项目进度管理办法(最新版)
项目进度管理办法
项目进度管理办法第一节：总则第一条：为加强xx项目工程进度控制管理，确保本项目工程建设在合同工期内均衡完成，根据本项目工程的特点和合同文件及合同附件要求，坚持合同责任原则，责任主体为项目法人和承包人，监理单位承担相应责任。
坚持质量、安全优先原则，不因进度原因而降低质量标准和安全标准。
第二条：工程进度计划包括总体进度计划、阶段性（年、季、月、周）进度计划。
对关键控制性工程要制定专项进度计划。
第三条：工程进度实行动态控制、信息化管理，相关分析及计划图表等应利用信息化管理系统完成。
第四条：本办法适用于在本项目和项目法人有直接合同关系的各参建单位。
第二节：进度计划管理职责第五条：根据项目批复的总工期及上级单位的总体要求，承包人编制项目总体进度计划，由监理单位对工程的总体进度进行全面控制,项目办负责协调管理工作。
第六条：根据项目总体进度计划，结合工程实际，监理单位对项目总体进度计划进行分解，制定阶段性进度计划，督促施工单位落实阶段性进度计划,项目办对施工进度计划进行审查。
第七条：监理单位应按照项目办制定的总体计划安排，合理制订监理计划，严格审查施工单位的施工进度计划，每月对施工单位的工程进度、质量、机械、人员情况进行核查，督促落实施工进度计划。
第八条：施工单位应根据项目办制定的总体进度计划安排，制订详细可行的施工组织计划、阶段性施工组织计划，并严格按照批复的计划精心组织施工。
第三节：监理单位进度管理办法第九条：总监办（驻地办）必须对工程建设项目的全过程实施进度控制，以保证项目在合同规定的工期内建成交付使用。
总监办（驻地办）以合同规定的工期进行目标控制，对施工单位提交的进度计划进行认真审核，特别是关键线路上的关键工序，从施工准备、施工措施以及可能影响施工的各种因素等方面进行综合分析，制定出切实可行的保证措施，并督促施工单位落实实施。
第十条：开工前由总监办（驻地办）组成检查组，对施工单位的人员、机械设备到位情况等开工前准备工作进行全面检查。
建设项目进度管理办法
建设项目进度管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，确保项目建设处于受控状态，结合公司实际，特制订本办法。
第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对建设项目前期、工程前期、工程建设、总结评价阶段建设全过程关键节点的时间安排，是对综合计划的细化落实。
第三条本办法适用于公司及项目公司大中型基建项目施工进度的管理。
小型工程参照执行。
第二章职责分工第四条公司层面职责（一）公司业务发展部负责可研、投资方案的制定。
（二）公司工程质量部负责协调、监督工程进度按计划实施，主要职责是：1.负责项目公司依照《项目投资方案》编制的工程里程碑进度计划审批、一级节点计划备案；2.根据工程进度安排，负责审查工程年度资金需求计划；3.跟踪监督里程碑节点的执行，负责工程进度管理的考核。
（三）公司其他相关部门按照职能分工，参与前期及施工阶段的进度督导工作。
第五条项目公司是工程进度管理的执行主体单位，主要职责是:（一）负责编制工程进度管理制度；（二）组织编制工程里程碑进度计划，报公司审批；（三）根据公司下达计划编制一级节点计划并报公司备案；（四）负责组织审查承包商的施工网络计划，并监督其按计划执行；（五）严格执行公司下达的工程里程碑进度计划；（六）负责解决工程建设中的设计、设备、资金问题以及配套工程进度问题，保证项目交付使用；（七）负责工程进度计划动态管理，及时调整工程实际进度与计划进度的偏差，使之满足总工期的要求。
工程总工期、里程碑进度节点的调整，必须报公司审批；（八）编制上报投资计划和资金需求计划；（九）负责对承包商工程进度的考核。
第六条参建单位相关责任（一）监理单位（监理项目部）责任1.审核施工单位编制的施工计划，并监督其按计划组织施工;2.组织召开工程进度现场协调会，协调解决建设进度计划执行存在的问题，向项目公司反馈进度计划执行管控情况；3.完成合同约定的其他相关工作。
项目部进度管理办法
项目部进度管理办法1. 引言本文档旨在规范和指导项目部在项目执行过程中的进度管理工作，旨在确保项目按时交付，并有效地监控和控制项目进度。
2. 进度计划2.1. 项目部应制定详细的项目进度计划，包括项目的关键里程碑和活动节点。
进度计划应基于项目需求和可行性，并由项目经理审核和批准。
2.2. 进度计划应明确项目各项活动的开始和完成时间，以及资源的分配情况。
项目部应与相关部门进行沟通和合作，以确保计划的可行性和有效性。
2.3. 进度计划的变更应经过适当的评估和批准，并及时通知项目团队和相关利益相关者。
3. 进度监控和报告3.1. 项目部应定期监控项目的进度，并及时识别和解决任何进度延迟或风险。
3.2. 项目经理应制定定期报告，汇总项目的进度情况，并向项目团队和相关利益相关者进行沟通和发布。
3.3. 进度报告应包括项目实际进度与计划进度的比较，以及进度差异的原因和解决方案。
4. 问题和风险管理4.1. 项目部应建立有效的问题和风险管理机制，以及及时响应和解决任何可能影响项目进度的问题和风险。
4.2. 项目经理应主导问题和风险管理过程，并及时向项目团队和相关利益相关者报告和通知。
4.3. 项目部应定期评估和更新问题和风险管理计划，以确保适应项目执行的变化和需求。
5. 进度改进5.1. 项目部应根据项目执行情况和经验教训，不断改进项目的进度管理方法和流程。
5.2. 项目部应记录和分析项目的进度数据和绩效指标，以便评估项目进展和改进进度管理实践。
结论本文档提供了项目部进度管理的基本指导原则和方法，旨在帮助项目部实现项目按时交付的目标。
项目部应根据实际情况和项目需求，灵活应用本文档的内容，并不断改进和完善进度管理实践。
建设项目进度管理办法(带管理用表格)
建设项目进度管理办法第1章总则第1条为了有效控制建设项目进度，使建设项目全面、有序、均衡地开展,确保建设项目优质按期完成施工任务，特制定本办法。
第2条进度管理是指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。
第2章职责与分工第3条对项目前期策划定位等环节的进度控制由投资发展部投资发展岗负责.第4条规划设计等环节的进度控制由工程部策划专员负责。
