华为以奋斗为本的先进管理理念
华为：艰苦奋斗的企业文化
华为：难点奋斗的企业文化引言概述：华为作为一家全球知名的科技公司，向来以来都以其难点奋斗的企业文化而闻名。
这种企业文化是华为成功的重要因素之一。
本文将从五个方面详细阐述华为的难点奋斗的企业文化。
一、自我驱动的员工1.1 高度责任感：华为员工具有高度的责任感，他们认识到自己的工作不仅仅是为了自己，还是为了公司和客户。
他们愿意承担更多的责任，为公司的发展贡献力量。
1.2 自我激励：华为鼓励员工自我激励，不仅仅依赖于外部的奖励和惩罚机制。
员工被激励去追求更高的目标，并不断提升自己的能力和技术水平。
1.3 创新精神：华为员工具有强烈的创新精神，他们不断尝试新的方法和技术，以提高工作效率和产品质量。
他们愿意接受挑战，并勇于面对失败。
二、追求卓越的品质2.1 严格的质量管理：华为注重产品和服务的质量，实施严格的质量管理体系。
他们从产品设计、生产创造到售后服务的每一个环节都进行严格的控制，以确保产品的可靠性和稳定性。
2.2 持续的技术创新：华为不断进行技术创新，投入大量资源用于研发和创新。
他们致力于提供先进的技术解决方案，以满足客户不断变化的需求。
2.3 用户至上的理念：华为将用户需求放在首位，致力于为用户提供最好的产品和服务。
他们深入了解用户需求，不断改进产品和服务，以提高用户满意度。
三、开放合作的态度3.1 与合作火伴共赢：华为秉持着开放合作的态度，与全球的合作火伴共同发展。
他们与供应商、客户、研究机构等建立密切的合作关系，共同推动科技创新和产业发展。
3.2 共享资源与经验：华为愿意与他人分享自己的资源和经验，以促进共同进步。
他们通过开放的合作模式，共享技术、知识和市场信息，实现互利共赢。
3.3 良好的沟通与合作：华为注重团队合作和良好的沟通，鼓励员工之间的交流和合作。
他们通过定期的会议和交流活动，促进团队之间的合作与协作，以实现共同的目标。
四、持续学习与成长4.1 学习型组织：华为鼓励员工不断学习和成长，将学习视为持续发展的重要手段。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非：为什么要坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”
任正非：为什么要坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”？版权声明：本文来源乔诺之声（ID：Geonol），不代表管理智慧立场。
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文| 任正非美编| 李秋杰编辑| 郝今歌导读：“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化，第一次提出是在2010年华为年度市场工作会议上。
这句话浓缩了华为成立30年来的管理理念。
很多人都知道这句话，很多企业也“比葫芦画瓢”号召员工要奋斗、要以客户为中心。
东施效颦，丑态百出，世人只知道这是华为坚持的企业文化，但并不知道其产生的背景。
本文是一篇任正非的讲话，对于什么是“以客户为中心、以奋斗者为本”，为什么华为会坚持这个文化不动摇，有任正非本人详细的解读。
二十年来，我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲？以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。
我们要深刻地认识它，理解它。
1坚持以为客户服务好，作为我们一切工作的指导方针！二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅。
我们被迫接近了真理，但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说，他们应该做什么、不做什么，我们有什么好东西、你们应该怎么用。
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。
不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。
一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。
2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。
华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。
公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。
二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。
普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。
两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。
华为在价值分配上向奋斗者倾斜。
价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。
普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。
一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。
卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。
2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。
华为的理念创新与制度创新
Focus华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。
