价技巧2、产品本钱产品本钱是产品价格的最低限度，产品价格必需能够补偿产品生产、促销和分销的全部支出，并补偿总公司为产品担当风险所付出的代价。
3、企业营销组合策略定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配，形成一个协调的营销组合。
4、市场需求产品本钱打算产品价格的最低限度，市场需求打算了产品的最高价格。
5、顾客的考虑产品定价时必需了解顾客购置产品的理由，并依据顾客对该产品价值的认知作为定价的重要参考因素。
6、竞争因素应参照竞争对手的产品价格，以保证产品的销售。
三、产品定价流程1、财务部会同生产部门、技术部门、营销部门及其相关部门人员收集本钱费用数据，计算产品生产的各种本钱和费用，包括生产总本钱、平均本钱、边际本钱等。
2、市场部对市场上的同类产品进展价风格研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售状况、顾客心理价位等方面，尤其是本企业竞争对手的状况。
3、市场部会同销售部对产品的销量进展分析推测，综合考虑各种定价因素，并结合企业的实际状况和营销组合策略，提出产品的几种定价方案。
4、由市场部组织，销售部、财务部、生产部等部门参与，会同公司高层最终确定产品价格。
产品价风格整制度一、提高价格二、降低价格四、产品提价实施要点正确的提价必需做好经销商、分销商及终端层面与顾客层面的工作，具体如下表所示:五、产品提价实施要点二、治理流程①产品定价治理流程财务部市场营销部其他相关部门总经理②产品价风格整流程完毕总经理 营销总监 市场营销部 相关职能部门三、工作表单①本钱估价单产品名称: 产品规格: 最低定量: 填写日期:②竞争产品调查表③产品降价申请表编号：填写日期:④价格变动影响表。
网上购物系统详细精炼版(UML-类图-时序图-数据流图)
网上购物系统作为B2B，B2C（Business to Customer，即企业对消费者），C2C（Customer to Customer，即消费者对消费者)电子商务的前端商务平台，在其商务活动全过程中起着举足轻重的作用。本文主要考虑的是如何建设B2C的网上购物系统。
1.3
本说明书的主要目的是明确所要开发的软件应具有的功能、性能，使系统分析人员和软件设计人员能清楚地了解用户的需求，并在此基础上进一步提出概要设计和完成后续设计与开发工作，为软件开发范围、业务处理规范提供依据，也是应用软件进行合同最终验收的依据。
本文档的读者对象：项目经理、系统分析师、项目开发人员、客户代表。
（3）商品查询：商品速查，根据查询条件，快速查询用户所需商品；商品分类浏览，按照商品的类别列出商品目录；
（4）订单管理：订单信息浏览订单结算订单维护
（5）购物车管理
购物车中商品的增删；
采购数量的改变
生成采购订单
（6）后台管理
商品分类管理
商品基本信息管理
订单处理
会员信息管理
图1系统顶级用例图
3.2
用例图及相关的用例描述如图
1.4
网上购物系统作为B2B，B2C（Business to Customer，即企业对消费者），C2C（Customer to Customer，即消费者对消费者)电子商务的前端商务平台，在其商务活动全过程中起着举足轻重的作用。本文主要考虑的是如何建设B2C的网上购物系统。
2
2.1
超市采购业务流程图
超市采购一般业务管理总流程采购部与供应商洽谈新商品引进否是否新供应商是《新供应商商品引进流程》《订货管理作业流程》《收货工作流程》商场进行商品销售、管理采购部与卖场共同分析是否有滞销或质量问题采购部分析经营是否有问题否否信息部：新商品试销是否已经到期是《新商品转正流程》《供应商分析淘汰流》需是否新供应商不需《旧供应商新商品引进流程》是采购部处理解决是《退货管理流程》超市新供应商商品引进流程采购员洽谈新供应商及新商品商品是否已有经营无填写《新商品录入资料表》和《供应商录入表》将供应商详细资料列表，上报采购经理审已有经营批。
