班组长管理技能(1)
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班组长管理技能(1)
领导方式与下级成熟度关系图
班组长管理技能(1)
n 下级成熟的构成要素包括：业务水源自文库、敬业精神和心
理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。粗 略的把下级分成四度，即M1——M4。
n 工作行为是指班组长向成员发布命令的频度和强度，
越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。
n 关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越
班组长管理技能(1)
一、班组长的管理原则
什么是管理 班组长的权利
班组长管理技能(1)
（一）什么是管理
班组长管理技能(1)
1、管理的五项工作
管理的五项工作
计划、组织、协调、控制、监督
班组长管理技能(1)
2、管理的五项内容
管理的五项内容：
人、财、物、信息、时间
班组长管理技能(1)
3、班组的管理原则
服人者，德服为上， 才服为中，力服为下
班组长管理技能(1)
n （1）力服 Ø 力服是只靠权力使人被迫服从。力服的优点是解决
问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效， 缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久.
n （2）才服 Ø 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，
但难于使能力超过自己的下属成员服从。
n 根据这一理论，要提高工作效率有两种方式： Ø ①改变领导方式，以适应特定的环境； Ø ②改变领导环境，以适应领导者的方式。
班组长管理技能(1)
（三）领导方式与下级成熟度关系图
n 在权变管理中，下级的水平和综合素质更多地决定了
领导者的管理方式。文化水平比较低的班组，在管理 中更多的是命令与专制。在什么样的土壤里会滋长出 什么样的管理方式，这也是一种权变。
n 上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻
轻拍一拍肩膀，会让下级觉得工作得到了充分肯定。
班组长管理技能(1)
（2）工作本身
n 工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战
性和责任感等因素对于年轻员工具有激励的作用。
n 新颖性 Ø 有些人好不容易找到工作之所以时间不长跳槽，其
中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作， 缺乏新鲜感。
职务结构 职位权力
高高低低高高低低 强弱强弱强弱强弱
班组长管理技能(1)
人 际 关 系 为 中 心
工 作 为 中 心
有利
环境有利程度
不利
领导方式与工作环境关系图
班组长管理技能(1)
n 当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作
中心的办法较好；当组织状态、任务状况、对下级的 控制水平居中时，用民主方式；而组织状态、任务状 况、对下级的控制水平居高或居低时，集权方式比较 有效。
论、过程激励理论。
n 内容激励理论 Ø 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机
是如何推动行为的，包括马斯洛的需求层次论和赫 茨伯格的双因素理论。
n 行为改造理论 Ø 行为改造理论是从分析外部环境入手，来研究如何
改造并转化人的行为：包括强化理论、归因理论等。
班组长管理技能(1)
n 过程激励理论 Ø 过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包
精神和心理承受能力。
班组长管理技能(1)
4
命令
命令
说服
参与
领
3
命令
说服
参与
授权
导
者
2
说服
参与
授权
授权
的
成
1
参与
授权
授权
授权
熟
度
0
1
2
3
4
被领导者的成熟度
领导者成熟度和下级成熟度关系图
班组长管理技能(1)
n 命令。指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一
领导方式又被蓦称为严父式的领导。
n 说服。指多给下属一些说明和指导，增加下属执行这
班组长在管理中必须 遵循“管理无小事”的原 则
n 对于高层管理者而言．其工作原则是“行政长官不过
问琐事”。
n 班组长在管理中做到： Ø 班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲
明注意事项。
班组长管理技能(1)
Ø 中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向
等几个方面进行恰当的及时控制。
Ø 事后检查：事后还要进行检查和总结经验。
不同而及时变换自己的领导方式。
n 权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失
时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己 的环境中。
n 管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质和工
作环境三方面因素的制约。
班组长管理技能(1)
（二）菲德勒图
n 菲德勒图是美国自菲德勒总结归纳的，一共包括两个
图。显示的是领导方式与领导环境(工作环境)的关系。
n （3）德服 Ø 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤
为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
n 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使
自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
班组长管理技能(1)