第5条前期报批报建手续的办理、项目施工单位及设备材料的招标采购、土地出让等手续办理等项目其他前期环节进度控制由工程部项目开发岗负责.第6条工程部现场管理岗负责的工程进度的管理，有组织、协调、监控的权利,同时，对此类工作的进度情况应主动、及时、全面地跟踪掌握，对工程进度延误负间接责任。
第7条公司财务部根据领导已经批准审核的付款申请及时足额支付工程进度款.第3章前期进度管理第8条公司投资发展部投资发展岗负责制定项目前期策划定位等环节的进度计划，并负责控制计划的执行.第9条公司工程部设计管理人员应当在建设项目进行到设计阶段前编制设计阶段工作计划，待与设计单位签订设计合同后,应当及时编制出图计划,并负责控制计划的执行。
工程部设计管理人员应当及时与设计单位进行沟通，确保设计单位根据分工序、分阶段及时完成施工图，并及时组织各专业人员对施工图的会审工作.第10条工程部项目开发岗负责制定前期报批报建手续的办理、项目施工单位及设备材料的招标采购、土地出让等手续办理等项目其他前期环节进度计划,并负责控制计划的执行.第4章施工进度的确定第11条确定施工进度进入建设项目施工环节后,工程部现场管理人员负责审核施工单位定期报送总施工进度计划、分项进度计划、分月进度计划等各项施工进度计划。
审核通过后提交工程经理审批，审批通过后方可执行。
重点审核以下几个方面:1）项目分划的合理性、项目衔接的周密性；2）项目计划是否符合工期要求;3）施工组织、工艺、顺序是否科学、合理；4）是否有充足的调节时间;5）相关人力、物力、财力计划是否支持总进度计划的实现；6）公司工程部进度管理中的调整意见是否得以体现。
2023年工程进度管理办法
2023年工程进度管理办法一、总则为规范工程进度管理，提高效率，确保工程按时完成，特制定本办法。
本办法适用于各类工程项目的进度管理，包括建筑工程、交通工程、水利工程等。
二、进度计划编制1. 工程项目启动后，立即编制详细的工程进度计划。
2. 进度计划应反映项目的整体安排和各个节点的重要工作。
3. 进度计划应具体明确每个工作任务的起止时间、工期、负责人等信息。
4. 进度计划编制应参考工程的实际情况，并结合项目的重要节点和里程碑。
5. 进度计划编制应形成文档，并及时通知相关的各方。
三、进度监控1. 工程进度应定期进行监控，确保项目按照计划进行。
2. 监控应采用现代化的管理工具和技术，包括进度管理软件、项目管理系统等。
3. 监控应及时发现偏差，并及时采取措施进行调整和补救。
4. 监控结果应形成报告，并及时通知相关的各方。
5. 监控结果应反馈给项目管理团队，以便及时调整工程的进度计划。
四、进度控制1. 对于进度偏差的工程项目，应立即采取措施进行调整和控制，以确保项目按时完成。
2. 控制措施可以包括增加工人数量、调整工作安排、加班加点等。
3. 控制措施应在与项目管理团队和负责人充分讨论后确定，并及时通知相关的各方。
4. 控制措施应定期进行评估和检查，以确保其有效性。
5. 控制过程应及时记录，并形成文档，以备查阅。
五、进度评估1. 工程进度应定期进行评估，以确认工程进展情况。
2. 评估应按照工程的实际情况和进度计划进行，并结合工程的特点进行分析。
3. 评估结果应形成报告，并及时通知相关的各方。
4. 评估结果应作为调整工程进度计划和控制措施的依据。
六、进度延误处理1. 对于发生进度延误的工程项目，应立即采取措施进行补救。
2. 补救措施可以包括调整工作安排、加大投入、增加工人数量等。
3. 补救措施应及早制定，并及时通知相关的各方。
4. 补救措施应与项目管理团队和负责人充分讨论后确定，并在实施过程中进行监控。
5. 补救过程应及时记录，并形成文档，以备查阅。
项目进度管理办法
xxx有限公司项目进度管理办法第一章总则第一条为加强工程项目施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，通过有效的项目进度控制，实现公司与业主签订的施工合同约定工期，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法属于公司规章制度体系中的第二层级，其上一层级为公司《xx有限公司工程项目管理制度》。
第三条办法适用于公司以及各二级单位承建的工程项目。
第四条本办法主要应对以下风险：（一）施工进度管理不规范，易导致项目不能按期履约；（二）进度纠偏措施不合理，易造成项目经营成本增加。
第二章管理职责第五条公司工程项目监管部（一）公司工程项目监管部是项目进度管理的归口部门，负责本办法的制定、修订与实施管理；（二）负责公司工程项目管理台帐的建立与动态维护，指导系统工作有序开展；（三）通过工程项目管理台账、月度工程项目进展报告（格式见附件），并结合项目信息管理系统，对项目进度进行实时监控；（四）负责每月在建工程项目进展情况报告的编制与发布，实时跟踪未开工（含停工/缓建）项目进展情况，对进度滞后项目按拖期程度实施不同级别预警及跟踪管理，以及公司先进施工网络计划技术的推广应用；（五）对公司重点关注的项目，不定期对进度履约情况进行现场检查与指导。
第六条二级单位（一）负责本单位承建工程项目进度管理过程监控；（二）负责本单位在建工程项目进度计划的审核；（三）负责本单位在建工程项目月度进展报告的编制，并按期上报公司工程项目监管部；（四）负责本单位进度滞后严重项目应对方案的制定与跟踪落实，并上报公司工程项目监管部。
负责本单位施工网络计划技术的推广应用。
第七条项目经理部（一）项目经理是工程项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制工程项目施工进度计划并实施控制管理；（二）负责进度计划的制定、实施、检查与调整；（三）负责按期编制月度工程项目进展报告，并上报二级单位；（四）负责审查、批准专业项目经理部上报的施工进度计划，并组织对专业项目经理部施工进度检查、指导；（五）负责及时提供合同工期风险及变更的相关信息，并按工程项目进度计划合理安排资金计划，以便工程的顺利进行；（六）负责工程项目进度滞后情况下相关证据资料的收集，工期索赔、赶工措施的制定与实施，以及先进施工网络计划技术的应用。
项目进度管理办法
项目进度管理办法第一篇：项目进度管理办法项目进度管理办法1.目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。
2.适用范围适用于中船海装北京新能源投资有限公司的施工过程中的工程进度管理。