并注明更换供应商原因：如供货价较低、不是生产厂家等同意将供应商详细情况资料列表申报采购经理/审批采购部录入组录入：1、新供应商资料2、新商品资料3、设定商品状态采购员下新品订单，并通知卖场超市旧供应商新商品引进流程供应商带新商品样品及资料与采购部采购员洽谈不同意采购文员填写《新品录入资料表》采购部主管 /经理签名同意并由采购总监签字确认同意采购部录入组录入新品资料单转交卖场负责经理新商品资料并确认采购员下新品订单，并通知各卖场超市联营及代销供应商引进流程不同意采购部与供应商协商代销或扣点条件采购主管与供应商草签联营或代销合同供应商在合同上签名、盖公章交采购经理和采购经理审核同意总经理签名是否同意不同意同意采购员与供应商合同签署备案供应商留底（一式三份）采购部留底财务部留底采购文员填写《新品录入资料表》和《供应商资料表》整理费用收取清单超市购销（自采）流程采购部与卖场协商商品订货数量不同意上报总经理并征求意见同意采购经理在《现金使用申请单》上签名财务经理签名确认采购员下订单财务部出纳员与采购员提货并且付款超市新商品转正流程信息部每周一次检查，试销已到期新商品信息部出《需淘汰到期新商品明细表》采购部、卖场考评给出书面意见通知采购部保留及信息中心采购经理审阅签字商品转正采购部将商品基础资料属性改为：不可订、不可进退货流程财务部结清余款及费用类别、品名、规格、进价、售价、毛利率、单品平均日销、类别平均日销、名次、进货总量、销售总量、现库存第一次第二次淘汰通知信息部淘汰及退货期限信息部检查到期是否已退货已退货未退货通知。
超市全套作业流程图
制作单位：前言管理工作是严谨的，也是公司业绩的保证。
超市标准化的管理的必要条件就是管理路径必须合理科学。
而作业程序则就是管理的路径。
有一个科学的管理作业程序能够提高工作效率，分工明确、且能够使各人员有条不紊的进行管理工作。
本文针对兴隆购物中心实际情况制订了一部分作业流程，在以后的管理工作当中会不断补充和完善。
招聘程序执行部门流程图说明用人部门严格按照定编执行人事部组织招聘在原编制上增加人事经理 部门岗位情况店长执行董事人事部招聘审批程序执行部门 流程图 说明求职者人事部 验证求职者资格用人部门 验证求职者专业技能店长 检验求职者综合素质执行董事决定是否录用备注：主管级以下职位由店长决定是否录用，主管级（含主管）以上人员则由执行董事决定是否录用。
请假审批程序执行部门流程图说明请假人部门负责人根据部门情况人事经理店长执行董事附：请假审批权限人员异动程序晋升执行部门流程图说明拟晋升人员部门负责人 人事经理 店长 执行董事 备注：1、人员晋升包含职位晋升和级别晋升（如收银员转职做文员）。
2、主管级以下晋升店长可作最后审批，主管级以上则由执行董事审批。
转岗/调动执行部门 流程图 说明 转岗人员部门负责人接收部门负责人 做技能上的测试人事经理 根据人力情况资源情况店长人员调薪程序执行部门 流程图 说明调薪人员部门负责人 人事经理 店长 执行董事离职审批程序执行部门 流程图 说明离职人员部门负责人 需经过谈话人事经理店长执行董事备注：1、 主管级以下职位由店长做最终审批，主管级（含主管）以上人员则由执行董事做最终审批。
2、 人员的辞退，由部门负责人填写辞退单，按照此审批程序物料申领程序执行部门 流程图 说明物料需求人注明用途部门负责人人事经理店长人事部 备注：1、 物料的使用遵循节约、循环利用原则。
2、 部分物料需以旧换新。
物料申购程序执行部门 流程图 说明物料使用人部门负责人人事部人事经理店长执行董事采购人员人事文员备注：1、500元以下由店长审批生效。
商品管理
什么是店铺商品管理
商品是服装专卖店的营运基础。商品管理是指从商品 计划，商品订购（进货/补货/退货）到商品陈列，库 存管理，商品销售，信息反馈等的一个完整的循环过 程。有效的商品管理可以确保满足顾客的需求，有效 的控制成本，提高经营效益。
店铺商品管理的重要性
商品是店铺的灵魂，是创造店铺销售量的重要元素之 一，商品的销售实现了它从交换价值向使用价值的转 换。 店铺是盈利流通渠道的末端，我商品的价值实现提供 平台，其具体活动可分为商品计划，商品订购（进货/ 补货/退货）到商品陈列，库存管理，商品销售，信息 反馈等。 零售活动的目标是“在适当的时间，适当的场所，以 适当的价格，提供适当量的适当商品|”。
如何评核终端店铺的利润商品
终端店铺商品的利润在某种程度上与商品的毛利率直接相关， 在此要特别说明的是它不一定符合财务上的核算，而只是作为 终端店铺商品组合的依据。 一家商店的利润率主要通过毛利率来体现，那么如何提升商品 毛利率？ 毛利率=毛利额/商品销售额 一家店内左右毛利率的商品，由下列的各种商品组合而成。 毛利率虽低，可是销路快，销售额大的商品。 毛利率虽高，可是销路迟钝的商品。 毛利率虽低，可是呈现稳定销售的商品。 卖场是实现商品价值的最终环节，所以说如何组成商品结构是 零售过程中很重要的环节，亦是终端店铺经营者最为关注和应 该 学习的专业知识。数字是商品分类的依据，如何收集到准确 的商品销售的动态信息，如何分析动态的商品销售信息，如何 建立信息系统环节等都是非常关键的。
