第八章绩效管理

绩效管理理论方法与实务PPT第8章

第2节绩效沟通与绩效辅导一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
定期面谈
管理者参与的小组会议或团队会议
正式的绩
沟通的
效
方
沟
式
通
非正式的绩效沟通
第2节绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
书面报告是绩效沟通中最常用的方法，主要是指下属通过文字或者图表的
形式向上级及时汇报工作进展情况。
（四）绩效沟通的方式
优点
缺点
●团队成员可以共享信息，便于团队沟通 ●缩短信息传递的时间和环节
●耗费时间长，难以取得时间上的统一性 ●有些问题也不便在团队中公开讨论 ●员工对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤 ●会议也比较容易走过场，流于形式等
第2节绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
第2节绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
管理者参与的小组会议或团队会议
有效的会议沟通包括以下三点
召开前，提前分发会议备忘录，以便员工有充足的准备时间。
进行中，注意营造平等和谐的氛围，给与与会者充分的表达机会，提高会议的效率
结束时，对已经取得的成果应及时概括和总结等。及时向参会人员反馈书面记录的整理材料。
一、绩效沟通
（五）绩效沟通的基本原则 1.对事不对人原则 2.责任导向原则 3.客观性原则
第2节绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（六）绩效沟通的技巧 1.充分利用反馈机制 2.使用恰当的沟通节奏 3.考虑接受者的观点和立场 4.用行动强化语言 5.保证信息的完整性和准确性 6.提升管理者自身的沟通能力

公共部门绩效管理(第八章)

绩效的含义
1 2
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式实现的某种结果；绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案。

第八章公共部门绩效管理.pptx

该方案的预期效果：一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资源配置；二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航空公司之间的透明度，消费者可名正言顺地购买打折机票，保护了消费者的合法权益，机票销售代理商没有了市场；三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。民航价格听证会所引发出来的问题：政府该不该管民航价格？（1）与会代表的意见还是比较统一的，即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工具，没有指标就无法进行评估。因此，设计评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为两大部分：一是公共组织服务的对象——社会公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估，客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占总 30% 成本 20% 的比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理，到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维

公共管理导论-第八章-人事管理和绩效管理

第八章人事管理和绩效管理8- 1引言尽管当前公共部门的改革是通过战略管理以及改善与外部群体和其他外部因素的矢系，而将其主要焦点放在公共组织的外部环境上，但在内部管理上也发生了一些重要变革。

公共政策和公共管理仍然存在于政府机构之中，且这些机构或多或少地以官僚制的方式进行组织和人员调配，因此，在这一点上它与早期的模式是一脉相承的。

尽管当前的内部管理与旧模式之间仍保持着基本的连续，性，尽管变革只是细枝末节的，然而与战略管理或外部管理相比，对内部的管理变革存在着更多的争论。

这或许是因为传统模式专注于组织，并随着时间的流逝已建立起一套完备的程序和制度，因此对它们的变革自然会受到更强的抵制。

当公务员和公共部门联合会发现人事制度的变革一一绩效评估、短期合同、功绩工资一一威胁到长期确立的工作条件和环境时，也会对变革予以抵制。

在这里，我们将看到内部管理的两个主要方面：人事管理和绩效管理；财政管理将在下一章予以讨论。

管理主义模式试图使组织及其内部管理制度取得比以前更为直接的结果，在这种模式下，内部管理已呈现出重要的变化。

尽管聚焦于外部环境的新公共管理的改革尚未完成，但它只是直接涉及更高的、战略层次的管理者们。

然而，内部管理的各种改革已经影响到了组织中的每一个人。

所有这些职能都不同程度地存在于传统的行政模式之中。

组织结构、人事管理制度和绩效控制总是备受矢注一一尽管是以一种狭隘的、官僚制的方式。

传统模式下的绩效控制十分薄弱，而其他内部管理（尤其是预算管理）的目标主要是控制投入，而不是产出或目标的实现。

传统模式下的内部管理由于其沉迷于结构而备受指责，任何结果都被视为是偶然的或组织自发的产物。

随着政府管理主义模式其他改革的推进，我们现在应该将内部管理的焦点放到结果上来。

8 • 2人事管理在组织和人员调配中，管理者设计组织结构和程序并把人员安排到重要的职位上。

然而，这既可以通过官僚主义的方式来实现，也可以不必如此。

组织结构的设计应与其职能相协调。

第8章：我国政府绩效管理[21页]