n 【案例】 n 一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情
不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足， 甚至连梳头发的姿势都在模仿。
班组长管理技能(1)
n 图还隐藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用
时，在某种情况下效果会更好。
n 【案例】 n 部长有一天找到李先生，请他对部里的工作提一些建
设性的建议。本来平时李先生与部长说不上话，今天 部长亲自找李先生咨询，李先生绝对会拿出120％的力 量来努力地工作。当然有个前提，即李先生有能力， 敬业精神比较强。在这种情况下不用命令，而用其他 方式，效果一定会更好。
Ø 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的
员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨， 而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里 不痛快，借这一渠道发泄一下而已。
班组长管理技能(1)
（三）双因素理论
n 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健因素和激励因
素。
n 保健因素好似物质激励，激励因素好似精神激励。 n 物质激励只能提高60％的积极性，另外40％靠精神激
项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这 一领导方式又被称为慈父式的领导。
n 参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。 n 授权。指领导者给下属提出挑战性目标，充分相信他
们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。
n 使用的时机： Ø 命令式：领导者成熟度大于下属成熟度2度或2度。 Ø 说服式：大于1度时； Ø 参与式：二者相当时可采用； Ø 授权式：领导者成熟度低于被领导者用。
3
4
5
6
7
8
9
低
对生产的关心
高
管理方格图
班组长管理技能(1)
n 1—1型 Ø 即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，
放任自流，用人的原则是来者不拒。
n 9—1型 Ø 即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工
作。对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的 人。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张。
Ø 在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不
断地有一种新鲜感。
n 挑战性 Ø 有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工
作。感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。
n 责任感 Ø 工作责任督促员工一定要把工作做好。
班组长管理技能(1)
单纯的精神激励是愚民政策， 单纯的物质激励是害民政策。
班组长管理技能(1)
创新，要有非常强的灵活应变能力。
班组长管理技能(1)
二、权变管理
权变管理概述 菲德勒图 领导方式与下级成熟度的关系 领导者的成熟度与下级成熟度的关系 管理方格图
班组长管理技能(1)
（一）权变管理概述
n 所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不变的
管理模式。
n 一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的
（三）期望理论
者抱怨：“哎呀!我们这儿的工资太低了，奖金也 低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提 高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后， 发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者
班组长管理技能(1)
Ø 陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了
员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还 没有提高呢?
班组长管理技能(1)
（五）管理方格图
n 班组长在管理过程中，或以生产为导向，或以员工为
导向。有专家做出了领导行为四分图，在四分图的基 础上，得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964 年提出了管理方格图。
班组长管理技能(1)
9 1—9
高
8
9—9
7 对
6
人
5
的
4
关
3
5—5
心
2
1 1—1
9—1
1
2
括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。
班组长管理技能(1)
（二）满意理论
n 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现
人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能 简单地改造员工所抱怨的事情。
n 满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必
然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。
n 【案例】 Ø 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问
n 由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小?
