企业文化冲突与整合共46页
第8章企业文化的冲突与整合
滴滴创始人程维在创业前长期供职于阿里巴巴的 B2B 团队和支付宝团队。阿 里是一个典型的销售、运营导向的公司，一支在电子商务最前线作战的部队，每 天跟各行各业的小商家打交道，帮其他需求奇特的传统行业客户解决问题，更多
地讲执行，要接地气，要讲结果，要吃苦耐劳，需要每个人都能像独立作战。这
样的团队，不“土匪”能行么？所以滴滴是一个典型的运营导向的企业，也很喜 欢用重地面部队的方式来进行业务开拓。 而 UBER，一个信仰技术的团队，一个来自“高大上”的美国的外企，在中国
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果：
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果：
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
有分析人士认为，熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者，从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜，是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
企业并购后的文化冲突与整合机制研究
企业并购后的文化冲突与整合机制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化冲突往往是一个关键的挑战。
如果不能有效地处理这些文化冲突，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
因此，深入研究企业并购后的文化冲突与整合机制具有重要的现实意义。
一、企业并购后文化冲突的表现形式（一）价值观的差异不同企业在长期的发展过程中形成了各自独特的价值观。
这些价值观反映在企业的经营理念、管理风格、决策方式等方面。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和谨慎的企业并购后，在新产品研发、市场拓展等决策上可能会产生严重的分歧。
（二）管理模式的不同企业的管理模式包括组织结构、管理制度、流程规范等。
并购后，双方在这些方面的差异可能导致管理混乱。
比如，一家采用集权式管理的企业与一家倾向于分权式管理的企业合并，在权力分配、决策流程等方面需要进行艰难的调整。
（三）员工行为习惯的差异企业文化会影响员工的行为习惯，包括工作方式、沟通风格、团队合作等。
当来自不同文化背景的员工在一起工作时，这些差异可能引发冲突。
比如，有些企业鼓励员工独立工作，而有些企业则强调团队协作，这可能导致员工之间的误解和矛盾。
（四）物质文化的冲突物质文化包括企业的标识、工作环境、福利制度等。
并购后，企业可能需要统一这些物质文化元素，但在过程中可能会遇到员工的抵触。
例如，改变企业的标识可能会让原有的员工感到对过去的归属感丧失。
二、企业并购后文化冲突产生的原因（一）并购双方的行业背景和发展历程不同不同行业的企业往往具有不同的文化特点。
例如，制造业可能更注重严谨和规范，而互联网企业可能更强调创新和灵活。
此外，企业的发展历程也会塑造其文化。
一家历史悠久的企业可能形成了较为保守的文化，而一家新兴企业可能更具冒险精神。
（二）地域差异不同地域的企业受到当地文化、风俗习惯、法律法规等因素的影响，形成了具有地域特色的企业文化。
企业并购后的文化冲突及整合
企业并购后的文化冲突及整合在过去的一百多年里，全球己经出现了五次较大规模的并购浪潮。
企业并购的蓬勃发展，使得并购正日益成为企业快速成长的一种重要方式和手段。
对于身处绝境的企业来说，有效的并购可以使垂死挣扎的企业绝处逢生：对于业绩下滑的企业来说，合理的并购可以使步履蹒跚的企业再创新高：对于平稳发展的企业来说，成功的并购可以使毫无生色的企业更创辉煌。
并购正日益成为企业的一种职能，并购的这种职能化趋势己经引起了理论界的高度关注。
作为企业快速扩张的市场经济手段，企业并购能够促使企业在市场经济规则下分化与重组，催育了大型企业、跨国公司的壮大和发展。
在经济全球化、市场一体化、资本证券化的世界经济大潮中，企业并购活动风起云涌，航空业、金融业、制造业、服务业等领域中涉及资产数额巨大的购并事件时有发生，甚至愈演愈烈。
并购的出现和发展有着深刻的必然性，它是经济全球化的必然结果。
在并购活动中，人们关注最多的是并购整合问题。
然而，随着并购事件的不断增多，传统并购整合方法往往无法保证并购活动的最终成功。
越来越多的并购失败实例向现有并购整合理论提出了挑战，这要求我们必须重新审视并购整合理论，对现有并购整合理论进行完善补充，从而为企业并购提供新的核心保障。
我国企业，在面临着转型阶段，结构调整任务异常艰巨和加入WTO后，来自境外跨国公司的严峻挑战的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大、做好、做强。
因而我国企业将出现大规模的企业并购浪潮。
在并购企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，如何融合这些异质文化，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。
而对并购后企业文化冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营的一个重要客观基础。
本文依托企业并购以及企业文化的理论，回顾并购的历史与发展以及各国企业涉足跨国并购的情况，从深入的分析中得出整合在企业并购中所发挥的至关重要的作用。
本文作者认为企业在并购中尤其要重视文化整合，因为这是传统上只对组织架构进行整合的并购理论的有益补充，最终目的是令企业领导者们既注重“硬件”问题——组织结构和技术，又注重“软件”问题——文化整合。
企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析
集团经济研究2006? 10月上旬刊（总第208期G RO U P E CO N O M 丫一、前言随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。
当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择一一—企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。
但是历史的经验说明，企业并购不易成功。
美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。
二、企业重组中的文化冲突企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。
因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。
这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响。
一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。