3.职责 3.1项目部：3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目施工进度计划。
3.1.2负责进度计划的实施落实，并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。
3.2工程管理运维建设运维中心：3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督； 3.2.2参与进度计划的调整。
3.3投资管理部：3.3.1参与编制项目整体进度计划。
3.4行政管理部、前期部、财务部、销售部协助办理相关事宜。
4.工程进度管理办法具体内容： 4.1原则：4.1.1响应原则：项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致，必须满足开发公司对项目建设的相关要求；4.1.2实效原则：制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。
4.1.3统筹原则：进度计划实施过程中，应保证经济合理的统筹安排，最大限度缩短工期，降低成本，提高效率，保证质量。
4.2审批权限：4.2.1项目部：4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表； 4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施；4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。
4.2.2工程管理建设运维中心：4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。
4.3工作时间：4.3.1项目确定后，项目部负责根据公司要求，在10日内编制完成项目施工进度计划书，并保持滚动更新。
4.3.2工程管理建设运维中心应在5日内组织相关部门，完成对项目进度计划的审核，并报送总经理办公会审批。
4.4具体内容4.4.1项目部成立后，项目部负责根据公司要求，编制完成项目施工进度计划书。
4.4.1.1项目部根据项目施工进度计划书中相关内容，组织各专业专工编制项目各期的进度作业计划。
该计划由各专业工程师确认，工程管理建设运维中心部长批准生效。
项目进度管理办法(公司层面如何管项目)
项目进度管理办法第一章总则一、为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。
二、施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。
三、本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。
第二章项目进度管理体系成立项目进度管理小组，由项目经理担任组长，项目技术总工、生产经理任副组长，组员由技术部、质量部、施工部、商务部、财务部、物资部、综合部等部门主要成员组成。
第三章进度计划编制的依据一、总体进度计划：施工合同中规定的总工期、开工日期及交工日期；项目公司确认的工程进度计划及施工方案；主要材料和设备的采购合同及气候条件；施工人员的技术素质及设备能力；建成同类工程的施工进度及经济技术指标等。
二、年进度计划：总体进度计划；公司下达的年进度计划；前一年度进度计划执行情况。
三、季进度计划：总体进度计划；年进度计划；前一季度进度计划执行情况。
四、月进度计划：总体进度计划；年进度计划；季进度计划；上月进度执行情况。
五、周进度计划：总体进度计划；年进度计划；月进度计划；上周进度执行情况。
第四章进度计划编制方法一、总进度计划的编制应根据施工部署中分期分批投产顺序和工程展开顺序划分工程项目，工程项目划分不宜过细，应突出主要工程项目，一些附属项目、辅助工程、临时设施可以合并列出，计算主要项目的实物工程量，在控制的期限内进行各项工程的具体安排。
二、确定各单位工程的施工期限。
影响单位工程施工期限的因素很多，应根据现场具体条件综合考虑后予以确定。
如建筑类型、结构特征、施工方法、施工技术、施工管理水平、机械化程度及施工现场的地形和地质条件等。
三、确定各单位工程的开竣工时间和搭接关系。
项目进度管理制度(4篇)
项目进度管理制度（4篇）项目进度管理制度（通用4篇）项目进度管理制度篇1（一）、组织管理机构设置原则公司把本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守合同”的宗旨。
根据本项目工程施工技术、质量与工期要求较高的特点，组成一个强有力的现场施工管理机构。
严格推行项目管理，充分调动员工的积极性，组织精干人员组成项目经理部。
（二）、项目管理制度组织机构设立后，将根据工程计划具体抓四个环节工作：即安全、质量、工期和成本的控制。
为保证这些施工环节的落实，首先建立健全现场项目管理制度。
具体设立管理制度如下：1 、项目经理岗位责任制项目经理的主要职责：组织并协调各方（建设投资方、总承包等）实现工程项目的`总目标，节约投资，保证工期、保证质量，公平维护各方利益。
1）负责制订施工组织设计和前期工作实施计划；2）主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周初各种工作例会和周末总结评定会，作出周报表和月报表上报公司和甲方备案；3）对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制，并与计划预算对比分析，发现问题，及时处理解决；4）对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按时上报，及时对工作范围作相应调整，并马到成功各方作出相应安排；5）制订文件管理制度，以保存完整的工程档案、会议纪要和洽商涵、通知单及各类重要文件；6）审查批准与工程有关的采购和现场行政支出；7）抽甲方（建设单位或主管部门）提出阶段检查验收及完工通知，取得对方认可的正式接受文件；8）严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工，按质量检验评定标准主持检查，对不合格工程坚决不予交付使用。