班组长管理技能(1)
3、做个领导型的管理者
n 为什么基层管理者要做一个领导型的管理者? n 在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到
大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力， 一般意义的常规管理，无法应付当前的剧烈变革和激 烈的市场竞争。
n 要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所
班组长管理技能(1)
（二）班组长的权力
班组长管理技能(1)
1、权力类型
n 任何管理者都有一定的权力，随着管理者的职位高低
而变化，这称之为职位权力。职位权力分为奖励权、 惩罚权和法定权。
班组长管理技能(1)
奖励权
专长权
职位权利
惩罚权
非权力 因素
法定权
个人 影响力
权力的类型
班组长管理技能(1)
2、如何提高影响力
班组长管理技能(1)
2、激励因素
没有激励因素的员工不会 满意，有了激励因素的员工的 主观能动性会更高。
班组长管理技能(1)
（1）领导对员工的赏识
n 赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动
作、一句话都会给员工以极大的激励。
n 例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上
午的心情一定会非常好。
有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。
n 善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下
级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。 既强调自主也强调合作。
班组长管理技能(1)
三、激励理论的应用
➢激励理论的分类 ➢满意理论 ➢双因素理论 ➢期望理论
班组长管理技能(1)
（一）激励理论的分类
n 激励理论通常分为三类：内容激励理论>、行为改造理
n 菲德勒图把领导者的工作环境分成三个要素： Ø ①上下级关系：即你与下级的关系是否融洽； Ø ②任务结构：即你所管理的工作究竟是常规性的还
是突发性的；
Ø ③职位权力：一般来说职位越高则权力越大。 n 菲德勒把这三个要素进行整合，分为八类。
班组长管理技能(1)
工作环境的八类
类型
12345678
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
励。
班组长管理技能(1)
1、保健因素
n 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福
利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因 素比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为 了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不 等于你身体更好。
没有保健因素的员工会不满意， 有了保健因素的员工不会更满意。
班组长管理技能(1)
2020/11/23
班组长管理技能(1)
班组长——管理技能
主讲人：山东翔龙集团培训中心 孟森
班组长管理技能(1)
孟森先生简介
孟森 MBA，国家认证人力资源管理师，管理培训专家。 中国社会科学院研究生院客座教授 山东企业管理培训联盟副秘书长 山东翔龙集团培训中心主任 山东翔龙职业大学执行校长 研究方向： 主要集中在“企业整体管理系统、企业培训整体规划”等专业方 向上，并在人力资源管理、企业职业道德建设、员工素质提升体系 建设等专业方向有深入研究。 主要著作： 著名畅销书《与员工同呼吸》、《职业修炼》。
n 5—5型 n 即中间型。听多数人的意见，在管理中不用命令，喜
欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。
n 非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是"
选合得来的"人。有长期支持性，对于日常事务多、规 则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。
班组长管理技能(1)
n 9—9型 n 即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，
向上越强调双向沟通。
n 四个象限的领导方式： Ø Ⅳ象限，单向下命令，沟通少。 Ø Ⅰ象限初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通
较强。
Ø Ⅱ象限，单向命令更少，沟通仍然很强。 Ø Ⅲ象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。
班组长管理技能(1)
（四）领导者成熟度和下级成熟度关系图
n 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业
领导方式与下级成熟度关系图
班组长管理技能(1)
n 下级成熟的构成要素包括：业务水源自文库、敬业精神和心
理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。粗 略的把下级分成四度，即M1——M4。
n 工作行为是指班组长向成员发布命令的频度和强度，
越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。
n 关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越
班组长管理技能(1)
一、班组长的管理原则
什么是管理 班组长的权利
班组长管理技能(1)
（一）什么是管理
班组长管理技能(1)
1、管理的五项工作
管理的五项工作
计划、组织、协调、控制、监督
班组长管理技能(1)
2、管理的五项内容
管理的五项内容：
人、财、物、信息、时间
班组长管理技能(1)
3、班组的管理原则
服人者，德服为上， 才服为中，力服为下
班组长管理技能(1)
n （1）力服 Ø 力服是只靠权力使人被迫服从。力服的优点是解决
问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效， 缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久.