另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。
可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。
三、文化警察”的启示“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。
贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析,80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。
可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
思科的并购战略主要考虑五方面因素，其中之一就是并购对象文化与思科文化的兼容性，而且，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
企业文化讲义课件(PPT 46页)
企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。企业文化对企业长期经营
日本经济崛起之谜
在战后短短的30年内,日本发展成为仅次于美国的世界第二经济大国， 日本经济的迅速崛起成为20世纪经济史上最震撼人心的事情。
日本经济崛起靠什么？ 优秀的企业文化。
日本人不但注重“硬件”方面的管理，更注重“软件”方面，即企业 中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的 向心力、企业中的人际关系等等。可以认为，战后日本经济的高速发 展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关， 正是这些优秀的企业文化推动日本企业实现“以人为中心”的经营， 使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整 生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力 地为实现企业目标而努力奋斗。正如IBM公司董事长小托马斯·沃森所 说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经 济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。
业绩有重大用，这个作用不是促进，而是直接提高。
11年的考察期间的结论如下页图表所示：
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
总收入平均 增长率
员工增长
公司股票 价格
公司净收入
重视企业文化 的公司
682％
282％
901％
756％
不重视企业文化的 公司
166％
36％
74％
1％
案例1：英特尔以文化为本的经 营之道
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
重组中企业文化冲突与融合的策略
重组中企业文化冲突与融合的策略一、企业文化的重要性与重组背景企业文化是企业的灵魂，它不仅反映了企业的价值观、行为准则和经营理念，还对员工的行为和决策产生深远影响。
在企业重组过程中，企业文化的冲突与融合尤为关键，因为重组往往涉及不同企业文化的碰撞和整合。
重组可能由并购、合并或调整引发，其目的通常是为了实现资源优化、市场扩张或管理效率提升。
1.1 企业文化的内涵与作用企业文化包括了企业的使命、愿景、以及行为规范等多个方面。
它对内能够增强员工的归属感和忠诚度，对外则能够塑造企业的品牌形象和市场地位。
企业文化的核心作用在于引导员工行为，形成一种内在的驱动力，推动企业向着既定目标前进。
1.2 重组的动因与影响企业重组是企业发展过程中的一种行为，它可能出于对市场变化的响应、对内部资源的重新配置或对组织结构的优化。
重组带来的影响是多方面的，包括组织结构的调整、管理层的变动、员工心态的波动等。
在这一过程中，企业文化的冲突与融合尤为显著。
二、重组中的企业文化冲突在企业重组过程中，由于不同企业具有不同的历史背景、管理风格和价值观，企业文化的冲突在所难免。
这种冲突可能表现为理念上的分歧、行为习惯的不同以及沟通方式的差异等。
2.1 理念与价值观的冲突不同企业文化中的核心理念和价值观可能存在根本性的差异。
例如，一个注重创新和灵活性的企业与一个强调稳定和规范的企业合并时，双方在经营理念上的冲突可能会导致决策分歧和团队矛盾。
2.2 行为习惯与工作方式的冲突企业重组后，员工需要适应新的工作环境和工作方式。
原有的行为习惯和工作流程可能与新的企业文化不兼容，导致工作效率下降和员工抵触情绪。
2.3 沟通与决策的冲突沟通方式和决策机制在不同企业文化中可能存在显著差异。
重组后，如果未能及时建立有效的沟通渠道和决策流程，可能会导致信息传递不畅和决策延误。
三、企业文化融合的策略面对重组中的企业文化冲突，企业需要采取一系列策略来促进文化的融合，确保重组的顺利进行和企业的长远发展。
第六章 企业文化的冲突与整合
沟通中断
非理性反应
怀恨心理
4.企业文化冲突的管理
Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突
1 2 3
• 重视双方文化
• 明晰双方文Adler)的观点
凌越 妥协 融合
•指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者 的角色，
• 指两种文化的折衷与妥协
1.企业文化冲突的内涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能
和力量释放过程中由于差异而引起的互相 冲撞和对抗的状态。
企业文化冲突：企业文化发展过程中不同
特质的文化在相互接触、交流时产生的撞 击、对抗和竞争。
2.企业文化冲突的特征
非线性 全面性
间接性 交融性
内在性
持续性
客观性
渐进性
自发性
3.企业文化冲突的表现
文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化 的进程，需要双方互动地做出一体化的决定 ，通常会让双方得到，同时也要求双方做出 一定牺牲 指几个不同企业在文化上依然保持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用 新的文化。这种模式可能导致最高水平的风 险，因而可能是最难管理的
注意：
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目标企业中的和谐统一；
整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，
最后才是精神文化的磨合；
整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整 合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精 神文化被目标企业的员工接受。
思考题：
第六章 企业文化的冲突与整合