商品过程管理流程图
商品信息反馈 商品订购 商品计划 商品陈列 商品销售 商商品计划
商品计划就是对商品管理流程中的商品订购（进货/补货/ 退货）到商品陈列，库存管理，商品销售，信息反馈等要 素所作的全面的策划。既要解决以下问题： 商品卖给谁? 商品怎么组合? 商品在什么时间购进?购进多少? 商品如何陈列?如何表现? 商品任何销售? 如何传达商品信息和销售休息? 终端店铺的商品计划是制定计划前的调研分析和预测。 商品计划的拟定，首先是对市场的变化和顾客的需求进行 分析，从而正确地把握顾客 需求
购物网站数据流程图（不是太全）
3.4.2 数据流程图一层图一层数据流程图表示对于其上层父图的细化，它的每一处理还可能继续细化，形成子图。
根据需求可将图3.2所示顶层数据流程图作细化，画出一层数据流程图，如图3.3所示。
管理员P1管理员信息维护P2商品信息维护P3订单管理维护P4新闻管理维护D1 管理员表D2 商品信息表客户F5 修改申请单F1 商品信息F4 订单信息F2 新闻信息F3 新闻评论F1 商品信息F7 订购信息F2 新闻信息F3新闻评论图3.3 一层数据流程图3.4.3 数据流程图二层图二层数据流图是对一层数据流程图的进一步分解，是研究子系统内部的数据处理，数据存储，信息流动与交换情况的。
根据需求可将图3.3所示的一层数据流程图中的处理过程进行细化，画出二层数据流程图。
1）将管理员信息维护进行细化得到管理员信息管理二层数据流程图，如图3.4所示。
管理员P1.1修改密码P1.2管理员信息查看 D2 管理员信息表F5 修改申请单F6 管理员信息图3.4 管理员信息细化的二层数据流程图2）将商品信息维护进行细化得到商品信息管理二层数据流程图，如图3.5所示。
管理员客户P2.1商品信息查看P2.2添加商品信息P2.3修改商品信息P2.4删除商品信息D3 商品资料D2 商品信息表F1 商品信息F1 商品信息图3.5 商品信息细化的二层数据流程图3）将订单信息管理进行细化得到订单信息管理二层数据流程图，如图3.6所示。
管理员P3.1生成订单D4 订单信息表客户P3.2订单审核P3.3订单删除订单信息订购信息未审核订单图3.6 订单信息细化的二层数据流程图4）将新闻信息管理进行细化得到新闻信息管理二层数据流程图，如图3.7所示。
管理员客户P4.2添加新闻信息P4.1新闻信息查看P4.3修改新闻信息D6 新闻资料 D5 新闻信息表P4.4删除新闻信息P4.5新闻评论信息F2 新闻信息F2 新闻信息F3 新闻评论信息F3 新闻评论信息图3.7 新闻信息细化的二层数据流程图下面是余秋雨经典励志语录，欢迎阅读。
采购管理工作标准流程图
为了充分利用载货车厢的容积和提高运输效率，配送中心常常把同一条送货路线上不同分店的货物组合、配装在同一辆载货车上。在配送中心的作业流程中安排组配作业，把多家分店的货物混载于同一辆车上进行配载，不但能降低送货成本，而且也可以减少交通流量、改变交通拥挤状况。一般对一家分店配送的商品集中装载在一辆车上，从而减少配送中心对分店的配送事项，同时也有利于环境保护。
收货→分拣→配货→配装→送货
第二类
保质期较长的食品，一般在备货后安插储存工序，有时是放在冷库中储存。这类食品的流程与干货的流程差不多。
第三类
对鲜菜、鲜肉和水产品等保质期较短的食品，中间通常要有加工工序。实际操作工序如下：大量货物集中到仓库后，先进行初加工，包括将大块的货物分成小块，对货物进行等级划分，给蔬菜去根、去老叶，鱼类去头去内脏，配制成半成品等，然后再进行储存到配送的各道工序。如图所示。
送货
这是配送中心的最终环节，也是配送中心的一个重要环节。送货包括装车和送货两项活动。在一般情况下，配送中心都使用自备的车辆进行送货作业。
文件名
配送中心一般作业标准流程
电子文件编码
SCFW-C01-002
页码
3-3
有时，它也借助于社会上专业运输组织的力量，联合进行送货作业。此外，为适应不同超市的需要，配送中心在进行送货作业时，常常作出多种安排：有时是按照固定时间、固定路线为固定用户送货；有时也不受时间、路线的限制，机动灵活地进行送