n （2）才服 Ø 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，
但难于使能力超过自己的下属成员服从。
n 根据这一理论，要提高工作效率有两种方式： Ø ①改变领导方式，以适应特定的环境； Ø ②改变领导环境，以适应领导者的方式。
班组长管理技能(1)
（三）领导方式与下级成熟度关系图
n 在权变管理中，下级的水平和综合素质更多地决定了
领导者的管理方式。文化水平比较低的班组，在管理 中更多的是命令与专制。在什么样的土壤里会滋长出 什么样的管理方式，这也是一种权变。
n 上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻
轻拍一拍肩膀，会让下级觉得工作得到了充分肯定。
班组长管理技能(1)
（2）工作本身
n 工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战
性和责任感等因素对于年轻员工具有激励的作用。
n 新颖性 Ø 有些人好不容易找到工作之所以时间不长跳槽，其
中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作， 缺乏新鲜感。
职务结构 职位权力
高高低低高高低低 强弱强弱强弱强弱
班组长管理技能(1)
人 际 关 系 为 中 心
工 作 为 中 心
有利
环境有利程度
不利
领导方式与工作环境关系图
班组长管理技能(1)
n 当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作
中心的办法较好；当组织状态、任务状况、对下级的 控制水平居中时，用民主方式；而组织状态、任务状 况、对下级的控制水平居高或居低时，集权方式比较 有效。
论、过程激励理论。
n 内容激励理论 Ø 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机
是如何推动行为的，包括马斯洛的需求层次论和赫 茨伯格的双因素理论。
n 行为改造理论 Ø 行为改造理论是从分析外部环境入手，来研究如何
改造并转化人的行为：包括强化理论、归因理论等。
班组长管理技能(1)
n 过程激励理论 Ø 过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包
精神和心理承受能力。
班组长管理技能(1)
4
命令
命令
说服
参与
领
3
命令
说服
参与
授权
导
者
2
说服
参与
授权
授权
的
成
1
参与
授权
授权
授权
熟
度
0
1
2
3
4
被领导者的成熟度
领导者成熟度和下级成熟度关系图
班组长管理技能(1)
n 命令。指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一
领导方式又被蓦称为严父式的领导。
n 说服。指多给下属一些说明和指导，增加下属执行这
班组长在管理中必须 遵循“管理无小事”的原 则
n 对于高层管理者而言．其工作原则是“行政长官不过
问琐事”。
n 班组长在管理中做到： Ø 班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲
明注意事项。
班组长管理技能(1)
Ø 中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向
等几个方面进行恰当的及时控制。
Ø 事后检查：事后还要进行检查和总结经验。
不同而及时变换自己的领导方式。
n 权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失
时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己 的环境中。
n 管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质和工
作环境三方面因素的制约。
班组长管理技能(1)
（二）菲德勒图
n 菲德勒图是美国自菲德勒总结归纳的，一共包括两个
图。显示的是领导方式与领导环境(工作环境)的关系。
n （3）德服 Ø 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤
为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
n 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使
自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
班组长管理技能(1)
n 【案例】 n 一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情
不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足， 甚至连梳头发的姿势都在模仿。
班组长管理技能(1)
n 图还隐藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用
时，在某种情况下效果会更好。
n 【案例】 n 部长有一天找到李先生，请他对部里的工作提一些建
设性的建议。本来平时李先生与部长说不上话，今天 部长亲自找李先生咨询，李先生绝对会拿出120％的力 量来努力地工作。当然有个前提，即李先生有能力， 敬业精神比较强。在这种情况下不用命令，而用其他 方式，效果一定会更好。
Ø 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的
员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨， 而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里 不痛快，借这一渠道发泄一下而已。
班组长管理技能(1)
（三）双因素理论
n 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健因素和激励因
素。
n 保健因素好似物质激励，激励因素好似精神激励。 n 物质激励只能提高60％的积极性，另外40％靠精神激
项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这 一领导方式又被称为慈父式的领导。
n 参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。 n 授权。指领导者给下属提出挑战性目标，充分相信他
们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。
n 使用的时机： Ø 命令式：领导者成熟度大于下属成熟度2度或2度。 Ø 说服式：大于1度时； Ø 参与式：二者相当时可采用； Ø 授权式：领导者成熟度低于被领导者用。
3
4
5
6
7
8
9
低
对生产的关心
高
管理方格图
班组长管理技能(1)
n 1—1型 Ø 即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，
放任自流，用人的原则是来者不拒。
n 9—1型 Ø 即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工
作。对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的 人。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张。
Ø 在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不
断地有一种新鲜感。
n 挑战性 Ø 有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工
作。感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。
n 责任感 Ø 工作责任督促员工一定要把工作做好。
班组长管理技能(1)
单纯的精神激励是愚民政策， 单纯的物质激励是害民政策。
班组长管理技能(1)
创新，要有非常强的灵活应变能力。
班组长管理技能(1)
二、权变管理
权变管理概述 菲德勒图 领导方式与下级成熟度的关系 领导者的成熟度与下级成熟度的关系 管理方格图
班组长管理技能(1)
（一）权变管理概述
n 所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不变的
管理模式。
n 一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的
（三）期望理论
者抱怨：“哎呀!我们这儿的工资太低了，奖金也 低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提 高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后， 发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者
班组长管理技能(1)
Ø 陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了
员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还 没有提高呢?