2、项目副经理岗位责任制（1）根据施工图和工程量，提交一套详尽的材料采购计划清单，对材料的质量要求、进场计划、仓储保管、计划领用、保证供给负责；（2）提交施工所需要的劳动力计划和施工进度计划，并付诸实施，对项目过程的进度负责；（3）加强现场施工管理，全面调配资源，对人力、物力、资金的使用要计划周密，减少和杜绝工地停工待料和窝工、停工现象；（4）推行ISO 9000质量管理标准，执行程序管理，对施工工艺、验收标准严格把关，办理中间变更、隐蔽工程验收、完善竣工验收手续；（5）督促施工现场安全文明施工，保持现场整洁，杜绝事故隐患，配备现场消防器材，经常督促进行现场班前安全教育；（6）管理和维护施工设备和机工具，确保施工设备的安全运转和使用；（7）配合项目经理和工程师加强对项目工程的管理工作，协调施工过程中各个施工单位的工作关系，解决工地施工上出现的问题。
建设项目工程进度管理办法
建设项目工程进度管理办法建设项目工程进度管理办法（试行）第一条：为加强工程建设管理，控制工程项目建设的工期，保证工程的正常、顺利进行，根据现行《中华人民共和国建设工程管理条例》和《建设工程监理规范》等文件的相关规定及要求，结合项目建设的实际情况，特制定本办法。
第二条：本办法适用于****新建、改扩建及代建的工程项目建设。
第三条：工程进度管理目标按合同工期完成，达到工程项目交工、竣工条件。
第四条：工程进度管理组织机构为切实抓好工程进度管理工作，设置工程进度管理考核工作组，组长：分管副总经理；副组长：工程技术部部长；成员：工程技术部全体成员。
第五条：工程进度管理流程1、工程进度计划编制审批2、签定工程进度目标责任书3、工程进度检查4、进度报告第六条：工程进度计划编制、审批要求1、工程进度计划按合同文件约定并按照年度总体目标编制，在项目正式开工7个工作日内由施工单位负责编制完成并报监理单位审核。
编制内容包括项目各工序年度总体进度、季度进度、月进度计划（特殊项目要求按每周或每个工作日编制），确保完成进度计划的实施保证措施（工、料、机配置）等；2、监理单位在2个工作日内完成进度计划审批后上报子公司；3、子公司在2个工作日内完成进度计划的审批，并报城发集团进度管理考核工作组；4、在2个工作日内完成子公司上报的进度计划进行审批，并正式下发执行；5、年度总体进度计划通过审批后，原则上不允许改动，特殊情况据实每季度进行调整，调整进度计划审批程序同上。
第七条、进度管理目标责任书签定根据施工、监理、子公司进度管理考核工作组按照年度总体计划制定并审批的进度计划，由各级管理单位分级签定工程进度目标责任书，作为进度目标完成及考核（违约处罚）的依据，各级管理单位按职责划分承担相应责任。
第八条、工程进度检查工程建设项目进度管理执行月、季度、半年定期检查和不定期检查制度，检查方法及内容要求如下：1、检查部门：进度管理考核工作组、子公司、监理单位、施工单位；2、检查方法：采用项目现场实地检查，各项目、各工序严格按照审批的进度计划、签定的进度目标责任书内容进行检查；3、检查结果运用：根据检查工程进度的完成情况，形成进度检查书面报告，按照计划进度完成的项目及单位给予认定，对未按计划进度完成的子公司、监理、施工单位进行通报，要求子公司提交未完成任务的书面材料说明，对未完成任务又无其他证明依据的子公司进行进度管理考核，要求子公司根据检查情况对未完成任务又无其他证明依据的监理、施工单位进行进度违约处罚并制定限期整改完成计划，并将对监理、施工单位的违约处罚、进度涉后的整改措施、限期整改完成情况书面报进度管理考核工作组。
项目进度管理办法
项目进度管理办法一、引言项目进度管理是项目管理中至关重要的一部分，能够确保项目按计划和预算进行，并及时识别和解决任何潜在的延误或风险。
本文将介绍一套有效的项目进度管理办法，以帮助项目团队实现高效的项目交付。
二、项目进度制定1.项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构是将项目工作拆分成可管理和可控制的工作包的过程。
通过根据项目目标和交付物细化工作包，可以确保项目进度的有效管理和控制。
2.项目网络图项目网络图是描述各个任务之间逻辑关系的图形工具。
通过绘制项目网络图，可以识别关键路径和冗余路径，以便更好地分配资源和管理任务的完成时间。
3.里程碑制定里程碑是项目中的重要节点，通常与交付物的完成或关键任务的实现相关。
制定里程碑可以帮助项目团队对项目进展进行跟踪和评估，并确保项目按计划进行。
三、项目进度监控1.进度报告定期编制进度报告是项目进度监控的重要环节。
该报告应包括项目进展情况、关键任务的完成情况、潜在的延误或风险等。
项目经理应根据进度报告及时采取行动，确保项目进度得以控制。
2.关键路径分析关键路径是指在项目网络图中最长的路径，决定了项目的最短完成时间。
通过对关键路径进行分析，可以及时识别潜在的延误风险，并采取措施加以应对。
3.资源调整如果项目进度受到影响，项目团队应考虑对资源进行重新分配。
通过重新安排资源，可以缩短关键任务的完成时间，保证项目按计划进行。
四、项目进度变更管理1.变更控制流程项目进度的变更可能会对项目的时间和资源产生影响。
因此，项目团队应建立一个严格的变更控制流程，以确保变更的有效管理和控制。
2.变更评估在进行项目进度变更之前，应对变更进行评估，包括进度的影响、资源的可用性和风险的分析等。
评估结果应提供给决策者，以便做出明智的决策。
3.变更沟通一旦变更获得批准，项目团队应及时向相关方进行沟通，并确保他们理解变更对项目进度的影响。
沟通应包括变更后的进度计划和任何必要的调整。
五、结论项目进度管理是确保项目按计划进行的关键要素。
2024年工程进度管理办法
2024年工程进度管理办法第一章总则第一条根据《建设工程质量管理条例》和《建设工程项目管理办法》等法律法规的规定，制定本办法。
第二条本办法适用于2024年全国范围内的建设工程项目的进度管理。
第三条工程进度管理是指对建设工程项目在合理的时间范围内按照合同约定的要求进行组织、调度和控制的工作。
第四条工程进度管理应当遵循科学规划、合理组织、严格控制、信息共享、优化管理的原则。
第五条工程进度管理应当科学决策，保证进度计划与项目实际相匹配。
第二章进度计划编制与审核第六条进度计划是指对建设工程项目各个阶段、工序的时间、工期和完成要求进行详细规划和安排的文档。
第七条施工单位应当按照项目的特点、合同约定和技术要求，编制切实可行的进度计划，并报送建设单位审核。