本章内容提要
企业文化冲突及类型 企业文化冲突的形成及管理 企业文化整合
企业文化-4冲突与整合ppt课件
“二的三次方〞中把“东风和日产两个公司相互学习〞作 为这一方案的基石。而相互学习的前提就是“克己〞。中 村克己说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学 会容忍对方的缺陷。
▪ 〞经过双方的克己、沟通，2005年，<东风日产行动纲领>
确立了“共创价值共谋福祉〞的企业使命，“一切以东风 有限的利益为最高利益〞凝聚为企业的共同纲领。
一、2.企企业业文文化化冲冲突突及的类特型征
非线性
间接性 继续性 渐进性
交融性
全面性 内在性 客观性 自发性
一、3.企企业业文文化化冲冲突突及的类表型现
制度文化的冲突 价值观的冲突
冲突
显性文化的冲突
运营思想和运营方 式的冲突
人力资源管理的 冲突
一、4.企企业业文文化化冲冲突突及的类类型型
企业传统文化与现代文化的冲突
分别 方式
指几个不同企业在文化上依然坚持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏 方式
破坏方式呵斥文化个性的破坏，又回绝采 用新的文化。这种方式能够导致最高程度 的风险，因此能够是最难管理的
5.企业文化整合的本卷须知
留意：
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目的企业中的调和一致
平稳过渡 原那么
充分沟通 原那么
专人担任 原那么
求同存异 原那么
系统整合 原那么
二、 企业文化整合
企业文化整合的测评
4.企业文化整合方式
同化 方式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一 个文化群体的个性、文化和实际的过程
如何处理企业文化冲突和整合
如何处理企业文化冲突和整合当一家公司要进行企业文化整合时，往往会遭遇文化冲突的问题。
文化冲突会对企业的发展和团队的凝聚力造成严重影响。
因此，如何解决企业文化冲突及整合企业文化成为了每个企业必须解决的难点。
首先，要了解企业文化的本质。
企业文化是指企业内部人员所共同认同的、表现为企业行为方式、管理风格、组织形式、精神价值及其它元素的一种内在因素。
不同的企业、不同的行业，其文化的体现和不同特点也会各有不同。
如果企业本身已经建立了较为成熟的文化建设，那么企业在整合文化过程中也会相对简单一些。
其次，要了解企业在整合文化时要面对的挑战。
文化整合不仅涉及到组织结构的调整、员工队伍的调配，以及工作制度的统一，还涉及到企业的价值观念、经营理念等方面。
如果不同子公司之间、不同员工之间对企业的认知有差异，那么在文化整合的过程中，难免会被视为文化冲突。
例如，由于不同区域间的文化差异，某些企业的分支机构可能会与总部的文化存在一定的差异。
如果这些文化差异不能得到合理的解决，那么这些分支机构就会成为企业文化整合的难点。
要缓解这种状况，企业需要采取以下措施。
一、建立企业文化平台企业的核心文化价值观念应该通过内部文化平台来进行传达和强化，这种平台可以是企业官网、内部论坛或者企业微信等等。
企业通过这种平台能跨地区、跨分公司进行文化传播，使得企业文化以更加高效而统一的方式传播，减少文化冲突的概率。
二、提高管理水平企业文化整合的成败除了在于文化匹配的程度外，还与企业的管理水平有很大的关系。
优秀管理者在文化整合过程中可以看到不同文化的优点，并充分利用各自的长处，达成更好的整合效果。
同时，企业的管理者也需要深入了解各分公司间文化差异的本质，并根据差异制定相应的解决方案。
企业管理水平的提高，不仅有利于文化整合，还有利于企业的发展。
三、完善考评机制在文化整合的过程中，需要制定一套较合理的考评体系，针对员工和各部门在文化整合上的表现制定具有可操作性的目标和指标。
企业并购中的文化冲突与整合
企业并购中的文化冲突与整合在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
在并购中往往容易出现企业文化的冲突。
下面店铺就来和你探讨企业并购中的文化冲突与整合。
企业并购中的文化冲突(一)价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。
由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。
当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。
特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。
因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
(二)行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。
当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。
首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置;最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
(三)习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。
企业文化冲突与整合
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
企业文化冲突与整合ppt课件
企业文化冲突的后果
决策低效率
沟通中断
极度保守
文化冲突不能给予及时 反应、妥善的处理，可 能造成的不良后果
非理性反应
组织涣散
怀恨心理
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16
第二节 企业文化的内部整合
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17
何为企业文化整合？
文化整合 就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化， 将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。
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10
AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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9
AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
主并购企业要避免以“战胜者”的姿态 进行文化整合
被并购企业要放弃“陈规陋习”，甘于“随 声附和”
33
上海贝尔公司的同化模式
PTIC
通过组 织调整 安排， 进行人 员的交 流和相 互渗透
在工作之余 多组织一些 双方人员共 同参加文化 娱乐活动， 并利用非正 式组织成员 之间的相互 联系，大家 尽快沟通和 交流。