在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。
在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。
有人五年内得华为的理念创新文/田涛关键词：华为 任正非 理念创新 制度创新本刊特稿一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
以奋斗者为本的企业文化建设华为企业文化实践
以奋斗者为本的企业文化建设：华为企业文化实践导言企业文化是一个组织的精神和行为规范的基础，可以为企业的发展提供持久的动力和差异化的竞争优势。
华为是一家享誉全球的信息通信技术解决方案供应商，其独特的企业文化一直以来都是其成功的核心。
华为坚信，只有以奋斗者为本的企业文化才能鼓励员工不断突破自我，创新思维，并最终实现企业的永续发展。
本文将探讨以奋斗者为本的企业文化建设在华为的实践过程中的重要性和效果。
奋斗者文化的理念以奋斗者为本的企业文化是一个相对新兴的概念，它强调个人价值和发展，并鼓励员工追求卓越。
华为坚信，每个员工都有巨大的潜力和价值，企业的成功离不开每一个员工的努力和奉献。
在华为的文化建设中，奋斗者不仅仅指那些在竞争激烈的市场中充满激情、追求卓越的员工，还包括那些不断学习和成长、不断适应和创新的员工。
建设以奋斗者为本的文化：华为的做法1. 激发员工的激情和动力华为的文化建设中注重激发员工内在的激情和动力。
企业通过提供公平竞争的发展平台，为员工提供广阔的成长空间，鼓励员工追求卓越，并根据个人表现进行激励和奖励。
华为将每个员工视为一个机会，并追求员工和企业的共同成长。
2. 建立正向激励机制华为以奋斗者为本的企业文化建设中，建立了一套正向激励机制。
企业设立了多个激励奖励制度，如年度最佳员工奖、优秀团队奖等，通过这些奖励激励员工不断奋斗、追求卓越。
此外，在晋升和职位分配过程中，华为注重基于能力和贡献的公正评价，确保奋斗者得到应有的回报和机会。
3. 建立学习型组织华为积极构建学习型组织，通过培养和发展员工的技能和能力，激发员工的创新思维。
华为鼓励员工持续学习，提供各种培训和发展机会，为员工提供提升和发展的机会。
通过这种方式，华为不仅构建了一个学习型组织，也为企业的持续创新提供了源源不断的动力。
奋斗者文化的成效：华为的实践经验1. 员工忠诚度和归属感提升以奋斗者为本的企业文化建设使得员工对企业更有归属感和忠诚度。
以客户为中心,以奋斗者为本
以客户为中心，以奋斗者为本“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为最早提出的企业经营理念，随着华为的不断实践，这两条理念被很多经营者和管理者信奉并推崇。
“以客户为中心”自不必说，我们看到很多企业的使命、愿景、价值等理念的表述里通常都将客户置于首位，事实上，在互联网大背景下，越来越多的企业也实实在在地践行着“以客户为中心”的经营哲学，否则很可能会活不下去。
然而，我们也看到很多企业将“以奋斗者为本”作为一个噱头，抑或，企业一直在谈“以奋斗着为本”，本质上却在不断“剥削”奋斗者。
什么是“奋斗者”？至于企业，是指能够通过自己的努力与付出，不断为他服务的企业、客户创造实实在在的价值的人。
华为将员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为方方面面的制度都明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为事业中的中坚力量。
毋庸置疑的是，我们很多企业里都存在一般员工和有成效的奋斗者，与华为不同的是，很多企业在分配上不仅未突出“以奋斗者为本”的价值导向，其本质反而是不断“剥削奋斗者”，直到奋斗者愤然离开，或转化为一般员工。
所以我认为，企业越来越需要从机制上更公平地对待奋斗者，而不是“保护”低价值创造者，更不是“剥削奋斗者”。
生存之道：不奋斗就没有未来。
“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，市奋斗者得到合理的回报，只有奋斗才能活下去。
”华为是任正非个人生活非常窘迫的情况下成立的，古话说“置于死地而后生，陷于亡地而后存”，越是生活艰难，越是激发了他的斗志。
他将公司取名为“华为”，寓意“中华有为”，并原为中华的崛起而为之！他在人生最低落的时候，还能有如此胸怀，了不起！企业存在的理由就是创造价值。
任正非说：“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
《以奋斗者为本》重要观点
《以奋斗者为本》是华为公司的一本重要管理书籍，其重要观点包括以下几点：
1. 奋斗者是企业最重要的财富：企业应该重视员工的工作态度和奉献精神，鼓励员工积极进取、拼搏奋斗，将奋斗者视为企业最宝贵的财富。
2. 以客户为中心：企业应该始终坚持以客户为中心，不断满足客户需求，提升客户满意度。
这也是华为一直秉承的核心价值观之一。
3. 创新是企业发展的动力：企业应该鼓励员工敢于创新、勇于尝试，不断探索新的市场机会和商业模式。
只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 团队合作是实现共同目标的关键：企业应该注重团队合作，鼓励员工之间相互协作、共同成长。
只有通过团队协作，才能更好地实现企业的共同目标。
5. 企业文化是推动企业发展的精神力量：企业应该建设积极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，激发员工的归属感和创造力。
只有通过企业文化的建设，才能推动企业不断向前发展。
6. 高绩效是实现企业目标的重要保障：企业应该建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表现进行公正、客观的评价和激励。
只有通过高绩效的管理，才能确保企业目标的实现。
以上是《以奋斗者为本》的一些重要观点，这些观点对于企业的发展和管理有着重要的指导意义。
华为的企业文化.