第八条建设单位对施工单位提交的进度计划进行审核，审核内容包括时间合理性、可行性和合同要求等方面。
第九条建设单位审核进度计划应当及时反馈意见，并与施工单位商讨可行的进度计划。
第十条施工单位在得到建设单位的审核意见后，应当修改进度计划并重新提交审核，直到达到双方的共识。
第三章进度控制与调整第十一条工程进度管理应当建立健全的监控系统，对进度执行情况进行实时监测。
第十二条监控系统应当能够及时获取施工现场的信息，包括物料供应、施工进度、人员调动等重要信息。
第十三条施工单位应当根据实际情况对进度计划进行调整，并及时报备建设单位。
第十四条建设单位应当根据施工单位的报备情况，与施工单位商讨并协商解决调整后的进度计划。
第十五条如遇不可抗力等特殊情况，施工单位应当及时上报建设单位，并及时调整进度计划。
第十六条进度调整应当经过建设单位和施工单位共同签字确认，并在进度计划中进行记录。
第四章进度通报与沟通第十七条建设单位和施工单位应当建立定期通报进度的制度，确保信息的及时沟通与共享。
第十八条施工单位应当对每日、每周和每月的施工进度情况进行总结和分析，并及时向建设单位汇报。
第十九条建设单位应当及时提供所需的施工信息和协助施工单位解决进度问题。
项目进度管理办法(最新版)
项目生产与工期管控办法(试行)为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解与监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。
第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局与公司等有关文件规定编制。
第二条指导原则:目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。
第三条本办法适用于公司所属各项目得生产与工期管理工作。
第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导与帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系与生产与工期管理责任制。
第五条关键词解释工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程与流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间得逻辑关系与关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产与工期管理得依据,用于项目管理层指导执行层工作计划得编制与执行。
项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》得组成部分。
生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细得工作计划,任务分解到项目部各责任部门与责任人,就是为项目工期管控计划得实现而编制得支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施得前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等)得准备周期,并编制详细得工作计划。
月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月得实际需要完成得任务,形成月进度计划。
月进度计划在项目工期管控计划得基础上将任务分解到各施工工序。
第二章项目生产与工期管理机构与人员第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部与人力资源部等部门为主得项目生产与工期管理体系。
项目进度管理办法
项目进度管理办法一、引言项目进度管理在项目管理中起着至关重要的作用。
它涉及到项目的规划、执行和监控，旨在确保项目按时完成并达到预期目标。
本文将介绍一种有效的项目进度管理办法，以帮助项目团队提高工作效率和项目质量。
二、项目进度计划1. 目标设定在项目启动阶段，项目经理应与团队成员共同制定项目目标，并明确各项任务的优先级和时间要求。
目标设定应具有可衡量性和可实现性，以便后续的进度管理工作更具针对性。
2. 工作分解结构（WBS）根据项目目标，项目团队可以通过工作分解结构（WBS）将项目工作划分为更小的任务单元。
WBS 应包括所有项目活动，并以层次结构呈现，从整体到细分。
每个任务单元都应标注开始和结束日期，以确保整个项目进度的合理性。
3. 里程碑设定里程碑是项目进度管理的关键节点，它标志着项目的重要阶段或特定任务的完成。
项目团队应在项目进度计划中设定关键里程碑，并为每个里程碑分配明确的时间节点。
这有助于项目经理和团队成员跟踪项目进展，并及时采取必要的措施来保持项目进度。
三、进度控制1. 任务分配和追踪项目团队成员应根据项目进度计划，按时完成各自分配的任务。
项目经理需要确保任务的合理分配，并定期与团队成员进行沟通和追踪，及时解决任务执行中的问题和障碍。
2. 进度监控项目经理应建立有效的进度监控机制，以确保项目进展与预期计划一致。
可以借助项目管理软件来跟踪任务的实际进度和预计完成时间，并生成相应的进度报告。
这样可以快速识别潜在的进度延误，并采取适当的措施进行调整。
3. 变更管理在项目执行过程中，可能会出现一些非预期的情况和变更请求。
项目经理应审慎评估这些变更请求对项目进度的影响，并进行适当的变更管理。
任何变更都应经过严格的评审和批准程序，以确保变更不会对项目进度产生负面影响。
四、沟通与协作1. 团队协作项目团队成员之间应保持良好的沟通和协作。
定期召开团队会议，分享进度情况、解决问题和协调工作。
通过有效的协作，可以加强团队合作，提高项目执行效率。
项目进度计划管理办法
项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条：本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条：本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条：本规范旨在明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条：本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条：本规范定义了项目计划分类，包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。