电子文件编码
SCFW-C01-002
页码
3-1
在配送中心，配送不同类型的商品，其作业流程长短不一，内容也不尽相同，但作为一个整体，作业流程又是统一的、一致的。因此，下面将分类讨论商品的配送流程。
□干货的配送
仓库管理流程图
仓库管理流程图-仓库管理者必看物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
见以下仓库管理流程图：一、成品进仓库管理流程图1、仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。
2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。
收货仓管员将《送货清单》和对应的《采购订单》相核对。
相核不符者拒收。
相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。
3、仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。
4、仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。
将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。
5、返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。
二、成品出仓管理流程图1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。
质检部将合格成品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。
在每个包装箱内放置一张装箱单。
包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域按仓库管理流程图进行操作。
2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。
3、仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》（对于批发商）或《转仓单》（对于加盟商）发货。
打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。
4、营销部业务流程（1）营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。
商超业务运作流程图
贵客来连锁管理系统业务运作流程及岗位工作手册目录前言：业务流程及岗位操作规范总则3一、商品分类申请操作流程3二、新供应商准入与合同签订流程4三、新商品信息及合同商品明细建立流程5四、供应商信息的变更流程6五、商品采购订货入库业务流程（经销、代销）6（一）、商品采购订货流程6六、商品退货业务流程（经销、代销）9七、赠品管理业务流程错误!未定义书签。
八、商品调拨业务流程（经销、代销）10九、促销业务流程（联营大码柜）错误!未定义书签。
十、促销业务流程（单品类）商场统一搞活动11十一、售价变价流程（经销、代销，联营单品管理类）12十二、商品进价调整业务（经销、代销）13（一）、只对卖场/仓库实物库存进行的进价调整13（二）、供应商承担促销损失的商品进价调整13（三）、直接退补价单的进价调整（经销、代销）13十三、盘点业务流程（经销、代销）14（一）、盘点业务流程14（二）、盘点流程说明15十四、前台销售流程[超外区]16十五、金融卡支付操作流程17十六、VIP卡使用流程17十七、收银员收款、交款日常工作业务流程18十八、专柜销售对帐业务流程19十九、顾客退换商品业务流程19二十、商品损溢业务流程(经销、代销)20二十一、供应商费用处理流程21二十二、采购结算业务流程22二十三、专柜结算业务流程错误!未定义书签。
二十四、供应商清场淘汰流程错误!未定义书签。
二十五、合同变更流程错误!未定义书签。
二十六、超市商品编码、验码、收货等操作流程23（一）、超市新商品的编码、验码23（二）、超市商品的收货23（三）、打印超市商品店内码23（四）、超市电子秤商品编码的下传错误!未定义书签。