华为的企业文化.华为是一家中国知名的科技公司，成立于1987年，并且已经在全球范围内拥有超过170个国家和地区的分支机构。
华为的企业文化，是该公司长期以来所强调的基础。
华为的企业文化包括“创新、艰苦奋斗、客户至上、诚信守约”等核心价值观，在华为公司内部得到了广泛应用，在全公司员工中树立了广泛认同。
创新是华为企业文化的关键要素之一。
华为公司一直强调创新，致力于建立开放、协作和创新的企业文化，以满足客户不断变化的需求。
华为公司采取先进的研究和开发方法，建立了全球最大的研发中心。
该中心包括10个集团级研发机构和45个地域性研发中心，并在全球范围内拥有约8万名员工从事研发工作。
艰苦奋斗是华为企业文化的另一要素。
华为公司一向强调奋斗，营造了敬业、进取、勤俭节约、敢为人先的企业文化氛围。
作为一家全球性公司，在不断发展和壮大的过程中，华为始终保持着强烈的拼搏精神，不断进步，始终保持对未知领域的挑战，并不断为客户提供更好的服务和更具竞争力的产品。
客户至上也是华为企业文化的核心价值之一。
华为通常将其目标设定为成为客户第一选择，回应客户的需求，不断提供出色的服务和产品。
华为公司在成立之初，对于顾客的需求就非常关注，对于顾客的解决方案采取“以人为本”的理念，为客户提供高质量的解决方案。
诚信守约是华为企业文化的末梢基础。
华为公司始终坚持诚实守信的原则，诚信为客户提供产品和服务。
华为公司一直遵守国际标准，保持自身的独立性和独立性，严格遵守行业规则和法律和法规，确保自身的商业活动具有诚信和公正性。
总之，华为公司深入贯彻先进管理理念，致力于打造一支高效、创新、合作、共同发展的员工队伍，而这一切都是建立在企业文化基础上的。
华为公司的高标准和优质产品、以及为顾客提供全方位的服务，再次证明了以创新为核心，坚持客户至上，并主张“与时俱进、勇于担当、追求卓越”的企业文化理念，是华为公司不断发展壮大、取得较大成功的必要条件。
华为企业文化与管理的关系
华为企业文化与管理的关系华为作为全球著名的信息和通信科技（ICT）解决方案供应商，自成立伊始便始终注重企业文化的建设和管理，这对于华为不断成长壮大起到了十分重要的作用。
本文将从华为的企业文化和企业管理两个方面来探讨它们之间的关系。
华为企业文化华为的企业文化可以概括为“以客户为中心、以奋斗者为本”，旨在实现“连接世界的愿景”。
这个愿景来自任正非创始人的创业理念。
华为认为，只有不断提供优质的ICT解决方案，才能真正为客户服务，只有拥有一支充满激情和奋斗精神的员工队伍，才能实现公司长久发展的目标。
除此之外，华为的企业文化还包含“实事求是”、“团队合作”、“追求卓越”、“顾客第一”等价值观。
这些价值观在整个企业文化中起到了重要的主导作用，每一位华为员工都要协助推动公司不断向这些目标靠近。
华为团队内部的沟通也是企业文化的一部分。
华为通过各种途径，如电子邮件，即时通信，定期会议和发行内部通讯杂志等，让信息得以畅通流动，同时也营造了一个谦虚、开放的企业文化氛围。
因此华为的员工都敢于分享他们的看法和经验，无论是对公司或客户的建议，还是开发最新技术的提示。
华为企业管理华为的企业管理也是企业文化的重要组成部分。
与其它企业不同的是，华为拥有全球分布式的研发团队和售后服务团队，员工数量超过20万。
因此，华为必须建设一种特定的企业管理模式，以确保公司各部门的分工和合作能够正常运作。
华为的企业管理可以概括为“自我打破”、“区分业务和管理”、“极简主义”、“基于客户的组织”等。
这些原则在整个企业管理体系中起到了引领作用，推动公司不断前行，例如所有的职位晋升都是基于员工的工作能力和成就，与其他因素无关。
同时，华为管理层也非常注重员工的培训和发展，以确保员工拥有足够的知识和技能去完成公司的业务。
在这方面，华为的管理模式非常有特色，如将所有员工逐级赋予更多的自主权，每个员工都有自己的工作任务和KPI绩效考核机制，同时鼓励员工参与到公司的创新活动中去，从而激发员工的工作激情和创造力。
华为以奋斗者为本读书心得体会(27篇)
华为以奋斗者为本读书心得体会（27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会（精选27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会篇1一是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。
任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。
由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。
差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。
从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。
二是加强团队合作，发挥团队合力。
“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。
华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。
可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。
因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。
华为以奋斗者为本读书心得体会篇2《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。
华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。
在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。
以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。
通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。
华为高效管理法-以奋斗者为本
华为高效管理法-以奋斗者为本新东方创始人俞敏洪说了一段话：“凡是我身边想要出国的人，只要坚持，最后没有走不了的。
真正走不了的人是联系了一年或者两年就放弃了的。
一两年在你的生命长河中算什么？为了一个伟大的目标，我们努力个三五年并不算长。
”对于过往，任正非回忆道：“公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。
”为了保证奋斗者的利益，华为进行了人力资源管理变革，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
目的在于建立一支规模宏大、能英勇奋斗、不畏艰难困苦、可以创造成功的干部员工队伍。
任正非曾表示：奋斗就是付出，付出了才会有回报。
多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。
公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
任正非希望，要通过获取分享制让“诺曼底登陆”和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益。
股东作为财务投资者，拿到合理的回报是理所当然的事情，但华为股票之所以值钱，与华为的奋斗者们有着密切的关系，没有他们的努力工作，华为就没有项目，股票就会是废纸。
因此，任正非还提出要敢于打破固有金字塔模型的束缚，向奋斗者倾斜，并且要敢于破格提拔具有贡献、责任、牺牲精神的奋斗者。
“以奋斗者为本”并非无差别对待，一个企业中应该存在客观的差距。
“没有水位差，就不会有水的流动；没有温度差，风就不能流动；就算是机器人，机器人还有温差，对吧？人和人的差距是永远存在的。
”因此，任正非要求所有的华为人对自己做出正确的判断，“当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。
华为管理体系分享
华为管理体系分享华为的管理核心思想就是尊重常识、尊重科学，首先介绍一下华为遵守的三大常识和三大理论：第一个商业常识，以客户为中心就是常识，客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你围绕客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。
第二个人性常识，就是以奋斗者为本。
给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。
我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。
第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。
把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。