1.里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
2.项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
4.项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
第四章管理原则第六条：建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条：项目计划层级管控，包括节点类型、管控层级。
1.项目里程碑节点：由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定，并经公司投资决策会议确认。
2.一二级节点计划：是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
第八条：计划分级管理，即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同。
项目进度管理办法
项目进度管理办法第一章总则为便于工程总进度有效控制，对工程进度进行跟踪和预警，确保工程按期完成任务，特制定本办法。
第二章各级单位职责一、集团工程中心1、参与项目工程总进度计划讨论、审核；2、参与项目工程总进度计划重大纠偏；3、组织工程进度季度检查。
二、二级单位1、组织项目工程总进度计划编制、讨论、审核；2、组织项目工程总进度计划重大纠偏；3、组织工程进度月度检查；4、参与工程进度季度检查。
三、项目部1、主导项目工程总进度计划编制、报审，完善审批手续；项目部执行施工进度计划，要按照全面有序、突出重点、超前安排、前紧后松、分解落实，采取行之有效的措施，确保施工进度计划的实现。
2、将项目工程总进度计划分解，制订各施工阶段施工进度计- 1 -划、月计划、周计划；3、及时申报工期延误索赔、施工进度计划纠偏；4、配合集团公司职能部门工程进度月度检查、季度检查。
第三章实施细则一、施工进度计划报批程序1、项目开工前，由项目部编制施工总进度计划网络图，二级单位牵头组织项目施工总进度计划研讨（参与单位：集团工程管理中心、二级单位、项目班子）；确定后的施工总进度计划由集团工程管理中心、二级单位、项目部负责人签字后报送集团工程管理中心备案，作为月/季度检查依据。
2、二级单位每月30日前到现场检查最终进度情况，对比实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分析工程滞后的原因，对可能延误的工程提出预警，并将汇总情况在总部与二级单位微信群平台上及时反馈。
3、项目部在次月10号前完成当月工程月报（格式与集团的要求一致，附表一），对比本月实际完成工程量与计划完成工程量的差距、分析影响工期的原因，采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法，经二级单位审核后，在集团微信月报群平台上申报。
4、项目部在每周一8:30前完成上周工程周报（格式与集团的要求一致，附表二），对比本周实际完成工程量与计划完- 2 -成工程量的差距、分析影响工期的原因及下一步相应的赶工方法，在总部与二级单位微信群平台上申报。
项目进度管理办法(最新版)
欢迎阅读项目进度管理办法为使公司及时了解和掌控项目实施进程，推动公司项目进度管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证各项目部按合同工期完全履约，公司特制定项目进度管理办法。
第一章总则第一条本办法依据长枫建设工程有限公司《企业管理制度》规定编制。
第二条指导原则：案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。
月进度计划：从项目工程进度总计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。
月进度计划在项目工程进度总计划的基础上将任务分解到各施工工序。
第二章项目进度管理机构和人员第六条公司成立以生产计划部为首，以工程管理部、技术管理部、造价管理部和人力资源部等部门为主的项目进度管理体系。
第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目进度管理体系。
第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
第三章项目进度管理责任制第九条公司生产计划部项目进度管理职责：1、建立健全项目进度管理体系，及时研究解决有关项目进度管理的重大问题。
2、负责公司各项目进度管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
公司与分公司对分公司项目进度管理职能界定：1、分公司按照公司授权对分公司工程项目进度进行管控。
2、分公司按照本办法要求建立分公司进度管理体系。
3、公司项目进度管理管理机构监督、指导和检查分公司进度管理体系的运行。
4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目进度管理台帐，使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。
5、公司对分公司的重点项目进度管理进行定期和不定期现场实地检查。
第四章计划的编制第十二条项目进度管理计划的编制与评审1、工程开工前，以施工合同、工程招投标文件为编制依据，项目部负责编制项目进度管理计划。
2、公司（分公司）生产计划管理部门组织工程管理部、技术管理部、造价管理部、人力资源部等相关职能部门初步评审项目进度管理计划。
项目进度管理办法
项目进度管理办法总则：①实现本项目工期控制目标；②明确项目经理部与各施工队的职责与管理流程；③规范项目施工进度计划的编制、审批、检查更新和变更等进度计划管理的过程；④实施有效的进度计划控制。