班组长管理技能(1)
（五）管理方格图
n 班组长在管理过程中，或以生产为导向，或以员工为
导向。有专家做出了领导行为四分图，在四分图的基 础上，得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964 年提出了管理方格图。
班组长管理技能(1)
9 1—9
高
8
9—9
7 对
6
人
5
的
4
关
3
5—5
心
2
1 1—1
9—1
1
2
括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。
班组长管理技能(1)
（二）满意理论
n 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现
人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能 简单地改造员工所抱怨的事情。
n 满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必
然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。
n 【案例】 Ø 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问
n 由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小?
班组长管理技能(1)
3、做个领导型的管理者
n 为什么基层管理者要做一个领导型的管理者? n 在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到
大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力， 一般意义的常规管理，无法应付当前的剧烈变革和激 烈的市场竞争。
n 要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所
班组长管理技能(1)
（二）班组长的权力
班组长管理技能(1)
1、权力类型
n 任何管理者都有一定的权力，随着管理者的职位高低
而变化，这称之为职位权力。职位权力分为奖励权、 惩罚权和法定权。
班组长管理技能(1)
奖励权
专长权
职位权利
惩罚权
非权力 因素
法定权
个人 影响力
权力的类型
班组长管理技能(1)
2、如何提高影响力
班组长管理技能(1)
2、激励因素
没有激励因素的员工不会 满意，有了激励因素的员工的 主观能动性会更高。
班组长管理技能(1)
（1）领导对员工的赏识
n 赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动
作、一句话都会给员工以极大的激励。
n 例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上
午的心情一定会非常好。
有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。
n 善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下
级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。 既强调自主也强调合作。
班组长管理技能(1)
三、激励理论的应用
➢激励理论的分类 ➢满意理论 ➢双因素理论 ➢期望理论
班组长管理技能(1)
（一）激励理论的分类
n 激励理论通常分为三类：内容激励理论>、行为改造理
n 菲德勒图把领导者的工作环境分成三个要素： Ø ①上下级关系：即你与下级的关系是否融洽； Ø ②任务结构：即你所管理的工作究竟是常规性的还
是突发性的；
Ø ③职位权力：一般来说职位越高则权力越大。 n 菲德勒把这三个要素进行整合，分为八类。
班组长管理技能(1)
工作环境的八类
类型
12345678
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
励。
班组长管理技能(1)
1、保健因素
n 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福
利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因 素比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为 了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不 等于你身体更好。
没有保健因素的员工会不满意， 有了保健因素的员工不会更满意。
班组长管理技能(1)
2020/11/23
班组长管理技能(1)
班组长——管理技能
主讲人：山东翔龙集团培训中心 孟森
班组长管理技能(1)
孟森先生简介
孟森 MBA，国家认证人力资源管理师，管理培训专家。 中国社会科学院研究生院客座教授 山东企业管理培训联盟副秘书长 山东翔龙集团培训中心主任 山东翔龙职业大学执行校长 研究方向： 主要集中在“企业整体管理系统、企业培训整体规划”等专业方 向上，并在人力资源管理、企业职业道德建设、员工素质提升体系 建设等专业方向有深入研究。 主要著作： 著名畅销书《与员工同呼吸》、《职业修炼》。
n 5—5型 n 即中间型。听多数人的意见，在管理中不用命令，喜
欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。
n 非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是"
选合得来的"人。有长期支持性，对于日常事务多、规 则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。
班组长管理技能(1)
n 9—9型 n 即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，
向上越强调双向沟通。
n 四个象限的领导方式： Ø Ⅳ象限，单向下命令，沟通少。 Ø Ⅰ象限初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通
较强。
Ø Ⅱ象限，单向命令更少，沟通仍然很强。 Ø Ⅲ象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。
班组长管理技能(1)
（四）领导者成熟度和下级成熟度关系图
n 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业