华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。
而三大理论呢？第一个是物理学，华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。
第二个是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减……第三个是进化论，适者生存。
企业是一个有机体，你如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，你的生存周期肯定会短。
所以华为1999年开始有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，变革常态化，我们还有几百人上千人变革管理的队伍，不断更新公司的流程和组织。
这样公司才能够持续的发展，这三大常识三大科学就是华为管理思想的基础。
而在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。
“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。
“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。
管理体系是什么东西？大的方面我们可以把它列五到六个。
首先是做什么？就是战略到执行体系。
年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。
以奋斗者为本读后感悟
以奋斗者为本读后感悟1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。
华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。
“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。
好干部要尽心，尽力不是好干部。
华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。
联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。
任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略；基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要有危机感，能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。
解密华为人力资源管理
1级：追求更好 努力将工作做得更好，或 达到某个优秀的标准。
2级：挑战目标 为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些
目标而付诸行动。
3级：敢冒经过评估的风 险
在仔细权衡代价和利 益、利与弊的基础上 作出某种决策，为了 获得更大的成功，敢
于冒险。
人力资源招聘导向：五项基本素质
韧性
坚韧性是指能够在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚 韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的 敌意时保持冷静和稳定的情绪状况；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外 界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
整体分析和处理。 将所学到的复杂概念 及方法加以修改并灵活
运用以适应具体情况。
3级：深入浅出 将复杂的情况或观 点简单化，通俗化， 能够清晰有效地解释。 能把各种想法，问 题及观察的结果“拼 装”成清晰好用的说
明。
人力资源招聘导向：五项基本素质
影响力
施加影响是一种试图去说服、劝服、影响或给他人（个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说 话者的观点的行为特征。主观上必须具有让他人接受自己的想法的愿望，客观上个人并没有权利将 自己的意愿强加给别人。
解密华为人力资源管理
HR大讲堂
引言
“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功” ——任正非
华为发展的四个阶段
目录
1、华为公司人力资源管理的核心理念 2、以客户为中心、以奋斗者为本的人力资源管理 ➢ 找对优秀的人 ➢ 建立科学的绩效评价体系 ➢ 如何让听得见炮火的人指挥战斗 ➢ 选好干部 ➢ 分好钱
全面汇报：有效激励各价值创造要素
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全 退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
“以客户为中心 以奋斗者为本”读后感3篇
“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇“以客户为中心以奋斗者为本”读后感1近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：一、《以客户为中心》有三个基本要点：第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为进展的原动力；其次，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户制造长期价值，关心客户获得胜利。
而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得胜利，成就自己；第三，为客户供应有效服务，不追求华为的利益最大化。
要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实呈现。
以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。
我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。
我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。
我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被哄骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财宝和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
其次，只有奋斗者才是企业的真正财宝，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三，华为的奋斗观：为客户制造价值的任何微小活动，在劳动的预备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过风光的生活。
华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过风光生活。
第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。
第六，“以奋斗者为本”肯定要有制度保障。
以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。
员工向雷锋学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，制造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。
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下篇：干部的使命和责任
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
下篇：干部的使命和责任
1、全力创造价值 2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
上篇：全力创造价值
5.价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技 术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步， 加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理， 人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有 一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
下篇：对干部的要求
1.干部要长期艰苦奋斗