1、进度管理的组织机构(1)项目部应成立以项目指挥长为组长;(2)项目副经理、项目总工程师为副组长;（3）工程部、安质环保部、物资设备部、计划财务部、各施工队等职能部门的负责人任组员的保证工期领导小组;(4)工期保证领导小组定期开会分析项目实施中出现的问题，统一协调，统筹安排，确保目标工期的实现。
2.进度控制流程图项目进度管理及控制流程如下图所示：3.职责分工项目经理部(1)确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批开工、竣工日期，编制项目控制性节点工期计划；(2)编制工程施工总进度计划、单位工程及分部分项工程进度计划，编制项目年、季、月施工进度计划，编制各种特殊情况施工措施如雨季赶工等措施；(3)制定进度报表及施工计划样式，审批各施工队施工进度报表及施工计划，编制统计报表，定期向业主汇报；(4)编制责任状，与各施工队签订责任状，根据施工进度对施工队进行考核，提出改进意见，组织落实责任状内容；(5)组织施工进度计划的实施，跟踪监督计划实施情况；(6)协调项目进度中出现的重大问题，当进度计划执行受到干扰时，对进度计划作出调整；(7)每月组织召开进度计划分析会，分析当前进度情况，确定下月施工计划。
施工队(1)根据项目部施工总进度计划及单位工程进度计划编制其施工责任范围内的总体施工进度计划，包括施工作业时间、各阶段投入人工、机械设备等情况；(2)编制施工责任范围内周、月、季、年施工进度计划，上报项目经理部审批；(3)落实进度控制措施具体到执行人、目标、任务，组织人工、设备、材料，落实施工计划；(4)跟踪记载各施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成工程量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况，编制周、月、季、年施工进度报表，上报项目经理部；(5)协调施工现场中出现的问题，确保施工作业顺利进行；(5)落实项目经理部各种特殊情况施工措施；(6)根据项目经理部对进度计划的调整及时对现场的施工作业作出相应调整。
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项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。
第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。
第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。
项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。
生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。
月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。
月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。
第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。
第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。
第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。
第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是：1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。
2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。
3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：1、建立健全生产与工期管理体系，及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
2、负责公司各项目的生产与工期管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，组织召开重大的工期工作会议。
4、监督和指导项目开展项目生产与工期管控工作。
第十三条公司（分公司）机关主要职能部门职责：1、工程部负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。
2、工程部负责建立各项目工期管控计划执行台帐，工程部、机电部负责监控和检查项目工期管控计划、月计划、周计划的落实情况。
3、工程部、机电部负责组织召开项目管理经验交流会，帮助指导项目处理过程中遇到的问题。
4、工程部、机电部不定期参加大型以上工程的项目生产会，及时编报项目报表。
5、人力资源部负责调派项目人员，满足项目施工要求；制定公司对项目部工期管理激励措施。
6、经济管理部负责协助项目选定分包及主要材料供应商。
7、安全管理部、质量保证部负责监督项目安全生产、质量管理，为工程顺利施工提供保障。
第十四条项目部主要职责：1、按照《项目目标责任书》的约定，负责履行整个项目的工期约定。
2、负责编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并执行。
3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。
4、接受各级主管部门的监督、指导。
5、组织召开生产会，及时解决相关问题。
6、参加建设单位组织的工作会，加强项目工期管理。
7、明确项目施工人员的管理责任，制定本项目部工期管理激励措施。
第十五条公司与分公司对分公司项目的生产与工期管控职能界定：1、分公司按照公司授权对分公司工程项目的生产与工期进行管控。
2、分公司按照本办法要求建立分公司生产与工期管理体系。
3、公司生产与工期管理机构监督、指导和检查分公司生产与工期管理体系的运行。
4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目生产与工期管控台帐，使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。