二十七、收银员收银及交款对帐注意事项23A、收款23B、对帐25二十八、图例说明27前言：业务流程及岗位操作规范总则本着简捷高效、一单到底、“属地管理”的原则，按照购销一体、专业管理、统一进价核算模式的要求，新设计的业务流程致力于建立企业协调运作的营销电脑，真正做到内部各个流转环节的严格控制与管理，以不断提高企业的管理水平和经济效益。
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零售日报
分收款员、货类、货区、供 应商、单品销售额及排行等
批发日报
客户日报，应收、毛利额等
财务登账
应收应付账
信息中心汇总
款
成本核算、决策分析
处理
如果不
要货时间，采取购货方订式单、 流程库：存满足
仓库
满足则
顾客订购
地点等，商品，订购量， 预付款，需求紧急等级
库存不足 调 拨
转入等 待满足。
单 补货汇总
依单据上新价格和原数量生成新的验收数据
生成新的验收数据
在日结时汇总变价的
根据差价和数量计算增减成本额，并产生数凭量证和价格，产然生后成处本理调整凭证
差额帐和库存帐产生
依单据上新价格和库存数，来调整库存金额帐
批次库存台帐调整
对应财务凭证
依单据上新价格和原数量重新冲算应付帐款
调整供应商应付帐
成本核算分析
审核是否符合 商品入仓要求
商品 入仓 是 否 生要求 成凭证
登记批次台帐表 登录供应商应付帐
冲算批次台帐，记录新的批次价格、保质 期
核对定单时间、要货仓，供应商，商品
录入生成财务凭证 产生销售批次码
进销存管理
变动在途商品，冲减预付款，核算费用
批次遍号、销售批次码，单品核算内码
成本核算分析
产生
成本
是
变化
存放地,自运 \送货\第三 方 根据采购仓传 送验收信息和 再途商品信息 及供应商订单
配送单据流程
商店要货、补货形成要 货申请，需求时间原因
总部进货或缓冲仓 库积压等配送指令
要货申请
店面销售管理系统
转为其他店库存调拨，
反单馈店面，赋要货状态
是否调拨
是
否
将单据汇总，通过远程拨 号发送到总部店务管理 处
采购申 请
执行采 商 购 品 建 档 到货验 收 调 往 卖 场 上架销 售
销售日 结
商品定价信息
补货原因 订购数量 物流要求
供应商推荐，原品补货，顾客订购
商品以销管售理预估流和周程转量图、周转期确定
到货期限、到货地点及付款事项等 编号、名称、地址、经营范围、资金信誉度等
货款预付 商品基本属性
产生预付款或借支凭证，到财务取款
进销存管理
盘点单据流程
将所有的进、销、调、存未入帐单据全部入帐，停
根据要求盘点的
商品盘点封帐 止所有库存转移动作，确认在盘存地点内的商品均 生成盘点单 范围和商品实际
已入库验收、所有记帐的出库单据货品均以出库。
帐面库存生成盘
前台盘点
根据参与盘点人员及对商品的熟悉程度，
来分区分组进行，将以区为单位责任到人 盘点区域细分
明细
台帐
能计 财 算单 务 品费 帐 用的 务 凭证 处
理
批量出库
单 内用出库
库单 区 调 拨 单供应商推荐商品
市场调研商品 决策指使采购
出库时间，出出货方货式流、 程：库存满足
地点等，商品，出货量，
付款，需求紧急等级等
库存不足
商品、出货量、领用人、 出货位置、时间
调出仓、入货位置、商品、出货量、 时间、调拨人
审
更改实际库库数量量、单价，核算增减值额核变化
更改批次剩余库存量、保质期，批次误差数量等
根据实际盘点数与帐面差产生损益单品批次、 数量、进价、售价，损益总数、金额、成本额
商品盘点汇
总单是 总
是否生
财
成凭证
务
帐
务
处
理
产生成本
变化明细
台帐表
总部物流管理系统
成本核算分析
启用正常的所有进、销、调、存业务单据操作，盘点作业完毕。
是
退货原因、金额，商品、数量、
是否发生折损，费用额及凭证
查找原始单
若不需 要退回
入 库
回仓原因、地点，商品、数量、 批次，发生费用及凭证
获赠原因，商品、数量，是否核 算成本，是否冲减相关批次成本
据，找到对 应批次成本
进价或售 价，以便核 算成本和冲 算批次库存
验
审收核 入
库清单 审核
单 通过
符合
库存量变化，批次码、一品多码核对
门店直接验收 仓库收货验收 运输在途管理
进价，零售价，会员价，批发价，促销价等 验数量、质量、保质期、与订
单误差等，产生成本财务凭证