• 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 • 干部要聚焦在工作上 • 我们腐败最主要的表现就是惰怠
下篇：对干部的要求
2.要有敬业精神和献身精神
• 考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能 • 干部要敢于负责 • 干部建设的核心问题是做实
下篇：对干部的要求
上篇：全力创造价值
3.价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。
• 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在 加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。 一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工， 无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于 成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中 现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战 略思维能力，要跳出技术思维圈子。
上篇：全力创造价值
4.价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。 • 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时
5.用人所长，不求全责备
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。当然道 德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的 责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设， 保证公司持续有效增长的重要战略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。为客户服务是华 为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、 价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就 会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服 务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应 这个时代的发展。
下篇：干部的选拔与配备
6.干部选拔的关键行为标准
• 品德与作风是干部的资格底线。 • 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。 • 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。
代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的 组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部， 激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品 和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的 进攻，形成狼狈之势。
下篇
华为干部政策
4、干部的使命与责任 5、对干部的行为与作风要求 6、干部的选拔与配备 7、干部的使用与管理 8、干部队伍的建设
下篇：干部的使命和责任
4.1干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 4.3带领团队实现组织目标 4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 4.6开展组织建设，帮助下属成长
下篇：干部的使命和责任
1.干部要担负起公司价值观的传承
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判 • 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 • 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
下篇：干部的使命和责任
2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
• 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 • 效益提升的基础是有效增长 • 只有敢于胜利，才能善于胜利
以奋斗者为本
内容结构
上篇
创造价值 评价 分配
u 全力创造价值 u 正确评价价值 u 合理分配价值
下篇
华为干部政策
u 干部的使命和责任 u 对干部的要求 u 干部的选拔与配备 u 干部的使用与管理 u 干部队伍的建设
上篇
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
6.开展组织建设，帮助下属成长
• 领袖就是服务 • 发现人才，培养人才 • 均衡开展组织建设，抓短木板 • 拉不下情面进行管理的干部不是好干部 • 要改变简单粗暴对待下级的作风
下篇：对干部的要求
5.1干部要长期艰苦奋斗 5.2要有敬业精神和献身精神 5.3用人五湖四海，不拉帮结派 5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.7要有自我批判的精神 5.8保持危机意识，惶者生存 5.9个人利益服从组织利益
3.优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
下篇：干部的选拔与配备
4.优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
下篇：干部的选拔与配备
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方 案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、 低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
上篇：全力创造价值
2.价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的 可持续发展，归根结底是满足客户需求。
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
下篇：干部的使命和责任
3.带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
下篇：干部的使命和责任
4.有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 高科技企业以往的成功，往往是失败之母 • 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
下篇：对干部的要求
9.个人利益服从组织利益
• 干部要以在大局为重 • 无私才能无畏 • 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
下篇：干部的选拔与配备
6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 6.2优先从成功团队中选拔干部 6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部 6.5用人所长，不求全责备 6.6干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和领导力素质 6.7干部配备的八项基本原则 6.8干部不是终身制，要能上能下
下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
下篇：对干部的要求
8.保持危机意识，惶者生存
上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
三个 原则
上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 利润 收入
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协 贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
上篇：正确评价价值
3.价值评价的误区
上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划