5、公司对分公司的重点项目的生产与工期管理进行定期和不定期现场实地检查。
6、公司受理分公司项目业主的投诉，直接介入或督促分公司处理客户的投诉。
第四章计划的编制第十六条工期管控计划的编制与评审1、工程开工前，以施工合同、工程招投标文件为编制依据，项目部负责编制项目工期管控计划。
2、公司（分公司）工程管理部门组织，机电部、科技部等相关职能部门初步评审项目工期管控计划。
3、公司项目管理委员会对项目工期管控计划进行最终的评审论证，经批准后执行。
第十七条项目生产与工期管理计划的编制1、项目部根据项目工期管控计划制定相应的支持性计划，形成《项目部生产与工期管理计划》，即项目资金计划、各分包商招标计划、材料计划、周转材料计划、机械使用计划、劳动力计划、深化设计计划、方案编制计划现场垂直（平面）运输管理计划等等，作为《项目部实施计划》的主要内容。
2、《项目部生产与工期管理计划》应充分反应人、机、料等资源配置。
由项目经理组织项目各部门负责编制，项目领导班子成员负责会审，项目经理负责审批。
3、项目部对生产与工期管理实行每日检查报告、周月检查考核报量制度。
4、项目部以项目工期管控计划为基础，按照《项目生产与进度管理计划》的安排，编制月进度计划（每月25号前），报经业主、监理单位批准，并报公司（分公司）工程管理部门备案。
5、项目部按月进度计划编制作业性计划：周进度计划、日进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。
6、各专业分包商（甲指分包）要向项目部提交相应的总控计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。
各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用各种管理手段，促进分包进度管理。
7、附表：《项目生产与工期管理计划编制表》（CSCEC-2B3C-01）第十八条计划编制格式1、各项目应积极运用计算机及计算机网络等信息化手段，努力实现项目生产与工期管理工作的信息化，计划编制需统一采用Project格式。
2、公司工程部牵头，每季度组织一次计划编制和计划报告等培训。
第五章计划的实施与控制第十九条项目部建立完善的项目生产与工期管控体系1、建立从项目经理、生产经理、责任工程师、作业班长、班组长以及有关人员组成的项目生产与工期控制组织系统。
随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。
2、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。
3、项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。
项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。
第二十条项目生产与工期管控措施1、项目经理应针对项目工期管控计划向项目部所有管理人员进行全面交底，对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底。
2、各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。
3、设计变更因素及预控：设计变更因素是进度执行中最大干扰因素，因设计图纸本身欠缺而变更或补充会造成作业增量、返工、打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。
针对这些现象，项目经理部要通过理解图纸与业主意图进行会审，及时与设计院交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。
4、质量预控：施工前做好技术交底，对施工中的薄弱环节进行分析，提出预控方法，施工中严格各工序质量，确保一次验收合格，杜绝返工，以一次成优缩短工期。
5、加强工序管理：对关键路线的工序进行优化，尽量压缩主导工序作业占用时间，配合施工的水电预留预埋随时插入，不占主导工序时间，装饰工程阶段的安装精装工作等实行联合签认制度，充分利用空间和时间，确保成品保护，以防成品损坏返修造成工期拖延。
6、保证资源配置１）劳动力配置：根据施工进度计划要求，提前做好劳动力计划，安排充足的劳动力进入现场，选择与公司有良好合作关系、质量可靠的施工队伍，实行工期奖罚制度，保证总工期的实施。
２）材料配置：根据项目工期管控计划和月、周计划详细编制有关主要材料、周转材料供应计划，及时编制甲供材料计划，保证计划的顺利实施。
３）机械配置：根据项目工期管控计划编制项目机械使用计划，并有机械管理人员和专业维修工人负责设备的维修保养，保证设备的正常运转。
４）资金配备：根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，编制资金使用计划，并将工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面，使施工能顺利进行。
５）后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重点抓好人员吃、住两个方面，食堂的饭菜要保证卫生安全，开饭时间能随时根据施工进度进行调整。
人员住宿要整洁通风，防止火灾、疾病的发生。
7、充分利用企业现有的先进技术和成熟的工艺保证质量，提高工效，降低成本。
8、针对项目的工程特点，编制冬雨季施工措施、专项施工措施及特殊的应急预案，做到防患于未然。
第二十一条施工（工区）作业面管理及每日、每周情况报告1、各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写《施工日志》，并填写本工区或作业面的《每日情况报告》报项目部生产管理经理。
2、项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《每日情况报告》报项目经理、公司（分公司）工程管理部门及其它有关人员。
3、项目经理组织项目部各相关部门每周对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《每周情况报告》报公司（分公司）工程管理部门及其它有关人员。