申
供应商送\自运\第三方物流，生成费用凭
调拨源地、目的地，产生账务凭证 证
请
通
价格管理
商品调价、促销单据处理，标签、条码打印 过
存货管理
报损、退货、返厂、回仓单据处理，盘点核算
否 单据原路驳
是
回，返回修改
再审核或作废
采购订 无单定 单 入 库商 品 退 货 卖 场 回 仓 赠 品 入
记录入库单据历史
库
填写商品库存帐簿
仓库验收流程：
核对订单误差
核对订单时间、要货仓，供应商，商品
相关业务处理
变动在途商品，冲减预付款，核算费用
录入商品明细、供应商， 经销方式，结算要求
是否需要
点单 商
是
否
将前台 机器按 盘点单 区域划 分使用
手工盘点
是 根据区域打印商
根据盘点单的商品区域标示，将不属于区 域内的商品清走，将同一单品放在一起
区域商品整理
是否按批次盘、保质期，是盘数量或金额， 制定盘点规则
盘 品
点 盘
准 存
备 单
品盘点登记报表
盘点数据的记录方式、校验方式、抽盘措
施
手工记录
后
盘点单记录
手工汇总录入，订购量、 时间、存放点、回报预估
仓库
调拨 采
单 购
申 请 根据供应
商来产生
单 对应订单
如果不 满足则 转入等 待满足。
供应 商是 否满 足要 求
是
审核商品库存 分析预计利润 排比选择厂商
审查商品实物库存是否有误差 分析商品带来的效应、周转期限 供价、账期、促销、利润来选厂商
商
调出订单,审 品
等 商品、补货量，预计断货
期，补货位置、时间
采
单
供应
购
商是
缺单 货 汇 总
根据库存下限和销售预警产生的信
息，缺货量、时间，建议订量、时间
申
否满 足要
单供应商推荐商品
市场调研商品
手工汇总录入，订购量、 时间、存放点、回报预估
求
请 根据供应
商来产生
是
决策指使采购
单 对应订单
审核商品库存
审查商品实物库存是否有误差 分析商品带来的效应、周转期限
是
否
通
是
过
核对配送商品的仓库和 店面现有实际库存数量
审查配送商品对应分店 的实际销售周转量、期
运输资源是否满足时间
审查分店销售 核对实际库存
运输资源查看
汇总分店配送单据，商品出库批次、数量、 配送价格，商品的进货批次、价格等
汇总登记出库帐簿 填写商品库存帐簿
登记批次台帐表 录入生成财务凭证
登记销售批次码
商品盘点解帐
台帐
部
填写店面实际库存数
实际
物
量、库存增减值情况
明细
流
冲算批成本、记录台帐
数据
管
上传
理
登记实际验收商品、数
系
量、批次号、保质期
统
汇总登记入库帐簿 填写商品库存帐簿
登记批次台帐表 登录供应商应付帐 录入生成财务凭证
登记销售批次码
汇总分店入库验收单据，写进销存台帐
记录分店、仓库库存量变化，增减值额 记批次台帐， 批次成本价额、保质期 核对验收商品的供应和合同产生应付款
验收
相关业务处理
核对出库单据
是 否则退回
是否需要
店面入库单
产生反馈信息表
审核入 库清单
变动补货单据状态 填写商品库存台帐
登记批次台帐表 记录入库单据明细
核对要货误差
核对要货商品、数量、
质量等
汇总单据接收、处理实际
情况反馈至配送总部
汇总实际验收情况、补
货情况等上传至总部
各种
原始
变动对应的补货信息
单据
总
总部店务管理系统
配送目的地（分店 库存满
库存不
配送申请
名）、时间、商品清 单、具体配送量等
足转配 送申请
库存满足
足转采 购申请
采购申
总部物流管理系统 单单据驳回，重新修改单据和调整
汇总配送任务 否
按分店汇总配货量、商品。 按入库批次形成配送单据
配送出请库
配送商品，以满足配送要求
单
审核通过的将根据运输安 排直接出库，单据同时生效
查实物数量、
核对采购订单
到
质量打印验 收单，生成成
核算商品成本 货 验
本、应付款、
增加往来账款
收
往来账凭证
登录在途 商品账，产 生预付款 凭证，可调 运输管理
供财务引入
账务管理系统
否 是 否是
生成满采购订单
支付预付款项
足
安排物流任务 传送对应单据
进销存信息系统
单据原路驳 回，返回修改 再审核或作废
商品清单、数 量、到货期限 及其他要求
采购订 相单关业务处理
核对订单误差
单据状态处理
赋配送单据、要货单据等为完成状态
分店实际验收商品、数量、批次等信息上传总部
分店验收
店面验收流程
入库
店面销售管理系统
调拨/配送
受理采购部传来的订单、 批次码，生成验收信息, 生 订单时间、要货仓，供应 商，商品、数量、质量