8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程完全由第三方中介学术机构独立完成。
第二、评价主体范围扩大。
第三、建立了科学的评价指标体系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体为独立第三方。
第二、基于公众满意导向建立政府绩效评价指标体系。
第三、评价对象覆盖面广，形成了地方政府整体绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。

《政府绩效管理》PPT课件

Ø 既是对公务员个人的考核，也是对政府组织绩效的考核
绩效目标制定
绩
绩效
绩
效
管理
效
改
考
进
核
.
• 绩效目标制定 – 主管与下属建立绩效合约(目标体系) – 达成承诺
• 绩效考核 – 考核评价 – 结果回馈
• 绩效改进 – 绩效诊断 – 绩效辅导 – 绩效总结 – 新的循环 14
第一节政府绩效管理概述
.
17
第二节政府部门绩效计划与实施
一、政府绩效管理的价值标准
经济（Economic）
“在既定的时间内花了多少钱？” 以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公
共产品或服务。
效率（Efficiency）
“预算投入究竟产生了什么样的结果？” 效率是投入与产出间的比例关系可分为：生产效率和配置效率
.
6
改革开放后我国地方政府绩效评估模式演化:
(1)以岗位责任制和目标管理责任制为主要内容的绩效评估;
(2)地方人大对其选举和任命的领导干部的考核评估;(山西、浙江）
(3)以社会服务承诺制为主要内容的绩效评估;（山东烟台）
(4)以效能监察为主要内容的绩效评估;（监察部）
(5)以效能建设为主要内容观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。”
•
——党的十七大《报告》
.
10
• “推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。健全以行政首长为重点的行政问责制度，明确问责范围，规范问责程序，加大责任追究力度，提高政府执行力和公信力。”
.
12
第一节政府绩效管理概述
2 政府绩效的构成

第八章关键绩效指标(KPI)及其应用《绩效管理》PPT课件

助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体
第8章关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立 KPI 体系，从而获得个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中

中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理

第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。

2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。

（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。

区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。

2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。

【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。

A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。

2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。

A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。

知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。

绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。

现代人事管理学-第八章人事绩效管理

问题：
谁的蜜蜂产的蜜多？ □A、黑熊 □B、棕熊
这个案例给我们什么启示？
绩效大不同
看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于
单一。
看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团
队的总业绩。
荣誉激励、工作环境激励 3.目标激励法 4.参与激励法 .5情感激励法 6.示范激励法
赛访问量。
棕熊想：
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于
它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，
酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
三、绩效考核的程序
1.确定考核周期 2.编制工作计划 3.校正量数化指标 4.调控考核过程 5.验收工作成效 6.考核结果运用
四、绩效考核结果的处理
（一）绩效考核反馈，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
360°绩效评估(全方位绩效评估)
客户同级
上级
下级
自己
二、绩效考核的方法
（五）目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
（六）关键绩效指标考核法是指运用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核的方法。

第八章绩效考核结果应用

第八章绩效考核结果应用第一节绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据HRM 是human resource management的缩写，是指人力资源管理（也叫HR管理绩效评估与其他HRM职能的关系目前绩效考核结果应用出现的问题• 1. 结果反馈不及时或没有反馈• 2. 与员工的切身利益结合不紧密• 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合• 4. 结果应用方式单一• 5. 结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的具体应用%一、绩效改进1、绩效改进的指导思想（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的（2）是部门管理的日常工作（3）最终目的是员工现有绩效的提高2、基于能力的绩效改进方案）明确改进理念目标设定制定行动步骤解决问题和障碍明确指导者的行动改进方案的实施（1）绩效改进的前提和理念①能力②意识和觉悟③给予他人帮助④团体分子（2）目标设定①设定绩效目标A、绩效目标由谁设定B、优秀绩效目标的特点（SMART原则）C、区分绩效目标的优先次序D、评估绩效目标的完成情况②设定能力发展目标A、能力发展目标由谁制定B、员工一次可以提高多少能力C、员工应该设定多少能力发展目标员工绩效改进计划D 、怎样选择员工的能力发展目标E 、怎样设定能力发展目标，应该满足SMART 原则F 、能力发展目标同绩效目标的关系G 、评估能力发展目标的完成情况（3）制定完成目标的行动步骤------------ SMART 原则 P150 （4）解决能力发展中存在的问题和障碍（5）明确指导者的行动• 利用能力框架传达对员工的展望 • 倾听• 给予反馈信息 • 认同更高的目标• 利用能力概念判断问题 • 看清障碍 • 确定目标 • 制定行动步骤 • 跟踪监控• 了解你的目标和行动步骤（6）绩效改进方案的实施有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱二、薪酬将近的分配• 方式：• 绩效加薪 • 绩效奖金• 特殊绩效奖金认可计划三、员工职业发展条件等硬环境文化等软环境职业发展四、其他应用 1、开发员工潜能2、为奖对罚准提供标准3、用于职务的变动三、员工职业发展改进计划与培训绩效低高高中中低人才开发矩阵。

绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 • 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述一、什么是绩效
• • • • • • • 企业部门岗位个人高层中层底层
这些和绩效有关吗？那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„

第八章饭店绩效考核与管理

第四节绩效考核的反馈与处理
第一节绩效考核与管理概述一、绩效与绩效管理的概念 (一)绩效的概念
可以被定义为个体或群体能力在一定环境中和一定时期内实现预定的目标过程中所采取的行为及作出的成绩和贡献。在饭店人力资源管理中，绩效又可以分为组织绩效和员工绩效。员工绩效是指饭店员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈利状况。
第一节绩效考核与管理概述三、饭店员工绩效管理的作用 (三)考核是决定饭店员工调配和职务升降的依据通过考评可以评估饭店员工对现任职位的胜任程度及其发挥潜力，依次对员工的工作岗位实施调配，职务升降，既能依理服人，又能做到人尽其才、才尽其用，减少人才的浪费。
第一节绩效考核与管理概述三、饭店员工绩效管理的作用 (四)考核是饭店制定培训计划的依据
第一节绩效考核与管理概述一、绩效与绩效管理的概念 (二)绩效的特点
多因性
绩效的特点多维性动态性
绩效的动态性是指绩效处于动态的变化过程中，不同时期员工的绩效有可能截然不同。
第一节绩效考核与管理概述一、绩效与绩效管理的概念 (三)绩效管理的概念指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
第二节绩效考核的原则与内容二、绩效考核的内容绩效考核的对象、目的和范围复杂多样，因此考评内容也颇为复杂。习惯上主要围绕德、能、勤、绩四个方面的要素进行。 ( 一) 德 ( 二) 能 ( 三) 勤
“勤”是指一个人的勤奋敬业精神。它既指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，也包括员工通过个人努力而获得的适应社会发展需要的知识结构。其中，知识结构在考评过程中常又划分为：马列主义理论知识、政策法规知识、管理科学知识、本职专业知识和知识面等五个方面的具体要求。

供应链绩效管理概述(共 66张PPT)

第八章供应链绩效管理
【学习目标】知识点
供应链绩效评价和绩效管理的基本概念供应链绩效评价体系的内容 SCOR模型的结构和实施方法供应链成本学习目标】

熟练掌握的内容

供应链评价方法 SCOR的三层结构供应链成本构成目标成本法供应链评价模型 SCOR的实施方法作业成本法供应链评价指标体系
1．Lummus模型
第八章供应链绩效管理
第二节供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价模型
2．Roger模型
Roger(1999)认为，顾客服务质量是供应链整体绩效的最重要指标，具体地说，应从10个方面来衡量，包括有形的外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信性、安全性、可接近性、沟通能力、理解顾客能力。
【思考】实施供应链绩效管理的关键是软件系统、成本、计算模型还是例外管理？
第八章供应链绩效管理
第一节供应链绩效评价概述一、供应链绩效评价
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业务流程，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价经历了由内部到外部，由局部到整体的发展过程，主要可以划分为以下3个阶段。
第八章供应链绩效管理
第二节供应链绩效评价体系一、供应链绩效评价体系
供应链绩效评价体系包括目的、对象、模型、指标、方法、标准、组织和报告等8个方面。这八大方面构成了一个完整的供应链绩效分析评价框架，并按下面八个步骤进行
第八章供应链绩效管理
第二节供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价模型
(1) 通过供应链绩效评价，供应链结点企业有了统一客观的参照体系，能够明确自身在供应链中所处的地位，自身对于供应链所作的贡献，以及在供应链中的运行状况，从而及时调整自身的运行状态来更好地适应供应链的需求。 (2) 通过供应链绩效评价，对供应链结点企业起到激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和分销商之间的相互激励。 (3) 通过供应链绩效评价，让供应链决策者适时掌握供应链的运行状态，经过分析与研究，及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态，充分发挥供应链管理的作用。